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高潛人才:培養下一代領導者 版權信息
- ISBN：9787300297163
- 條形碼：9787300297163 ; 978-7-300-29716-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
高潛人才:培養下一代領導者 本書特色
這是一個加速變革的時代，組織面臨著諸多機遇和挑戰。越來越多的組織和管理者開始重視對內部人才，尤其是高潛人才的培養，以期他們能夠在未來帶領組織走向可持續發展之路。然而，在現實中，多數企業在這一方面的表現差強人意：在識別和選拔高潛人才方面，它們普遍依賴績效數據或主觀判斷；在培養高潛人才方面，它們依舊依賴傳統的課堂培訓和讓人才在工作中的自然成長的方式。 作為加速高潛人才成長的一種戰略性干預手段，實施高潛人才項目可以幫助組織從戰略需求出發，明確高潛人才標準，應用科學的測評方法選拔高潛人才，并以學員為中心，綜合運用多種發展方法，幫助他們在學習旅程中獲得加速成長，為新的領導角色做好準備，以實現及時且源源不斷地為組織輸送高質量領導人才的目標。
高潛人才:培養下一代領導者 內容簡介
近些年來，很多企業的領導梯隊出現了人才“青黃不接”的現象，這嚴重制約了企業的持續發展和變革轉型。本書作者基于北京智鼎管理咨詢有限公司近20年的人才管理實踐，對定義高潛人才以及高潛人才項目的設計、實施和評估進行了系統性論述，并提出了極具操作性的工具和方法，幫助企業高管和人力資源部門深入了解如何運用高潛人才項目培養下一代。
在本書中，作者提出：
·高潛人才項目是加速高潛人才成長的一種戰略性干預手段，是影響組織未來領導力發展的項目，需要組織專門設計和精心實施；
·明確高潛人才標準是開展高潛人才選拔和培養活動的前提，清晰的選拔流程和有效的測評方法有助于發現高質量的高潛人才；
·培養高潛人才有五種常用的方法，即課堂培訓、行動學習、導師指導和教練輔導、發展型任務和輪崗、測評反饋和個人發展計劃，組織可將上述方法整合為一個學習旅程，加速高潛人才成長；
·實施高潛人才項目有六個關鍵點，即贏得高層重視并使其參與其中、確保各方協調一致和密切配合、開好項目啟動會、調動學員的學習熱情、促進學習轉化、跟蹤并調整過程；
·對高潛人才項目進行評估，以判斷其投入產出的價值，發現項目實施過程中出現的問題，及時復盤總結，并進行糾偏和優化提升。
高潛人才:培養下一代領導者 目錄
第1章 高潛人才項目概要
實施高潛人才項目，加速人才成長
高潛人才項目的指導原則
第2章 高潛人才的標準
什么是高潛人才
高潛人才的標準
基于MAP人才框架的六個潛力因素
第3章 高潛人才選拔
高潛人才選拔的基本流程
高潛人才的測評方法
第4 章 需求分析和高潛人才項目的目標設定
為“卓越”畫像
需求分析
發展內容的確定
高潛人才項目的目標設定
第5 章 高潛人才發展方法論：EASE 模型
EASE 模型簡介
質變學習與領導力的垂直發展
用EASE 模型促進質變學習
第6 章 課堂培訓
不可或缺的課堂培訓
課堂培訓可以采用的學習活動形式
課堂培訓的補充學習方式
課堂培訓的講師來源
課堂培訓之后的跟進
EASE 模型在課堂培訓中的應用
自己組織課堂培訓還是去參加外部培訓
第7 章 行動學習
行動學習及其發展
高潛人才項目中采用行動學習的益處
行動學習項目的實施
行動學習的實例
EASE 模型在行動學習中的應用
第8章 發展型經歷
發展型經歷
發展型任務
輪崗
促進學員從發展型經歷中學習
EASE模型在發展型經歷中的應用
第9章 測評反饋與個人發展計劃
測評及其工具
反饋
制訂個人發展計劃
EASE模型在測評和個人發展計劃中的應用
第10章 導師指導與教練輔導
導師指導
教練輔導
EASE模型在導師指導和教練輔導中的應用
第11章 學習旅程設計
學習是一個旅程，不是一個事件
學習旅程的構成和設計
第12章 高潛人才項目的實施要點
贏得高層重視并使其參與其中
確保各方協調一致和密切配合
開好高潛人才項目啟動會，踢穩**腳
調動和保持學員的學習熱情
促進學習的轉化
過程的跟蹤和調整
如何確保高潛人才項目的成功實施
第13 章 高潛人才項目評估
對項目滿足各方期望程度進行評估
展現項目價值
項目復盤
學員再評價
參考文獻
實施高潛人才項目，加速人才成長
高潛人才項目的指導原則
第2章 高潛人才的標準
什么是高潛人才
高潛人才的標準
基于MAP人才框架的六個潛力因素
第3章 高潛人才選拔
高潛人才選拔的基本流程
高潛人才的測評方法
第4 章 需求分析和高潛人才項目的目標設定
為“卓越”畫像
需求分析
發展內容的確定
高潛人才項目的目標設定
第5 章 高潛人才發展方法論：EASE 模型
EASE 模型簡介
質變學習與領導力的垂直發展
用EASE 模型促進質變學習
第6 章 課堂培訓
不可或缺的課堂培訓
課堂培訓可以采用的學習活動形式
課堂培訓的補充學習方式
課堂培訓的講師來源
課堂培訓之后的跟進
EASE 模型在課堂培訓中的應用
自己組織課堂培訓還是去參加外部培訓
第7 章 行動學習
行動學習及其發展
高潛人才項目中采用行動學習的益處
行動學習項目的實施
行動學習的實例
EASE 模型在行動學習中的應用
第8章 發展型經歷
發展型經歷
發展型任務
輪崗
促進學員從發展型經歷中學習
EASE模型在發展型經歷中的應用
第9章 測評反饋與個人發展計劃
測評及其工具
反饋
制訂個人發展計劃
EASE模型在測評和個人發展計劃中的應用
第10章 導師指導與教練輔導
導師指導
教練輔導
EASE模型在導師指導和教練輔導中的應用
第11章 學習旅程設計
學習是一個旅程，不是一個事件
學習旅程的構成和設計
第12章 高潛人才項目的實施要點
贏得高層重視并使其參與其中
確保各方協調一致和密切配合
開好高潛人才項目啟動會，踢穩**腳
調動和保持學員的學習熱情
促進學習的轉化
過程的跟蹤和調整
如何確保高潛人才項目的成功實施
第13 章 高潛人才項目評估
對項目滿足各方期望程度進行評估
展現項目價值
項目復盤
學員再評價
參考文獻
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高潛人才:培養下一代領導者 節選
有人這樣描述戰略和執行的關系：有戰略卻不執行，是在做白日夢；有執行卻無戰略，是在做噩夢；若無領導力，二者皆是鏡中花、水中月。這段話也強調了領導力的重要性。本書關注的是組織未來領導力的供給，即通過選拔和培養高潛人才，增強組織的“板凳”實力（bench strength）。對于正在成長或變革中的組織來說，選拔和培養高潛人才是*高優先級的人才管理活動。高潛人才對組織當前和未來的成功都很重要，尤其是在VUCA時代，組織期望新一代領導者能夠引領組織的持續發展。 當今，全球已經進入了數字化時代。截至2021年5月16日，全球市值排名前十的公司是蘋果、沙特阿美、微軟、亞馬遜、谷歌、Facebook、騰訊、伯克希爾?哈撒韋、阿里巴巴、特斯拉。b在這十家公司中，有七家是靠數字化快速擴張的公司，其中，蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌這四家公司的市值都超過了1萬億美元，排名**的蘋果公司的市值為2.18萬億美元。這些公司幾乎都是閃電式擴張的代表，以美國公司和中國公司為主。它們以及那些正在快速成長的創新型公司正在徹底改變著人們的生活方式，同時也淘汰了一大批傳統企業。組織要想贏得未來，就必須加速培養一批具備新思維和新能力的人才。 及時、連續和高質量的領導力補給將為一個組織的可持續發展提供堅實的關鍵人才基礎。當關鍵崗位出現人員空缺時，組織都期望在不降低標準、不依賴外部引入的前提下，隨時有內部人員可以接任，而且這個人的能力比前任更強。組織希望下一代領導者（“后浪”）不僅具備高于“前浪”的水平，而且具備新的、不一樣的能力組合。然而，全球經濟和技術存在的極大不確定性要求未來的領導者能夠扮演新的角色，我們很難清晰地界定這些新角色需要具備哪些能力，尤其在目前這個動蕩多變的商業時代。這為領導力的補給增加了難度，我們無法繼續使用原來的能力模型來發現和培養人才。從實踐來看，一段時間以來，加大優秀年輕管理者的選拔和使用力度，打造一支能夠滿足未來發展需要的高素質、專業化管理者隊伍，是中國諸多頭部企業人才管理方面的焦點工作之一。尤其是那些出現嚴重的人才斷檔或管理者隊伍“青黃不接”的企業，它們更加重視領導力補給線（leadership pipeline）的建設。 高潛人才項目（Hipos Program）是組織確保落地梯隊人才供應的一種戰略性干預手段。如何確保高潛人才項目的實施效果是很多組織十分頭疼的事情。本書基于北京智鼎管理咨詢有限公司（以下簡稱智鼎公司）近20 年的人才管理實踐，對高潛人才項目的設計和實施進行了系統性論述。實踐經驗告訴我們，高潛人才項目需要組織從戰略需求出發，明確高潛人才的標準，應用科學的測評方法選拔高潛人才，并以學員為中心，綜合運用多種發展方法，幫助他們在學習旅程中獲得加速成長，為新的領導角色做好準備。高潛人才的發展既要有橫向的水平發展（horizontal development），又要有縱向的垂直發展（vertical development）。水平發展是指知識、技能和勝任行為的增加，而垂直發展則是指思維力的進階，也就是學員要有能力以更加復雜、更加系統、更加具有戰略性和共生的方式進行思考，更強調思維傾向、身份、心智模式的轉換，*終目標是轉換思考方式。在領導力發展方法中，如果能夠充分體現EASEa 因素，就更有可能發生質變學習。這是本書的核心方法論之一，貫穿高潛人才項目的培養階段。如果學員經歷的發展活動有挑戰性，有評估和覺察自我的機會，有支持人和支持環境，他們就更容易實現質變學習，而質變學習能夠促進他們實現垂直發展。 本書共13章。第1章提出了設計和實施高潛人才項目的七條指導原則。第2章和第3章聚焦于高潛人才的選拔（先有標準，后選拔）。當確定了學員之后，組織需要開展深入的需求分析，確定學員的發展內容和項目目標，這是第4章的主要內容。從第5章開始，我們將介紹高潛人才項目的培養階段：第5章先提出總體的人才發展方法論，第6章至第10章介紹五種高潛人才發展方法，第11章整合了五種發展方法，并幫助組織學會站在學員角度來設計學習旅程。第12章介紹了高潛人才項目的實施要點，側重于高潛人才項目發展階段的實施。第13章是*后一章，介紹了如何對高潛人才項目進行評估（包括過程評估和結果評估）以及如何對學員進行評價（看看他們是否已經為新的領導角色做好了準備）。 本書是集體智慧的結晶。在此，我向智鼎公司人才測評和發展事業部的全體同仁表示感謝，你們為本書提供了許多真知灼見，也在文字修改方面付出了大量的時間和精力。我還要感謝完美世界公司的劉建新女士、培訓專家馬成功先生和諾和諾德公司的王淑紅女士，你們提供的案例和觀點為本書提供了很有力的支持。*后還要感謝智鼎公司的客戶，正是在為你們提供服務的實踐中所積累的這些經驗才使這本書更有實踐性。 寫書是一個遺憾的事情，總覺得有不完美之處。如讀者發現有不妥之處，敬請反饋和指正。
高潛人才:培養下一代領導者 作者簡介
田效勛，北京智鼎管理咨詢公司董事長、首席咨詢顧問。北京師范大學心理學博士后，中國人民大學管理學博士，北京師范大學心理學部校外導師。自1997年開始從事人才管理工作，為政府和企業提供人才測評和領導力發展咨詢服務。曾出版《過去預測未來：行為面試法》《發現領導潛能：情景模擬測驗應用技術手冊》等專著。 李穎，北京智鼎管理咨詢公司副總裁、資深咨詢顧問。國際注冊管理咨詢師（CMC），中國人民大學勞動人事學院人力資源管理碩士學位。主要研究方向為勝任力建模與任職資格體系建設和高潛人才培養。曾為中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行、中影股份、網易等多家知名企業提供咨詢及培訓服務。 劉瑞利，北京智鼎管理咨詢公司副總裁、資深咨詢顧問。國際注冊管理咨詢師（CMC），國際行動學習協會（WIAL）教練，心理學碩士學位。擅長應用評價/發展中心技術，幫助組織選拔和發展人才。曾為中國銀行、中國郵儲銀行、中國建設銀行、中國工商銀行等多家知名企業提供咨詢及培訓服務。
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