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重新定義管理:從管控到賦能 版權信息
- ISBN：9787516423820
- 條形碼：9787516423820 ; 978-7-5164-2382-0
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
重新定義管理:從管控到賦能 本書特色
10大組織賦能機制 20個核心實戰謀略時代快速發展，技術日新月異，行業加劇演變，市場愈發挑剔，多樣化、個性化的時代需求，挑戰著管理者的固有認知與經驗，傳統管理模式正亟待一場變革和重塑。不破不立，陳維銀老師的這本書提出變“管控”為“賦能”，就是要充分激發組織全鏈條活力，實現企業全員的價值提升，成就集體與個體的價值共鳴，對現代企業管理者有積極的意義。 ○當前技術推動企業組織加速變革，傳統的管理模式發生了顛覆性的變化。管理已不再是簡單組織內部的溝通與有序化的運營維護，后互聯網時代的組織革命正在裂變，重新定義管理是當下組織進化的一個重要課題。陳維銀老師的這本書深度賦能企業組織，為管理者開啟了新思路。——當當、早晚讀書創始人 李國慶○管理理念總是隨著時代的變化而變遷，信息時代的新技術推動組織運營模式不斷地裂變，而企業變革的核心要素正是管理的變革。陳維銀基于在企業的實戰和多年企業咨詢培訓經驗，筆耕數載，提出管理即是賦能的觀點，很有新意。這本書吻合互聯網時代的需要，值得推薦。——中國科學技術大學管理學院教授 王榮森○企業組織不斷地演化，管理模式的變革也呼之欲出，重新定義管理具有調度的迫切性。這本書從道法術上全方位詮釋組織管理變革與賦能，是一本不錯的書。——清華大學教授 楊建強
重新定義管理:從管控到賦能 內容簡介
后疫情時代，組織裂變加快，從互聯網到物聯網，從PC端到移動終端，從大數據到人工智能，新概念、新技術層出不窮。傳統行業被互聯網企業及智能化商業模式所顛覆，創業門檻越來越高，那些缺乏核心競爭力的企業逐漸消亡。新生代員工成為企業的主力，流動性大，心情主宰著工作成效。面對新時代，企業該以怎樣的思維去變革適應新情況、新特點呢？從谷歌到阿里巴巴等大型企業變革趨勢與成果來看，從管控到賦能是這個時代管理變革正確的打開方式。本書即聚焦于企業如何通過賦能來變革管理，贏得未來。
重新定義管理:從管控到賦能 目錄
上篇 從管控到賦能，新時代管理的基本邏輯
**章 從管控到賦能：對傳統管理方式的顛覆
1.賦能——未來組織管理*重要的原則
2.時代發展，世界級企業紛紛調整管理方式
3.現實困局：新生代員工不懼權威，抗拒約束和管控
4.創新需要：傳統的管控式KPI考核已不合時宜
5.從谷歌看如何運營賦能
6.管控和賦能到底有什么不同
7.互聯網時代，自激勵是創造者的特征
8.從激活個體到激活組織
第二章 管理變革：如何賦能并激活員工的創造力
1.未來機器人可代替人的工作，但缺乏創造力
2.賦能管理體系：管理者要用賦能激活員工
3.賦能管理體系：讓員工從勝任到創造
4.不僅是給員工一個崗位，更是給他一個平臺和機會
5.賦能管理的核心是要做好五件事情
6.從勝任力到創造力，如何給員工設計角色
中篇 賦能個體和組織，聚焦企業內部管理
第三章 領導者自我賦能：共同應對組織未來的挑戰
1.領導者自我賦能的價值
2.控制型領導常見的幾個誤區
3.領導者如何自我賦能
第四章 賦能員工：讓管理回歸以人為本
1.起心動念：讓下屬過上更好的生活，更有能力
2.共同愿景：讓團隊成員找到工作的意義和價值
3.彈性授權：多種授權交叉使用
4.領導導師化：師徒關系要強于上下級關系
5.工作氛圍：先處理心情再處理事情，一切為協作讓路
6.情感連接：與員工打成一片
7.勤“殺毒”，消除團隊中的負能量
8.互幫扶：創造人性化的工作環境
第五章 賦能組織：實現持續增長的關鍵
1.組織思維：形成持續增長的慣性
2.自驅變革：不斷否定自己，不斷超越自己
3.市場規律：永遠站在顧客那一端
4.強勁增長：具有管理不確定性的能力
5.組織心態：善于應對不確定的未來
6.組織作用：做好員工賦能的平臺
下篇 賦能系統，營造整體賦能管理環境
第六章 文化賦能：文化能激活個體，是一個企業的靈魂
1.文化是企業凝聚人才的重要載體
2.文化是讓能犯錯的人不想犯錯，制度是讓想犯錯的人不敢犯錯
3.文化無形中對員工進行了賦能
4.企業文化如何賦能
5.企業文化對組織成員的影響
6.文化賦能，需摒棄“度娘文化”
7.優秀企業以文化凝聚人心
第七章 戰略賦能：與員工分享戰略意圖，讓員工做事
…
第八章 會議賦能：會議的*終效果是讓員工更有斗志
展開全部
重新定義管理:從管控到賦能 節選
起心動念：讓下屬過上更好的生活，更有能力 很多保持健康態勢的公司，其領導者都特別注重員工的訴求，他們甚至本著這樣的心態建立公司，即創建一個平臺幫助員工實現夢想，順便實現自己的夢想！ 賦能型領導者激發員工成就感的一個有效策略，就是充分尊重員工的自主性。研究表明，成就需要是基于內在心理體驗的一種需要，其滿足來源于人們對所取得的工作績效的一種內在心理體驗。這種體驗包括兩種：一種是對工作成果中凝結的個人貢獻的體驗，一種是將個人貢獻與他人比較獲得的優勢體驗。通常來說，一個人獲得的自主性越大，個人在團隊中的地位越高，就越能體會到成就感。這就要求領導者在管理團隊的時候，一定要給予下屬充分的自主性，能放的權力一定要放，這樣，員工在完成任務的時候，就會有更多的實現自我價值的感覺。 傳統的管控型管理模式，往往是這也管那也管，事無巨細，吹毛求疵。這樣就導致員工的自主性沒地方發揮，他們被領導得束縛住了。在這種氛圍下工作的員工通常是感覺不到多少成就感的，所以他們的工作積極性也很差，他們中的大部分人基本上都是當一天和尚撞一天鐘。這樣的團隊顯然是沒有戰斗力的，當然也不會獲得持久的發展。 相反，在一些著名的大公司里，精明的老板總是會給予員工*大的工作空間，讓他們體驗主人翁的感覺，而自己只負責鼓勵和幫助員工。 微軟公司就是一家沒有官僚作風的公司。公司的領導者比爾??蓋茨充分尊重員式，放權給每一個人主導自己的工作。微軟的員工處處都能體會到一種人人平等的感覺，比如，微軟沒有“打卡”的制度，每個人上下班的時間基本由自己決定。在家公司里，資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，而且每個人的辦公室基本上都一樣大。 比爾??蓋茨實行“開門政策”，這就是說，公司的每一個人都可以找任何人談任何話題，當然，任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，一個新員工在開車上班時撞了比爾??蓋茨停著的新車。她嚇得詢問上司該怎么辦才好，上司告訴她只要發一個郵件向比爾??蓋茨道歉就行了。于是，她發了一封電子郵件給比爾??蓋茨，不到一個小時，對方便回信了，告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。 微軟公司不僅在一些細節上給予員工充分的權力，而且還鼓勵員工暢所欲言，對公司存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評和建議。比爾??蓋茨說：“如果人人都有提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”微軟因此開發了滿意度調查軟件，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老板等各方面做出回饋。所以，微軟公司的每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾??蓋茨和其他高層領導及人事都會仔細地研究每個組及其經理的結果，計劃如何改進。 比爾??蓋茨處處給予員工足夠的權力和尊重，使他的員工能夠獲得一種成就感，從而盡心盡力為公司工作，這是微軟公司強大的一個重要原因。
重新定義管理:從管控到賦能 作者簡介
陳維銀，企業管理研究者，賦能領導力提升導師，國際注冊管理咨詢師（CMC），多所知名高校MBA客座教授。陳維銀老師具有在不同企業文化中工作的經驗，從跨國企業到國內上市公司，積累了豐富的實戰管理經驗與實效管理技能，其多年來一直從事企業組織管理實踐的研究，授課深受企業的歡迎，是學院派中的實戰家、實戰派中的理論家。
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