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組織診斷 版權信息
- ISBN：9787521618044
- 條形碼：9787521618044 ; 978-7-5216-1804-4
- 裝幀：80g膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
組織診斷 本書特色
1．組織能力、六個盒子、麥肯錫7S模型、BLM模型：4大流行工具詳細解讀 2．剖析組織診斷調研9大數據思維和數據導向的13項問題 3．深度剖析組織匯報線3大主要問題 4．創業、成長、成熟、衰退：4大組織生命周期面臨診斷要點 5．詳解計劃、領導、溝通、控制、激勵：組織五大行為診斷 6．闡述職能缺失、錯位、弱化、交叉：組織職能診斷四大維度 7．全面呈現6大方向人力資源部職能診斷 8．傾囊傳授200+知識點經驗
組織診斷 內容簡介
本書從組織診斷的十大方面：衡量組織的健康的標準、破解組織診斷與組織評估、組織診斷4大流行工具、組織健康問卷、組織指標診斷、組織行為診斷、組織職能診斷、組織匯報線診斷、組織流程診斷、組織診斷開啟組織變革大幕出發，收集、整理、編輯了組織診斷各個階段常用企業健康衡量方法、模型與實踐，并對這些工具進行了系統全面的分析說明，力求使讀者通過科學有效的組織診斷工具和模型，便捷有效地解決管理中遇到的問題，提高人力資源管理效率。
組織診斷 目錄
**章 如何衡量組織健康？
如何衡量組織健康？這不僅是要做“102年企業”的阿里巴巴所面對的問題，也是初創企業、中小企業所直面的問題，而且還是那些已經存續千年以上的各類組織所面臨的問題。本章從組織的診斷視角開始，讓各類組織去觸碰組織健康，同時也讓各類組織了解應該用什么維度來衡量組織健康。
**節 百年看企業，千年看組織 / 003
第二節 如何從診斷視角分析組織 / 005
第三節 要做“102年企業”的阿里巴巴如何確保組織健康發展 / 012
第四節 中小企業組織健康發展邏輯 / 024
第五節 大型組織四大管理規律和七大診斷方向 / 037
第二章 全面剖析組織診斷
組織診斷是通過企業經營的表象問題找出組織面臨的核心問題的過程，它是組織發展工作的關鍵一環。一般來說，組織診斷的方法、流程和模型越系統，后續的組織變革和組織干預工作就會越精準。
**節 庖丁解牛還是盲人摸象？ / 059
第二節 如何衡量事物的價值 / 064
第三節 組織診斷的本質 / 068
第四節 組織診斷執行過程中的5個重點 / 082
第三章 組織診斷的四大流行工具
對于組織內部或者外部問題，發現了問題卻不知道更深層次的原因是什么，好比一個人知道哪里疼痛，卻不知道是由什么引起的。以為通過一次培訓或者團建就能解決問題，不會深究問題的根源，這種方式治標不治本。因此就要有一定的組織診斷模型，運用診斷工具綜合而全面地解決企業問題。
**節 組織能力楊三角 / 099
第二節 六個盒子 / 107
第三節 麥肯錫7S模型 / 116
第四節 BLM模型 / 135
第四章 設計組織診斷問卷調研
問卷調研是挖掘組織癥結所在的基本方式，從研究方式來說可分為描述性研究及分析性研究兩大類。很多管理學家在孕育新理論、新模型的時候，都采用問卷調研的方式。問卷調研在組織診斷過程中還肩負著對組織從定性認知過渡到定量認知的責任。
**節 組織診斷調研的9個數據思維和數據導向的13項問題 / 145
第二節 組織診斷問卷設計 / 163
第三節 組織問卷的有效性 / 173
第四節 數據統計與*終呈現 / 180
第五節 組織訪談方法與技巧 / 191
第五章 組織匯報線診斷
組織架構圖中有這樣一條線：從組織高層延伸到基層的持續的職權匯報線。它規范了誰向誰報告工作，幫助大家回答“我接受誰的任務”，或者“我對誰負責”這類問題。但是很多時候，企業忽視了對匯報線的診斷。匯報不清影響了組織中上下級之間的溝通。匯報工作不順暢給管理帶來混亂，破壞組織氛圍，減少員工之間的信任。
**節 組織匯報線的3個主要問題 / 207
第二節 組織匯報線問題的兩大解決思路 / 213
第三節 診斷組織間縱向上下關系 / 223
第四節 組織匯報線診斷方法：職能管理控制線 / 235
第五節 診斷集團人力資源管控問題 / 240
第六章 組織生命周期診斷
“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。……上古有大椿者，以八千歲為春，八千歲為秋，此大年也。”組織與《逍遙游》中描述的一樣，也有著生命演變規律。很多小企業想做大，很多大企業又想做小，如果不能有效識別組織發展的規律，不理解組織發展周期，不診斷各組織周期的特征，就很難讓大象起舞、讓小船變大艦。
**節 企業組織生命周期階段特征 / 251
第二節 創業階段的團隊診斷要點 / 262
第三節 成長階段的業務診斷要點 / 272
第四節 成熟階段的文化診斷要點 / 286
第五節 衰退階段企業組織的診斷要點 / 294
第七章 組織行為診斷
1924年到1932年，在美國芝加哥城外的霍桑工廠進行了一個長達8年的著名實驗。霍桑實驗的進行與結論是組織行為學在研究方法上的一次重大突破。這個實驗讓管理者清晰地認識到，管理方法能改變員工態度和提高產量。這種實驗式診斷方法在組織行為學中得以固化并傳承下來。
**節 關于“組織行為學”書籍的核心 / 305
第二節 組織行為4個常用的診斷變量 / 308
第三節 治理結構診斷 / 318
第四節 組織中五大行為診斷詳解 / 329
第八章 組織職能診斷
如果把組織比喻成一座建筑物的話，關鍵職能就好比是高大建筑中承受*大壓力的構件。因此，任何一家成效卓著的組織，都把職能配置和設計放在組織架構中的重要位置。進而說明，即使是已經建了好多年的高樓大廈，依然要進行組織職能診斷和分析，重新摸清各項基本職能和關鍵職能，明確各項職能定位，讓建筑更加堅固。
**節 組織職能診斷4個維度 / 343
第二節 關鍵職能診斷 / 353
第三節 繪制組織架構及各部門職能診斷 / 359
第四節 人力資源部門職能發展 / 374
第五節 人力資源部組織職能診斷 / 387
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組織診斷 節選
**節 百年看企業，千年看組織 組織起源于人類的共同勞動，有兩個及以上的人員活動就有組織。動物和植物也有組織，比起人類，它們更有組織的本質性和規律性。比如，人類很早就觀察到了動物和植物界的分布行為，發現大雁飛行時候的排列，喜陽的開花喬木灌木不會在高大常綠的喬木下，群居的火烈鳥習慣晚上遷徙、白天高高地飛行……人類便因此歸納出動植物的集團分布、均勻分布和隨機分布等規律。為什么自然界會有這樣的組成結構呢？因為種群集合要有如下4個目的：首先，要獲得*大的生長空間；其次，有利于捕獲更多的獵物；再次，有助于防御它們的天敵；*后，能更好地繁衍生殖。基于此，進化理論學家就提出來，種群是自然進化*基礎的單位，而非個體。當人類去駕馭它們的時候，也采用同樣的規律和方法，很快就把動植物的野生生長變成了養殖生長。 螞蟻、蜜蜂已經存續幾億年，自然界比企業界更懂團隊和組織。但是人類的聰明在于學習規律后得以應用，組織診斷也是這樣的一個過程，從自然發展到認清規律，這個過程從某種程度上來看就是組織發展的核心。簡單來說，組織診斷的過程需要3步： **步，要熟悉和掌握所在組織的類型； 第二步，能夠做出有效的診斷與分析； 第三步，要拿出相對應的干預策略和行動計劃。 這三大步驟，也是作為組織發展實踐者的*有力的三大“武器”。 一個企業要想健康盈利，組織發展才是硬道理。企業成功的因素之一就是組織優秀。優秀的組織能夠固化企業發展目標、明晰企業未來發展點、挖掘企業的發展能力和潛力，進而實現企業的長遠發展。組織發展，運籌于內，決勝于外。無論是國內還是國外，行業內部龍頭企業的競爭，更多的是組織層面的對決。有的企業生命周期非常短，失敗的主要原因就是對組織管理的價值認識不夠和懂組織管理的人才缺乏，也就是說在認知層面，就種下了失敗的種子。總結起來，有的企業組織管理水平整體低下，對組織管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點。 組織診斷就是系統呈現并指引解決企業的健康發展問題的重要手段。組織診斷是個系統工程，如果只是關注組織的一個要素或者一個已知的既定目標，組織管理就毫無意義了。所以，組織診斷可以讓管理者看出組織規程是一個單位的基本規范，隨著組織診斷的深入，可以發展出若干管理準則，其重要性不言而喻。 百年看企業，千年看組織。現在管理者們學習組織，要放在更大的時間維度去學習，萬事萬物皆可為師。人類社會包括企業管理，是由不同的種群構成的，都有共同的目的和共同的力量，在前進與進化的過程中，首先就是要識別這些種群以及組織的特點才能更好地應用于企業管理、服務于戰略目標實現。世界上不存在完美的人，但可能存在完美的團隊——這是被組織學界公認的一個觀點。 第二節 如何從診斷視角分析組織 當認識到組織龐大、企業渺小的時候，問題就順理成章地轉為——如何能對組織有一個清晰的描繪和全面的把控？將幾個人組織起來比較簡單，但是將成千上萬個人組織起來就比較困難。因為每個人的背后都有家庭、學校和社會，以及自身的性格、學習、修養與見解等因素。當每個個體出現的時候，這些因素有可能是優勢；而當一群人在一起的時候，就需要一種機制使其步調一致，同心協力，向著一個共同的目標邁進。先使目標鮮明而固定，作為這群人的領導，你需要指揮靈活，聯絡方便，工作分配與命令指派肯定而清晰，然后領導隨時糾正偏差，這樣，組織才會發揮*大的功能。那么，又該如何看待這些維度和關系呢？ 看待組織的方式可以從2個維度展開：組織外部和組織內部。 組織外部 當用診斷的眼光去看一個組織的某個單一要素時，并沒有絕對意義上的好與壞，關鍵要看它是否符合公司發展階段的需要、是否與其他要素相互匹配。從這個意義上講，企業應盡量避免以單一或者局部要素與其他企業進行簡單的橫向比較，結論往往沒有意義，甚至會產生誤導。 因此，識別一個組織的問題，就需要研究組織核心維度的特征，分析這些維度之間的匹配關系，對要素之間存在的矛盾和問題保持敏感，從而迅速系統地認識一個企業的組織要素，找到零散問題和現象背后的問題，發現問題的源頭，從根本上解決問題。 從診斷角度看一個企業，首先要看業務維度。**，業務是對企業*基本的定義。企業是做什么的？提供了什么產品和服務？如何實現盈利？在同類企業中的競爭力如何？盈利是否可持續？諸如此類，代表著一個企業的首要特征。第二，企業的業務特征和發展需要決定了不同特征的要素組合，如人、機器、物料、資金等，從而決定了管理需要和管理維度的特征。 組織內部 在組織運轉的過程中，“人”是其中*具不確定性的因素。組織功能的實施離不開人的行為，而人又具有主觀能動性和創造性，經常可能達不到或者超出組織的要求與期望。 從診斷維度看企業，切入點比較多，問題也顯得零散。既可以從不同的管理功能出發，分別去識別戰略、營銷、人力資源、財務、流程等方面的問題；也可以按不同的結構板塊去分析問題，如營銷管理、生產管理、研發管理等；還可以分不同的層級去看問題，如企業家和高層團隊的現狀、中基層管理團隊的現狀、員工反映的問題和現狀。事實上，從不同角度看到的問題都是局部的，問題之間一定是相互關聯的。 從診斷角度看企業，還要像醫院的各個科室一樣，對組織要素進行分解。組織的基本要素涵蓋9項內容：一是目標，這是組織的**要素；二是人員，這是組織的主題；三是財物，這是組織的物質基礎，是開展組織活動所必需的；四是信息，組織內外部所產生的相關性情況和資料，隨著科技與網絡的發展進步，現在信息已經成為組織的重要決定因素；五是結構，結構是組織的實體，我們所看到的組織大體就是以結構圖的形式展示出來的，這也是組織目標的載體；六是職位，依據組織目標的需要，對任務的分工和協作所設立的具體工作崗位；七是權責；八是流程，組織活動開展與調整的動態過程；九是機制，組織運行的基本面，一般是規章和制度呈現出來的。當了解到這9項內容的時候，組織的基本診斷與評價方式就展示出來了，在古典主義里，為了說明組織的具體問題，通常離不開這9項內容。現在，這9項內容仍然被反復組合應用，它們也是組織診斷建模的基礎。 組織健康和人的健康一樣，需要整體性。當以邏輯完整、協調一致的標準去衡量組織的時候，也就是說，組織的業務、管理、運營、戰略和文化都能夠實現有效整合的時候，就可以認為組織健康。 從組織健康的視角來看待組織，組織診斷更有一定的時代性。之前的組織強調服從與等級，現在的組織變化非常大，要強調的東西又非常零散，不知道如何把握。在瞬息萬變的時代，組織是否聰明靈活、是否健康發展，是組織診斷*主要的問題。 聰明靈活的組織更了解自身擅長的基礎業務，如戰略、營銷、財務和技術等，并且把這一點放大給市場和客戶，能夠隨著形勢變化而變化。愚蠢的組織總是用不變的眼光看待問題，把自身擅長的方面隱藏在全面管理之下，中庸只能讓組織更臃腫，特長才能讓組織更有生機和活力。 健康發展是當下組織的另一個診斷點。健康發展有幾個表現，如*少的辦公室斗爭、*少的業務混亂、高漲的員工士氣、優秀的客戶體驗、高效的運營機制、優秀員工極低的流失率、源源不斷的產品迭代等。 大多數管理者愿意以“聰明靈活”為標準做組織診斷，因為這些更加直觀，拿一些可衡量、客觀數據去驅動組織效能。一些組織實踐者埋頭于電子表格、甘特圖和財務報表中，這也是大多數高管愿意看到的組織診斷結果。但是，“健康發展”更能抵御來自未來的風險。 很多高管也承認自身企業里的爾虞我詐、鉤心斗角，但是仍然迷信調整架構能夠解決一切問題。組織的“聰明靈活”代表組織發展的*低標準，但是“健康發展”才是企業持續的動力、獲取長期競爭優勢的源泉。很多擁有豐富知識和戰略資產的“聰明靈活”企業，一次又一次地失敗，這樣的企業里有太多不健康的團隊和文化，每一次商機到來，高層發起沖鋒時，中層卻在盤算得失，基層也在盤算偷工減料，一勞永逸。中國中小企業平均存活率從7年減到3年多，就能反映這一個問題。 并不是說一個組織“聰明靈活”不重要，只是“健康發展”始終被忽略。組織跟家庭一樣，一個健康的家庭里面，充分體現了愛、平等、自由的時間和被尊重的個性，感到幸福和快樂，雖然可能沒有太多的物質，也沒有足夠的金錢來買一些昂貴的奢侈品。一個不健康的家庭里面，家庭成員互相隱瞞，互相推諉家庭責任，也許擁有豐富的物質條件，卻滋養了賭博、吸毒、犯罪等不良習慣。 當明確組織健康能夠產生影響的時候，一個重要的問題浮出水面：如何判斷一個組織是否健康？如何衡量一個組織的健康度？ 組織診斷領域試圖找到精準而完美的答案。雖然這個過程經歷了漫長時代，且沒有得出答案，卻留下了很多系統的組織診斷方法，這是組織診斷領域中*寶貴的財富。 整體組織系統分類方法很多，這里分為四大類別：**，組織目標和組織預期；第二，組織設計和組織架構；第三，組織決策和權責運行；第四，系統內部構成、群體行為、非正式組織、文化因素以及協同溝通機制。這四大組織因素是靠工具、架構、關系、系統進行連接和控制的。組織的基本問題都在這4個方面有所體現。 企業戰略方向不明，組織架構滯后，缺乏前瞻性，這就是組織目標和組織預期出現的問題 組織架構設計應以支持公司的發展戰略、經營、管理的有效實施，改善資源配置效率，培養核心競爭力為目標。企業的發展戰略既是企業階段性、全面性的工作目標，也是凝聚企業力量、調整企業內外關系的基準和原則，還是企業組織設計的基本依據。很多中小企業沒有戰略和策略，從決策到執行沒有明確的依據。有的企業有方向或年度經營計劃，但是沒有形成以市場為導向的體系，員工的感受就是當一天和尚撞一天鐘。 管理層級多，管理角色錯位使組織設置與組織架構出現問題 企業的管理層級與企業的規模、管控模式和行業特點相關，通常管理層級越多，其管控難度就越大，響應反饋的時間就越長。管理幅度和管理層級是組織架構的基本考察維度。筆者服務過的一個500多人的企業，從普通員工到董事長共有15個級別，副總、副總監、助理非常多，員工匯報工作要逐層逐級匯報審批，但是很多高管卻因為層級較多，時常出現越級指揮，嚴重影響了工作效率。 管理層級多，管理人員就相對增加，管理者又不能沒有事做，只能是副總做總監的工作，總監做部門經理的工作，造成管理角色錯位，對公司來說也是“大材小用”，浪費人才資源。 企業內控體系不完整，責權不統一是組織決策和權責運行的問題 一般來說，企業的權力主要分為人權、財權和事權。人權包括人事任免權、人事指揮權、人事考核權、人員薪酬調整權和人事獎懲權等；財權包括資金預算權、資金支付權、資產使用權和資產處置權等；事權也就是履行職責、開展工作的業務活動權。 權責不對等。一個高級崗位行使不了自身的獨立權限是組織診斷中*常見的問題：一方面，企業的中基層管理人員普遍反映權力小、責任大這一問題；另一方面，很多股東覺得下屬各種瑣屑的事情都要讓自己審批，沒有擔當。 由于不能有效授權，企業領導都感覺很累，能力、精力完全受制，“情況”層層上報，“指示”層層下達，容易導致效率低下，相互推卸責任，同時影響主動性，增加協調成本。企業若要保證授權不失控，就需要規范內部流程和建立管控機制。 部門協同差，組織效率低的原因是組織系統內部構成、協同溝通機制以及文化因素失衡 提升組織效率的實質是協同全體員工的工作行為，但在組織診斷過程中“部門之間存在較深的壁壘，經常相互推諉和扯皮”這些問題還是較為常見的，有的員工甚至有“跟其他部門合作還不如跟外部機構合作”的心理。 部門協同差主要是由企業沒有規范的管理流程、部門之間的溝通機會少和企業文化中的融和氣氛不濃等造成的。這就是透過現象看到了本質。 所以，解決組織問題需要企業的管理流程系統、企業文化系統和領導力系統等因素的有效引導和支撐。
組織診斷 作者簡介
白睿，組織發展專家，任職某上市公司OD總監，國外MBA，資深顧問、培訓講師，特約撰稿人，擁有外資和內資企業管理工作經驗和國際國內咨詢背景。多年游歷海外，歸國后聚焦組織發展和人才發展的研究與實踐，十年培訓講師經驗，同時善于思考寫作，文章多刊登在《企業管理》《中國培訓》《經濟觀察報》等國家期刊、雜志、報紙以及各大網媒等，多次被國研中心、人民大學學術平臺等收錄。出版專著《卓越HR必備工具書:人力資源管理全程實操指南》《卓越HR必備工具書：績效管理實操指南》《卓越HR必備工具書：培訓管理實操指南》《卓越HR必備工具書：招聘管理實操指南》等。
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