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可復制的成功 版權信息
- ISBN：9787572218422
- 條形碼：9787572218422 ; 978-7-5722-1842-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
可復制的成功 本書特色
● 凝聚斯坦福大學教授7年研究成果，揭示如何引爆增長，創建卓越組織。 ● 提供引爆增長的4條經驗、5大策略和將策略應用于實踐的具體方法，結合從醫院，到企業，再到軍隊的豐富精彩案例，無論對于想要將企業發展壯大的創業者，還是想要避免企業停滯不前的首席執行官，抑或是想要創造更偉大改變的非營利組織的高管,這都是不可不讀的“兵書”。 ● **作者羅伯特·薩頓不僅是斯坦福大學組織行為與人力資源學教授，也是著名設計創意公司IDEO的常任董事以及斯坦福大學哈索·普拉特納設計學院的聯合創始人，是世界一流的創新管理大師。 ● 領英、Adobe、皮克斯、谷歌、通用電氣、寶潔、克利夫蘭診所等卓越企業領袖，哈佛商學院、沃頓商學院等頭部商學院教授以及諸多暢銷書作家聯袂推薦。
可復制的成功 內容簡介
本書主要內容包括: 這是一場地面戰, 所有的行動都要深入泥土、柔性設計, 在兩種策略中找到平衡、熱問題, 冷處理, 更多人加入到復制成功的行列、組織體系保持合理的復雜度, 避免認知負荷影響復制成功、實行問責制, 讓每個人都為成功地復制成功負責、策略4協同合作, 讓優勢的擴張形成多米諾骨牌效應等。
可復制的成功 目錄
前 言 成功的增量問題 / I
測一測 你知道如何帶領組織復制成功嗎 / XI
**部分 復制成功的兩個原則 / 001
第1章 原則1 這是一場地面戰，所有的行動都要深入泥土 / 003
7 條箴言送給想要復制成功的你 / 008
地面戰思維 / 031
第2章 原則2 柔性設計，在兩種策略中找到平衡 / 033
克隆式復制還是改善式復制 / 036
單干還是合伙 / 050
更多還是更有效 / 053
凱撒醫療集團的“護欄戰略” / 055
第二部分 擴散局部小成功的五大策略 / 063
第3章 策略1 熱問題，冷處理，更多人加入到復制成功的行列 / 065
從熱點問題開始，建立情感共同體 / 067
西瓜攻勢，尋找冷靜的解決方案 / 069
情人節“慘劇”，啟動良性循環 / 070
拒絕花言巧語 / 075
推動良性循環的7 種策略 / 076
“書寫詩歌”+“疏通水管” / 091
第4章 策略2 組織體系保持合理的復雜度，避免認知負荷影響復制成功 / 095
越大越強還是越大越蠢？ / 099
等級制度的任務是打敗等級制度 / 105
建設更高效的組織運營體系的5 種方法 / 108
讓人坐立不安 / 115
在太過復雜與不夠復雜之間找到平衡 / 129
第5章 策略3 實行問責制，讓每個人都為成功地復制成功負責 / 133
奈飛公司的精英，崇尚自由與責任 / 137
蛋蛋屋的輟學生，持續灌輸責任觀 / 139
問責制，你要為公司的成功負責 / 141
優秀的人才≠優異的業績，別讓明星變彗星 / 143
提升員工責任感的7 種方法 / 147
不同凡響的責任感，泰姬陵酒店遇襲 / 163
第6章 策略4 協同合作，讓優勢的擴張形成多米諾骨牌效應 / 167
面向目標的多米諾骨牌效應 / 169
發現你的真正優勢 / 173
誰是你應該聯系的人 / 176
讓關系網運作起來的7 種方法 / 189
彼此協同，把握共同的節奏 / 201
“連接器”式領導與暴露薄弱環節的3 個檢驗 / 204
第7章 策略5 去蕪存菁，為復制成功掃清障礙 / 209
旁觀者為什么不作為 / 213
激勵會出錯，好人也會做壞事 / 216
消除破壞性行為的8 種措施 / 219
保持警惕，應對5 種危險情緒 / 237
第三部分 讓組織成效倍增的行動指南 / 245
第8章 “ 事前驗尸”，如果明天成功了，你今天做對了什么 / 247
立足將來，回顧現在 / 249
成長不一定是向前沖 / 252
避免復制失敗的7 條教訓 / 256
滿足感推動你不斷向前 / 269
后 記 7 年的對話 / 271
展開全部
可復制的成功 節選
復制成功的經驗教訓 我們首要的經驗教訓是，盡管各地的日常生活細節不盡相同，但是關于復制成功的挑戰，相似性比差異性更為重要。無論領導者的任務是什么，比如將一家像脈沖新聞（Pulse News）這樣的硅谷初創公司的規模從4 個人發展到20 個人、將谷歌公司的律師團人數翻倍、將啤酒銷售表現*佳的美國百威啤酒分銷商的實踐方法推行到其他的分銷商那里，或是在華盛頓哥倫比亞特區新設立一所KIPP 特許學校A、發展幸福生活酒店集團（Joie De Vivre）的業務、在得克薩斯州新開一家時思糖果店（See’s Candies）、降低舊金山地區醫院的用藥出錯率，抑或是在中國新開一家宜家門店，領導者所面臨的關鍵性抉擇和幫助組織獲得成功所需遵循的原則都驚人地一致。 我們所探究的抉擇兼具通用性和關鍵性，它們影響著成功是如何被復制的。抉擇的關鍵之一，就是是否以及何時采取克隆式復制或改善式復制的方法。要做到有效地復制成功，領導者勢必要做出一些權衡。這些權衡需要在以下兩種方式中調整：要么使新員工、新地方完美地“克隆”一些原有模式，要么鼓勵大家做一些本地化修改，以及實驗性、個性化定制。我們展示了明智的領導者和組織是如何處理這種具有共通性的抉擇的，以及他們是如何做出取舍的。比如，是“更多”還是“更有效”地復制成功，是以“單干”還是“合伙”的方式。 我們借鑒了豐富的案例研究與復制成功方面的資深人士進行的日常對話和郵件往來，并參考了幾百項學術研究成果，*終總結出可以用來指導領導者順利復制成功的4個經驗教訓。我們曾主持過一個高管研討會，他們當時正在嘗試使大型監獄專注于讓犯人改過自新而非一味細化懲罰機制；我們曾與百勝餐飲集團的CEO 戴維·諾瓦克（David Novak）談論他是如何為塔可貝爾（Taco Bell）、必勝客、肯德基的連鎖店培養領導者的；我們曾與互聯網公司的高管和工程師面談，討論他們是如何招募到上千名新工程師的；我們還撰寫過一個案例研究，關于捷藍航空公司及其高管邦尼·西米（Bonny Simi）是如何在惡劣的天氣下實施關閉機場的*佳方案的。這些經歷帶給我們的**個經驗教訓就是，僅僅向人們解釋為什么應該復制某種形式的成功，是不足以促使他們采取行動的。經驗豐富的領導者會找到一些激發情緒的方法，來推動人們采取實實在在且令人滿意的行動。這一觀察結果與關于個人行為和社會活動的研究成果相吻合。因此，我們在第3 章展示了如何對“熱問題”進行“冷處理”，從而推動復制成功的進程。 在《可復制的成功》一書中，我們還呈現了在某些情況下為什么某個原則比其他原則更有成效，以及該如何運用每個原則來傳播新的信念與行為。對于那些曾將某一類成功傳播開來的人來說，他們往往認為自己是“**個吃螃蟹的人”，但事實可能并非如此。實際上，有些共同的抉擇和原則能夠引導他們更順利地走下去。而且，從那些親身經歷過類似挑戰的人們身上學習成功的經驗和吸取失敗的教訓，也會使自己輕松得多，或許還能避免經受同樣的痛苦，代價也不會那么昂貴。 我們的第二個經驗教訓是，復制成功不僅關乎成功的增量問題。“成功的增量問題”這一提法其實并不準確，它會將人們引入這樣的誤區：當人們認為自己已經表現得十全十美的時候，他們會認為，自己需要做的只不過是將這種完美擴散得更遠更廣。雖然復制照搬與不斷重復始終是復制成功過程中的一部分，但真正的復制成功并不是簡單地重復使用同樣的老魔法，僅僅使數據有所增長而已。如果只是一味地去完全“克隆”一些原有的理想化模式，比如照搬創始團隊、特許經營、建立工廠、進行質量管理、革新流程、開設特許學校或社會服務項目，那顯然是不夠的。 更準確地說，我們要解決的這個問題既與如何更廣泛地復制成功有關，也和怎樣更有效地復制成功脫不了干系。正如奧斯卡金像獎得主、皮克斯公司的導演布拉德·伯德（Brad Bird）所言，但凡是能復制成功的組織，都處于“無休止的不安分”的狀態中。這種狀態經常會讓人感到不自在，驅使組織的領導者持續不斷地革新，而這股驅動力是源于領導者永遠感覺不滿意的一種不安情緒。無論是諸如Twitter 這樣年輕的社交媒體公司，還是在菲律賓快速擴張的KALAHI 扶貧項目；無論是像美國加州的Lulu’s 餐廳這樣在開業后前10 年里只開了3 家門店的連鎖品牌，還是存在了90 年歷史、擁有5 萬名員工的克利夫蘭市診所；無論是像沃爾瑪這樣的大型跨國公司，還是阿肯色州的肯德基餐廳，想要有效地復制成功，都需要一種永不滿足的精神。這就意味著要在新舊體制中不斷地找尋與實施更好的思維模式與行動方法。 我們的第三個經驗教訓是，善于復制成功的高手的處世方式，是即使深陷于一個混亂的局面，但還是相信一切可控。他們相信，只要拿出英明的決定、遵循正確的原則、發揮技能并運用常識，就能在一定程度上對組織的命運有所控制，從而提高成功的概率。但是他們同時也意識到，復制成功的過程錯綜復雜，充滿著不確定因素，比如他們有時候會因為遇到無法預知與令人不快的事 情而備受打擊，有時候又會感到特別沮喪和惶惑，甚至會感受到彌漫在空氣中的失敗氣息。在這種時刻，甚至在長達數月的混亂時期里，*卓越的領導者和成功的團隊都能堅毅地前行，甚至會自娛自樂。 我們從戴維·凱利（David Kelley）的身上見識到這種在混亂中堅毅前行的力量。戴維·凱利是全球知名創新咨詢公司IDEOA 的創始人。從1995 年開始，我們就關注了IDEO 公司并經常與其合作。在此期間，它從一個只有75 名員工、3 個辦公地點的產品開發公司，發展成了一個擁有600 多名員工和8 個辦公地點的綜合性創新咨詢公司。這家公司早期主要開發諸如法拉第（Faraday）電動車這樣的產品，不過現在IDEO 創新者的工作無所不包，比如為獻血的人提供一些更人性化的體驗，為普拉達的紐約門店設計試衣間，幫助三星公司制定創新戰略等。通過所有這些業務擴張活動，IDEO 在某種程度上維持住了它原有的玩樂精神和對成功的渴求。而早在差不多20 年前，我們就對這些品質十分欣賞。 當IDEO 正在發展壯大時，凱利和其他高管始終相信公司的前途盡在掌握之中并將自己的信心表現出來。這是他們獲取成功的很大一個原因。具體而言，他們運用了許多復制成功的原則。對于這些原則，我們將在后面的章節中詳細闡述。凱利在這方面尤為技高一籌，舉例來講，當IDEO 要招募新員工、開設新的辦公地點時，他會引導相關人員“制造一個熱點問題”（見第3 章）并“擴張優勢”（見第6 章）。當所有事情似乎都不順利，大家惶惑不已、脾氣一點就炸，甚至快要崩潰的時候，凱利采取的可能就是他*好的、*明智的做法了。他會提醒大家：“生活有時就是一團亂麻。你唯一能做的就是接受它，盡量地喜歡它，并繼續前行。” 我們的研究表明IDEO 并非異類。有效復制成功的組織中到處可以見到一些人，他們相信自己所處的混亂狀態完全是可控的。這個經驗教訓同時也為實踐本書中所提及的理念提供了很好的指導。書中的這些原則能幫助你順利地將局部的小成功復制到整個組織。但請記住，你和你的同事總會經歷一些混亂、迷惑和沮喪的階段，這時候，沒有任何方法是能夠徹底解決問題的，哪怕是這里我們提到的建議也可能沒什么用。一旦發生這種情況，上上策就是“擁抱”這些混亂，在混亂中繼續前行，直到前路變得清晰。 我們的第四個經驗教訓是，復制成功始于個人、終于個人。成功與否，取決于組織中各層人員的個人意愿和技能水平，而不僅僅是需要高管擔心和解決的事情。當然，許多復制成功的活動是由組織高層發起的。但是，如果沒有整個組織員工的熱忱、努力和想象力，高管是不可能順利復制成功的。舉個例子，2007 年，惠氏制藥公司總裁邁克爾·卡馬克（Michael Kamarck）*初 做了一個決定：他配置了一部分資金，并以個人名義作擔保啟動了一個項目致力于改變17 000 名員工的思維模式與行動方法。如果沒有那么多有奉獻精神的一線主管和中層管理人員的努力，惠氏公司37 個生產工廠是不可能在節省了25% 成本的同時還能提高生產質量水平的。他們對每個工廠進行了初期的“微改造”，即打造一套全新的成功模板，然后把它推廣到其他所有配套部門。 納薩爾（Fysun Haknasar）帶領團隊進行了微改造。該團隊在注射器灌裝疫苗的批量生產過程中，系統化地移除了一些不必要的步驟，縮短了批次轉換時的延誤時間。他們將轉換流程的平均耗時從14小時銳減到7小時。之后，哈克納薩爾以“教練”的身份，將這些經驗逐級傳授給了珀爾里弗工廠的其他團隊。 許多組織之所以誕生，正是由于某些精力充沛的人發現了問題并決意去解決它。以下是人類學博士生香農·梅（Shannon May）前往發展中國家研究經濟發展狀況的經歷。她有一部分工作是要在當地的一所小學教英語。而令香農·梅感到震驚的是，那所學校里的一些老師對于應該向學生教什么缺乏足夠的了解。同時，她還很反感他們不怎么關注學生，不按時出勤，甚至有的人會在午餐時間就喝得醉醺醺的。她認識到，像這樣糟糕的學校只會加速貧困的惡性循環。香農·梅推測，在她之前任教的小學中，估計有80% 的學生從未熟練掌握閱讀、寫作技能，甚至連基本的算術都不太會。 于是，香農·梅開始與企業家杰伊·基梅爾曼（Jay Kimmelman）和菲爾·弗賴（Phil Frei）商談，他們三位琢磨著：“為什么沒人像星巴克研究咖啡那樣，認真考慮在發展中國家建學校的事呢？”不久后，他們就籌資創立了“橋梁國際教育”（Bridge International Academies）。這是一家高質量、低成本的學前和小學教育連鎖機構，旨在培養高素質的學生。2009 年，**所以“教學盒子”（Academy-in-a-Box）為辦學模型的學校在肯尼亞內羅畢的穆庫魯（Mukuru）貧民窟開學了。目前，這家機構在3 個非洲國家運營著140 余所學校。在那里，父母只要每月支付4 ～ 10 美元，孩子就可以從3 歲開始進入學校，并得到高水準的正規教育。而那里的學生所取得的好成績也令人印象深刻，這給他們的父母帶來了希望，增強了對自己的孩子將來能擺脫世世代代貧困的信心。另外，這些學校還創造了2 000 多個不錯的工作機會。 即便是在一些規模較大的公司里，復制成功的推動力往往也并非由公司高層發起的。在一家杰出的公司里，人們明白，盡管組織內部不會時時獲得成功，但成功的經驗可以從任何角落生根發芽。下面舉一個在道格·迪茨（Doug Dietz）身上發生的例子，他是通用電氣公司醫療器械業務部的一位工程師。 2005 年，迪茨去一家醫院查看一臺他曾協助設計的新型核磁共振成像設備。當時他有了一個出乎意料的發現。那天，迪茨迫不及待地想看看自己的寶貝設備正式運行的情況。但當他見到**位前來做檢查的患者時，所有的自豪感一下子煙消云散了。這是一個7 歲小女孩，當時她被那臺冰冷的白色機器和它所產生的可怕噪聲嚇得大哭。迪茨意識到：“我們設計的東西對小孩子來說，簡直糟糕透頂。” 之后，迪茨花了5 年的時間，為兒童醫院開發并推廣了“歷險系列”（Adventure Series）的檢查設施。醫院檢查室內五顏六色，圍繞著“海盜島”“叢林探險”“舒適營地”“水下探險”等各種夢幻主題設計而成。通道里畫上了動物和魚，各種醫療設備也被涂成潛水艇或海盜船的樣子；室內播放著叢林中的聲音或海盜歌曲，空氣中還散發著薰衣草香水或果汁朗姆酒的味道。 迪茨和醫院的員工、通用電氣的設計師、孩子家長以及兒童顧問團隊一起，將孩子們做檢查的過程變成一次有趣的“歷險”體驗，比如讓小孩子爬進一個挖空的樹干或睡袋里。截至2014 年，大概在20 家醫院里有80 個這樣的“歷險檢查室”，其中包括X 光機、核醫學儀器和核磁共振成像設備的檢查室。這種檢查設施的推廣*終使檢查過程中鎮靜劑的使用率下降了80%，不僅讓小孩子不再害怕做檢查了，而且家長的滿意度也提高了90%。許多小孩子都非常喜歡這種體驗，他們甚至還會央求父母再來檢查一次。 從何處著手 我們經常會和寶潔公司前高管、下一章節的主角之一克勞迪婭·科奇卡（Claudia Kotchka）一起，向學生、經理以及高管教授本書中提到的決策方法和原則。有時，我們也會共同指導那些正在努力復制成功的人。科奇卡經常被大家問到一個問題，即應該從何處著手。在我們看來，她的回答完美地總結了我們說的這4 個經驗教訓。她說：“從你自身著手，從你現在所處的位置著手，充分利用你現有的和能夠得到的資源。”這個忠告不僅適用于復制成功的開始階段，而且將在整個過程中發揮作用。 接下來，我們就開始正式地介紹關于“成功的增量問題”的各個具體的方面。第1 章開頭講的是我們在這7 年的探索歷程中發現的有關復制成功的基本見解。然后，我們會介紹7 條復制成功的箴言，每一條都是貫穿本書的重要主題，也是復制成功的關鍵要素。
可復制的成功 作者簡介
羅伯特·薩頓 ● 斯坦福大學管理學教授，斯坦福科技創業計劃(STVP)、斯坦福大學哈索.普拉特納設計學院的聯合創始人，為眾多家企業提供過咨詢服務，他也是著名設計公司IDEO的常任董事。 ● 世界一流的創新管理大師，以敢于“打破常規”而聞名。常常提出“離經叛道”的觀點，引起學術界以及管理人士的激烈爭論。被《商業周刊》評為“10位商學院全明星之一”， 在當代商業領域有著不容忽視的影響力，亦入選《商業2.0》評選的“當代DINGJIAN商學大師”。 哈吉·拉奧 ● 斯坦福大學組織行為與人力資源講席教授、商學院領導力開發與研究中心主任。行為科學高級研究中心、社會學研究協會和管理學會的成員。 ● 任《管理科學(季刊)》《美國社會學評論》編輯，《美國社會學期刊》顧問編輯，《組織科學》高級編輯等。
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