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華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 版權(quán)信息
- ISBN：9787121418211
- 條形碼：9787121418211 ; 978-7-121-41821-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)管理者、人力資源管理者；企業(yè)培訓(xùn)師、咨詢師；高校管理學(xué)專業(yè)教師和學(xué)生。華為干部管理做得好的四大要素 一是各級(jí)一把手高度重視，親自掛帥。把干部人才的培養(yǎng)放在比業(yè)務(wù)管理更重要的位置，從全局和戰(zhàn)略的高度建設(shè)干部隊(duì)伍。 二是各部門聯(lián)合推進(jìn)。人力資源部、華為大學(xué)、行政管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門等都在干部管理中承擔(dān)了各自的職責(zé)和角色。 三是讓干部培養(yǎng)成為各級(jí)干部的職責(zé)與例行工作。任正非要求公司各級(jí)干部要做好干部后備隊(duì)的培養(yǎng)工作，干部不是人力資源部門培養(yǎng)的，人力資源部門只做引導(dǎo)，每個(gè)部門每年都有輸送干部的任務(wù)，這也是部門的考核指標(biāo)之一。 四是建立了完善的干部管理體系。從干部的責(zé)任、使命，到干部的選拔、任用、培養(yǎng)、監(jiān)管等，全方位覆蓋了干部管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，為干部隊(duì)伍建設(shè)提供了強(qiáng)有力的保障和支撐。
華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 內(nèi)容簡(jiǎn)介
中學(xué)為體，西學(xué)為用，華為融合了東西方干部管理的思想精髓，造就了一支忠誠(chéng)擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)干部隊(duì)伍，助力華為獲勝。本書對(duì)華為干部管理的邏輯和方法進(jìn)行了全面的梳理，深入細(xì)致地闡述了華為干部管理體系，內(nèi)容涵蓋華為干部的使命與責(zé)任、干部選拔與任用、干部評(píng)價(jià)與激勵(lì)、干部后備隊(duì)伍建設(shè)、干部監(jiān)察管理等，同時(shí)融入了作者團(tuán)隊(duì)多年開展項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，以期提供落地方案，幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者解決在如何做好干部管理方面存在的問(wèn)題。
華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 目錄
目錄
第 1 章 干部的使命與責(zé)任
1．1 在華為當(dāng)干部是一種責(zé)任 3
1．1．1 企業(yè)對(duì)干部管理的普遍困惑 3
1．1．2 干部管理的核心是提高思想認(rèn)識(shí) 4
1．1．3 干部擔(dān)責(zé)的背后是一套科學(xué)機(jī)制 5
1．2 踐行和傳承公司核心價(jià)值觀 6
1．2．1 華為發(fā)展歷程與核心價(jià)值觀演進(jìn) 7
1．2．2 踐行核心價(jià)值觀，兌現(xiàn)組織承諾 10
1．2．3 做好傳幫帶，肩負(fù)起企業(yè)文化的傳承 12
1．3 聚焦客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 13
1．3．1 滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值 14
1．3．2 要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾 16
1．3．3 抓長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，促進(jìn)企業(yè)的商業(yè)成功 18
1．4 改善端到端的業(yè)務(wù)流程，抓效率提升 20
1．4．1 融入端到端的業(yè)務(wù)流程 20
1．4．2 不斷精進(jìn)，做好流程優(yōu)化工作 22
1．4．3 擁抱管理變革，建設(shè)流程化組織 24
1．5 均衡開展組織建設(shè)，抓能力提升 27
1．5．1 明確權(quán)責(zé)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 27
1．5．2 強(qiáng)化干部角色認(rèn)知，幫助下屬成長(zhǎng) 29
1．5．3 強(qiáng)化組織能力，激發(fā)組織活力 32
第 2 章 干部的標(biāo)準(zhǔn)
2．1 核心價(jià)值觀是衡量基礎(chǔ) 37
2．1．1 干部是與價(jià)值觀高度契合的同心人 37
2．1．2 將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為制度規(guī)范，塑造干部隊(duì)伍 39
2．1．3 通過(guò)關(guān)鍵事件，來(lái)判斷與價(jià)值觀的匹配性 41
2．2 品德與作風(fēng)是干部選拔資格底線 43
2．2．1 遵從商業(yè)行為準(zhǔn)則與道德操守 43
2．2．2 不符合品德要求的要一票否決 45
2．2．3 干部要耐得住寂寞，受得了委屈 47
2．3 績(jī)效是分水嶺和必要條件 48
2．3．1 績(jī)效前 25% 才可能被選拔為干部 49
2．3．2 將關(guān)鍵事件過(guò)程中的行為作為責(zé)任結(jié)果的
補(bǔ)充 50
2．3．3 給予工作機(jī)會(huì)，做出貢獻(xiàn)后再晉升 51
2．4 能力與經(jīng)驗(yàn)是持續(xù)成功的關(guān)鍵要素 52
2．4．1 干部四力是持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵 53
2．4．2 能力要以有成功產(chǎn)出的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)作為驗(yàn)證 57
2．4．3 不斷疊加實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建持續(xù)成功的能力 59
2．5 基于崗位適配的人才標(biāo)準(zhǔn) 61
2．5．1 定義不同崗位族的角色要求 62
2．5．2 厘清業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，進(jìn)行崗位畫像 64
2．5．3 結(jié)合通用標(biāo)準(zhǔn)，篩選匹配崗位的人才 65
第 3 章 干部的選拔
3．1 優(yōu)先從成功實(shí)踐中選拔干部 69
3．1．1 優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部 69
3．1．2 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)和一線艱苦地區(qū)選拔干部 70
3．1．3 優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察
和選拔干部 72
3．2 推行賽馬文化，選拔選秀干部 74
3．2．1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡 74
3．2．2 推行賽馬文化，讓年輕人沖出來(lái) 75
3．2．3 選拔一群敢于搶灘登陸的勇士 77
3．3 不拘一格降人才 80
3．3．1 選拔干部不是為了好看，而是為了攻占山頭 80
3．3．2 用人所長(zhǎng)，容人所短 82
3．3．3 干部曝光計(jì)劃，給予人才發(fā)展的機(jī)會(huì) 85
3．4 三權(quán)分立，分權(quán)制衡 86
3．4．1 建議權(quán) / 建議否決權(quán) 86
3．4．2 評(píng)議權(quán) / 審核權(quán) 88
3．4．3 否決權(quán) / 彈劾權(quán) 90
3．5 干部配備和任用原則 91
3．5．1 干部配備的基本原則 91
3．5．2 不虛位以待，跑步上崗 93
3．5．3 華為競(jìng)聘與選拔的實(shí)踐 95
第 4 章 干部使用與管理
4．1 干部是折騰出來(lái)的 99
4．1．1 讓干部主動(dòng)跳出舒適區(qū) 99
4．1．2 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，促進(jìn)干部成長(zhǎng) 100
4．1．3 激活個(gè)體，使組織長(zhǎng)期保持活力 103
4．2 加強(qiáng)干部的橫向流動(dòng) 106
4．2．1 通過(guò)輪崗管理激活干部隊(duì)伍 106
4．2．2 建立干部隊(duì)伍循環(huán)流動(dòng)機(jī)制 108
4．2．3 通過(guò)輪崗和下放管理來(lái)幫助干部成長(zhǎng) 110
4．3 激活組織，干部要能上能下 111
4．3．1 干部不是終身制，高級(jí)干部也要能上能下 112
4．3．2 任期屆滿，通過(guò)述職報(bào)告接受評(píng)議 114
4．3．3 面對(duì)挫折永不言棄，燒不死的鳥是鳳凰 116
4．4 不合格干部要末位淘汰 119
4．4．1 績(jī)效不達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，干部要降職 119
4．4．2 降職的干部一年內(nèi)不準(zhǔn)提拔使用 120
4．4．3 末位淘汰要靜水潛流，持續(xù)、例行開展 122
4．5 走“之”字形成長(zhǎng)道路 124
4．5．1 加快干部流動(dòng)，使之呈“之”字形成長(zhǎng) 124
4．5．2 完善干部的“之”字形成長(zhǎng)路線 126
第 5 章 干部培養(yǎng)與能力發(fā)展
5．1 堅(jiān)持自我優(yōu)化，成為組織資產(chǎn) 131
5．1．1 聚焦作戰(zhàn)需要，精準(zhǔn)賦能 131
5．1．2 對(duì)自己負(fù)責(zé)，堅(jiān)持自我成長(zhǎng) 132
5．1．3 自我優(yōu)化，成為公司的資本 134
5．2 構(gòu)建關(guān)鍵崗位的學(xué)習(xí)地圖 136
5．2．1 基于戰(zhàn)略和人才特點(diǎn)選取關(guān)鍵崗位 137
5．2．2 構(gòu)建關(guān)鍵崗位的學(xué)習(xí)地圖 138
5．2．3 干部必須在寬度上不斷拓展自己 140
5．3 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的干部成長(zhǎng)模式 143
5．3．1 通過(guò)課堂培訓(xùn)學(xué)習(xí)應(yīng)知應(yīng)會(huì) 143
5．3．2 在實(shí)戰(zhàn)中提升關(guān)鍵能力 145
5．3．3 通過(guò)互動(dòng)交流收獲成長(zhǎng) 147
5．4 針對(duì)不同層面管理人員的賦能項(xiàng)目 148
5．4．1 后備干部項(xiàng)目管理培訓(xùn)班 148
5．4．2 基層干部角色認(rèn)知和在崗實(shí)踐項(xiàng)目 151
5．4．3 國(guó)家總經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目 152
5．4．4 華為干部高級(jí)研討班 154
5．5 用*優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人 156
5．5．1 華為導(dǎo)師制 156
5．5．2 領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)接班人 158
5．5．3 新上崗干部 90 天轉(zhuǎn)身計(jì)劃 160
第 6 章 干部評(píng)價(jià)與激勵(lì)
6．1 全方位評(píng)價(jià)干部 167
6．1．1 華為干部考核與評(píng)價(jià)的工具 167
6．1．2 以正向考績(jī)考能為主 168
6．1．3 抓住關(guān)鍵事件逆向考事 170
6．2 分層分級(jí)考核干部 171
6．2．1 高層關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展和長(zhǎng)期目標(biāo) 172
6．2．2 中高層兼顧中長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成和規(guī)劃的
落實(shí) 174
6．2．3 中基層關(guān)注短期目標(biāo)的達(dá)成和過(guò)程行為
規(guī)范 176
6．3 績(jī)效牽引，給火車頭加滿油 178
6．3．1 按貢獻(xiàn)拿待遇，采取差異化的薪酬策略 178
6．3．2 拉開差距，價(jià)值分配向優(yōu)秀人才傾斜 180
6．3．3 以業(yè)績(jī)論英雄，多勞多得 183
6．4 機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，把工作當(dāng)作報(bào)酬 185
6．4．1 提供發(fā)展計(jì)劃和關(guān)鍵崗位機(jī)會(huì) 186
6．4．2 通過(guò)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)牽引人才持續(xù)成長(zhǎng) 187
6．4．3 用表彰激勵(lì)，牽引員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 190
第 7 章 后備干部隊(duì)伍建設(shè)
7．1 全公司一盤棋建設(shè)干部梯隊(duì) 195
7．1．1 多部門聯(lián)合推進(jìn)后備干部梯隊(duì)建設(shè) 195
7．1．2 建立多梯隊(duì)、多梯次的人才管道 197
7．1．3 從梯隊(duì)人才到組織發(fā)展的全面規(guī)劃 198
7．2 面向未來(lái)培養(yǎng)后備干部 200
7．2．1 面向組織發(fā)展建立人才梯隊(duì) 201
7．2．2 干部隊(duì)伍建設(shè)要全力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展 203
7．2．3 強(qiáng)化資源池管理，激活沉淀人才 204
7．3 真戰(zhàn)實(shí)訓(xùn)組建戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì) 206
7．3．1 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的價(jià)值 206
7．3．2 通過(guò)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)循環(huán)賦能 208
7．3．3 轉(zhuǎn)人磨芯，選拔優(yōu)秀人才 209
7．4 干部繼任計(jì)劃與管理 211
7．4．1 解決干部繼任的四大風(fēng)險(xiǎn) 211
7．4．2 繼任人才梯隊(duì)的全面盤點(diǎn) 214
7．4．3 培養(yǎng)與發(fā)展繼任人才 216
第 8 章 干部的監(jiān)察管理
8．1 堡壘*容易從內(nèi)部攻破 221
8．1．1 華為*大的競(jìng)爭(zhēng)者是自己 221
8．1．2 鏟除平庸干部，保持組織戰(zhàn)斗力 223
8．2 工作作風(fēng)和生活作風(fēng)兩手抓 224
8．2．1 以企業(yè)核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)樹工作作風(fēng) 225
8．2．2 以道德遵從規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)樹生活作風(fēng) 226
8．2．3 腐敗就是毒藥，重拳嚴(yán)打內(nèi)部腐敗 228
8．3 強(qiáng)化自我教育和自省自查 231
8．3．1 不斷學(xué)習(xí)公司制度，建立紅線意識(shí) 231
8．3．2 以自律宣言強(qiáng)化干部的自律意識(shí) 232
8．3．3 堅(jiān)持自我批判，敢于自省自查 234
8．4 完善問(wèn)題預(yù)警機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制 237
8．4．1 適時(shí)動(dòng)態(tài)地了解干部群體現(xiàn)狀 237
8．4．2 對(duì)項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行問(wèn)責(zé)和監(jiān)督 240
8．4．3 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，適時(shí)溝通和有效處理 241
參考文獻(xiàn) 243
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華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 節(jié)選
第1章 干部的使命與責(zé)任 華為能取得今天如此大的成就，關(guān)鍵就在于打造了一支具有高度的使命感與責(zé)任感、敢于擔(dān)當(dāng)、能帶領(lǐng)組織前行的“火車頭隊(duì)伍”。華為明確干部擔(dān)負(fù)著傳承價(jià)值觀、發(fā)展業(yè)務(wù)、帶領(lǐng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、推動(dòng)公司管理改進(jìn)的使命與責(zé)任。對(duì)此， 華為內(nèi)部有一個(gè)非常形象的說(shuō)法：“布陣，點(diǎn)兵，陪客戶吃飯。” 布陣就是傳承價(jià)值觀，進(jìn)行戰(zhàn)略部署和組織建設(shè)；點(diǎn)兵就是識(shí)人、用人和激勵(lì)人；陪客戶吃飯，就是傾聽和滿足客戶需求， 為公司創(chuàng)造價(jià)值。 帶著問(wèn)題閱讀： 1. 華為用這樣的角色定位對(duì)干部進(jìn)行管理的考量是什么？ 2. 華為干部是如何踐行和傳承價(jià)值觀的？ 3. 華為干部是如何洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的？ 4. 華為干部是如何推進(jìn)公司管理改進(jìn)的？ 5. 在組織建設(shè)中，干部如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)能力提升？ 6. 我們（企業(yè)）學(xué)習(xí)華為干部的四大責(zé)任體系時(shí)，該怎么學(xué)? 1.1 在華為當(dāng)干部是一種責(zé)任 任正非強(qiáng)調(diào)：“在華為當(dāng)官要理解為一種責(zé)任，一種犧牲了個(gè)人歡愉的選擇，一種要做出更多奉獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)官才知責(zé)任大，才知擔(dān)子重。只有肩負(fù)重任，繼往開來(lái)，才會(huì)豪情滿懷。” 1.1.1 企業(yè)對(duì)干部管理的普遍困惑 我們?cè)跒槠髽I(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些這樣的現(xiàn)象： ????明知道干部無(wú)法勝任當(dāng)前崗位，但又無(wú)法更換； ????干部能上不能下，老干部無(wú)法安放； ????有的干部不愿意培養(yǎng)自己的接班人，認(rèn)為培養(yǎng)接班人對(duì)自己是威脅，很可能被接班人替代； ????在跨部門協(xié)作時(shí)，有的干部只關(guān)心自己部門的事情，沒(méi)有起到與其他部門主動(dòng)協(xié)調(diào)的作用，甚至讓部門同事也拒絕與其他部門協(xié)同工作； ????有的干部在把握錄選員工大權(quán)時(shí)，把自己的親屬及相關(guān)人員招錄進(jìn)來(lái)，而不管他們有沒(méi)有足夠的勝任力； ????有的干部面對(duì)問(wèn)題時(shí)“怕”字當(dāng)頭，總是將自己的責(zé)任推給上級(jí)或下級(jí)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，把新問(wèn)題堆成了“老大難”，使小問(wèn)題累積成了大問(wèn)題； ????對(duì)干部的考核和監(jiān)管不力，干部貢獻(xiàn)無(wú)法評(píng)價(jià)。
華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 作者簡(jiǎn)介
王旭東 資深管理咨詢專家、服務(wù)交付管理專家。華為公司全球技術(shù)服務(wù)部原副總裁、華為亞太地區(qū)部原副總裁。擁有17年華為多部門、多崗位經(jīng)驗(yàn)。在華為總部、國(guó)內(nèi)代表處及海外多個(gè)片區(qū)、代表處任職。在項(xiàng)目管理、人力資源管理、市場(chǎng)拓展、客戶服務(wù)等方面有跨領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，是同時(shí)具有戰(zhàn)略高度和落地深度的專家型管理者。對(duì)企業(yè)文化建設(shè)、經(jīng)營(yíng)體系優(yōu)化、人才發(fā)展、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)機(jī)制有深度研究，為數(shù)十家上市公司和創(chuàng)新型發(fā)展中企業(yè)提供深度咨詢服務(wù)。
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