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理想團隊第一課 版權信息
- ISBN：9787559651662
- 條形碼：9787559651662 ; 978-7-5596-5166-2
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
理想團隊第一課 本書特色
創業越久，越能體會到團隊的重要性。沒有成功的團隊，就不可能有成功的事業。花在打造成功團隊上的功夫產生的效能，遠超過花同樣功夫在事情本身產生的效能。成功的團隊是有靈魂的有機生命體，打造團隊不是樂高的機械拼裝，而是生命的孕育培養。本書的幾位作者在我們公司的團隊打造中多次擔任了教練的重要角色，對我們團隊成長起到了不可替代的作用。如今他們從大量實踐中總結提煉了培育團隊成長的三個關鍵主題和完整階段周期，對像我們一樣意識到團隊重要性，又苦于團隊打造的復雜性和高難度的創業者來說，這是一本雪中送炭的理想教材。 優锘科技聯合創始人兼 CEO陳傲寒 ONE TEAM ONE DREAM！每個團隊都會有類似的團隊口號，但是要做到這樣何其難矣！“理想團隊是進化出來的！”這句話我深有同感！回溯光環國際 20年——在初創階段團隊走過這樣的進化旅程，后來企業發展壯大了，新項目團隊也同樣必須經歷這樣的成長過程！本書具有實戰性和廣譜適應性，值得每個團隊領導者細細品讀 ! 光環國際董事長兼總裁張澤輝 “人在一起叫聚會，心在一起是團隊”。我和作者團隊一起工作了十余年，見證了本書作者們如何以理論為基礎，并以實際的行動建立和激勵團隊，*終成功地將“聚會”進化到“團隊”，并打造出一支高效的隊伍。這是一本理論與實務兼具的好書，值得與大家分享。 BSI中國區前董事總經理高毅民 在數字化轉型的浪潮中，金融科技的飛速發展對銀行業科技團隊提出了增容、增速、增效的高要求，急需大量具備領導力的團隊負責人，這本書“以實用方法和工具為導向”，極具實踐性，可以幫助科技團隊快速構建執行力高、凝聚力高、適應力高的“理想團隊”。 交通銀行軟件開發中心副總經理孫莉 作為組織內專業團隊的負責人，在這個不斷變化的 VUCA時代，如何與團隊小伙伴們一起學習成長，通過團結協作，團隊共贏，幫助企業實現基業長青，是我們每天都要思考的問題和面臨的挑戰。幾位作者長期的陪伴教練，能幫助我們更加客觀地審視自己，厘清思路，不斷成長，相信這本新書對你也會有所啟發。 新東方教育科技集團審計監察部總經理張小迅 無論是專業性比較強的醫療健康行業，還是同理心要求高的公益性組織，其共性的團隊虛擬化和臨時自組織的鮮明特征背后是大家有一個為之共同奮斗的愿景目標。書中如何講好一個團隊愿景故事的內容非常值得借鑒。 中歐校友醫療健康協會理事兼常務副會長上海創奇健康發展研究院副院長羅念慈 從 EMBA到 MBA的學員反饋來看，創業型組織的成功有兩個因素至關重要：一個就是捕獲機會的能力，即時機的把握；另外一個就是能不能把好的想法變成現實，即這個團隊的執行力。本書可以幫助那些創業型團隊少走一些彎路，少交一些學費！ 山東產研博正管理學院執行院長清華大學經濟管理學院教授陳晉蓉 組織進化的歷程就是在彰顯個體與團隊協作中螺旋前進，領導力發展的主題從廣義上看也包含了兩種視角——個體的領導力修煉，組織的發展與變革。本書整合了團隊發展的理論模型，基于*創的“團隊目標、成員適配、應用場景”邏輯架構循序展開，為團隊領導者提供了全面的俯瞰視角。本書內容理論功底深厚、案例翔實，可讀性極*，是探索打造一支理想團隊的學習寶典。 智學明德 Z學堂創始人暢銷書《高績效教練》譯者佛影 項目團隊是 VUCA時代企業業務管理中的“突擊隊”，從任務著手實現一個既定的目標。這本書讓我眼前一亮的是關注項目團隊中的個體、人與人、人與事的問題，以及在整個項目團隊中如何通過人員的合理分工、協同，以及共同責任的建立，達成*終的業務目標。 貝爾賓大中華區官方代表及首席顧問藺紅云 用羅盤，不迷路。打造團隊不僅需要心法，更需要技法。不僅需要理念，更需要行動！這本書不僅凝聚了幾位作者多年實戰的經驗與總結——理想團隊進化羅盤，更融會了中西方團隊打造的智慧與文化。推薦給所有希望擁有一支高凝聚力理想團隊的領導者！ 組織健康與領導團隊打造專家《示人以真：健康組織這樣開展業務》譯者劉向東 “38℃沖突是種理想的團隊沖突狀態”——這是本書中非常有意思的一個觀點。確實，絕大部分有過高效團隊體驗的人都能認同這一點。 首席組織官創始人龍湖集團原執行董事兼首席人力資源官房晟陶
理想團隊第一課 內容簡介
"理想團隊沒有標準模式。本書圍繞團隊生命周期（創建、執行和結束）這條主線，選擇了對團隊具有核心影響力的團隊目標、成員適配和契合場景三個主題，給大家提供了理想團隊的進化路徑。 本書的關注點不是團隊如何發展自己的領導力，而是真正把“團隊”作為發力點，幫助團隊，特別是新的團隊結構化的學習和掌握團隊向理想狀態進化的路徑和要點。本書本身也是一部團隊協作的作品，在寫作的過程中踐行了書里的內容。這是一本面向行動的，以實用方法和工具為導向的書，而不是一本理論書、“雞湯”書。 "
理想團隊第一課 目錄
目錄
序言 理想團隊是進化出來的 2
**章 打造理想團隊，用羅盤，不迷路 6
一、理想團隊進化羅盤的構成 10
二、共識團隊目標，由團體變成團隊 11
1.用愿景將目標可視(Vision) 11
2.用階段拆解目標(Objective and Key Results) 12
三、適配團隊成員，1+1>2 12
四、契合應用場景，找到團隊進化發力點 13
1.團隊類型 14
2.團隊規模 16
3.團隊文化 18
第二章 準備階段：團隊創建 22
一、團隊目標：共啟愿景，共識目標，聚焦階段目標 22
1.善用“魂骨肉色”模式，講好愿景故事 23
2.迭代共創，愿景故事才更有感染力 26
3.用結果規劃輪共識團隊目標 28
二、成員適配：選對人，識別和優選理想的團隊成員 29
1.謙卑：不能容忍傲慢自大 31
2.渴求：努力工作并對工作充滿熱情 32
3.聰慧：能夠感知周圍的人并且用積極正向、實際有用的方式影響他人 33
三、應用場景：制定游戲規則，激發38??C沖突 34
1.敢于亮劍，直面沖突 35
2.善用三策，掌控沖突 42
第三章 任務執行前期：團隊分工 48
一、團隊目標：向前一步，快速實現**個小目標 49
二、成員適配：用對人，本色出演*優先 50
1.與生俱來的天性 51
2.適配加速成效 59
3.刻意修煉4D全能領導力，打造4D全能團隊 66
三、應用場景：會議開得好，團隊少煩惱 74
1.團隊會議為何開不好 75
2.團隊會議的類型 76
3.團隊戰術會議六步法 79
4.團隊戰術會議六步法在團隊實踐中遇到的挑戰 83
第四章 任務執行中期：團隊合作 86
一、團隊目標：步步為營，把控好關鍵里程碑 87
1.把任務周期劃分管理階段，設置階段性里程碑目標 88
2.團隊公開承諾中期目標，贏得中場戰事 88
3.發揮呃-哦(Uh-Oh)效應，強化團隊目標緊迫感 89
二、成員適配：組合人，激發出團隊的*大潛力 89
1.貝爾賓團隊角色：高效團隊的3C模型 90
2.貝爾賓團隊角色：三種類型九個角色 91
3.貝爾賓團隊角色理論如何幫助團隊 94
三、應用場景：團結一切能團結的人，爭取到利益相關方的*大投入 100
1.用愿景聯結相關方致力于共同的未來 101
2.清醒認識利益相關方的權威和關注點 101
第五章 任務執行后期：團隊共贏 105
一、團隊目標：從步步為營，到步步為贏，打造峰值體驗 106
二、成員適配：相信人，放手團隊自組織 108
1.團隊的自組織也是一種組織 108
2.團隊自組織的準則 109
三、應用場景：7招玩轉團隊授權 114
1.團隊授權的七個級別 114
2.團隊授權的三個準則 116
第六章 結束：團隊復盤 118
一、團隊復盤：反思過去，行動當下 118
1.避免基本歸因錯誤 120
2.使用理想團隊復盤清單 120
二、告別，團隊需要儀式感 123
1.傳遞認可與感激 124
2.將艱難與繁華銘記于心 124
三、理想團隊復盤清單使用案例 125
第七章 團隊教練：撬動團隊進化的支點 134
一、教練的價值 135
二、團隊領導者的四種轉型 138
三、團隊領導者的三項心智模式修煉 140
1.修煉一：視人為人 140
2.修煉二：示人以真 142
3.修煉三：好奇而不是批評 143
四、走進團隊教練 146
1.團隊教練的5C模型及5大核心關注 147
2.躬身入境，教練進入團隊場景 151
后記 不是個體適應團隊，而是團隊適應個體
附錄 理想團隊的孵化器： 《傳奇動物園》團建體驗沙盤
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理想團隊第一課 節選
理想團隊進化羅盤的構成 理想團隊的進化模型以團隊的兩個基本屬性為線索，通過團隊生命周期三個階段持續強化團隊任務屬性——過程中不斷明晰團隊目標，促成大家對此達成共識；通過持續關注人員動態適配來強化團隊的社交屬性——合適的人做合適的任務。而要讓這一切落地發生，需要團隊領導者深刻理解團隊所處的環境，契合實際場景因地制宜、因時而變、因人而異地加速團隊邁向*佳的理想狀態。 團隊任務生命周期劃分為準備、執行和結束三個階段（見圖1-1），對持續時間相對較長的任務執行階段，我們可以再細分為執行前期、中期和后期，這些階段的劃分其實并沒有嚴格的邊界，只是為了團隊領導者在不同的階段能更加聚焦團隊的里程碑目標，關注人員適配的狀態，在過程中要不斷反思，有時候甚至要通過重新啟動來激活團隊成員。 準備階段往往涉及選擇成員、組建團隊、共識愿景、明確目標。在這個階段，團隊領導者*容易出現的問題是急于考慮任務而忽略團隊建設。除了拆解目標，在正式進入執行期即啟動會前，制定團隊游戲規則、共識團隊沖突契約等這些團隊社交屬性尤為關鍵。 圖1-1 理想團隊進化羅盤 以階段里程碑目標達成為驅動力，執行階段的前期、中期和后期往往伴隨著團隊成員從任務分工、相互合作到協同共贏的循環往復。人事匹配、人員匹配、團隊角色、自組織等團隊適配主題被不斷強化。不同團隊的個性化場景給團隊領導者帶來了極大的挑戰。我們通過典型的場景和實例來啟發團隊領導者能夠基于自己實際的情境，探索實踐理想團隊的進化路徑。 鑼鼓長了沒好戲，天下沒有不散的筵席。團隊領導者要特別注意結束期這一階段，避免虎頭蛇尾。在該階段，團隊成員準備解散，注意力放到了收尾工作上。此時，團隊成員的反應常常體現出比較大的差異：有的成員很樂觀，沉浸于群體的成就中；有的成員則很悲觀，惋惜在共同的團隊工作中建立起的友誼和信任不能再像以前那樣繼續下去；還有一部分成員開始對以后的工作和發展產生焦慮。在這一階段，團隊領導者除了需要進行有高度參與感的團隊復盤，沉淀團隊經驗和教訓外，還要特別安排有儀式感的活動，以欣賞、認可和感激團隊成員及有貢獻的利益相關方。 共識團隊目標，由團體變成團隊 明星云集的豪華團隊并不一定能拍出震撼人心的影視劇，球星云集的豪華陣容也無法保證一定能獲得比賽勝利。之所以會這樣，一個*重要的原因就是個人的目標和動機與團隊集體目標沒有協同一致。想想看，和那些心不甘情不愿的團隊成員一起共識目標，這會是多么困難的事情。 團隊目標是團隊存在的基本條件，但即使在*理想的環境中，共識團隊目標也是相當艱巨的。團隊成員的動機往往五花八門，有人為了個人利益*大化，有人為了在組織內刷存在感，也有人想要學習特定的技能。如果在團隊合作中不能滿足成員的這些愿望，那么他們很可能就會變成搭便車的人，*終導致團隊表現不佳。 經驗告訴我們，當團隊集體目標同個人目標和動機保持一致時，成員積極擁護該團隊目標的可能性會更大。現實中，即使個人目標和團隊目標在當下相當一致，隨著時間的推移，未來也可能會遇到不少障礙和沖突。所以，共識團隊目標也是一個動態往復、循序漸進、以終為始、求同存異、虛往實歸、目標協同的進化過程。 1. 用愿景讓目標可視（vision） 登高望遠天地寬。擁有更高更遠、引人矚目的共同愿景對團隊的成功至關重要，因為它可以讓團隊成員保持專注并朝著同一個方向前進。相反，沒有愿景的團隊會由于難以聚焦和缺乏動力而停滯不前。一個清晰的愿景意味著團隊中的每個人都知道他們要去哪里、他們是否走偏，以及什么是成功。清晰的愿景可以幫助團隊進行權衡并確定優先順序。在溝通和做決策方案時，團隊領導者應該將愿景作為決策依據。 2. 用階段拆解目標（objectives and key results） 腳踏實地始于足。團隊的目標來自于清晰的愿景，而一個團隊首先需要具備的就是更實更近的主題目標。主題目標具有單一明確性和時效性特點，同時也是定型的，因為主題目標需要取得團隊所有人的共識，相比目標值與我們的定量屬性，定型層面的描述更容易取得人們的共識。在實際情況中，團隊的主題目標更像一個口號，激勵和拉動團隊成員向前進。雖然主題目標是定型的口號目標，但相較之前提到的團隊愿景宣言，兩者*大的區別在于時間維度，主題目標的時間范疇更短、更近、更清晰，比如季度或月度。 主題目標按照里程碑（milestone）或時間盒（timebox）可以分解成一系列可衡量的具體階段指標。這些指標對團隊更具有務實感和壓力感。醫院的急診室團隊和外科手術團隊就是這種在時間壓力下完成團隊任務目標的典型團隊。 適配團隊成員，達到1+1>2的效果 天性與角色的關系 在國內一檔著名的電視訪談節目中，主持人采訪一位著名演員嘉賓，問他怎樣才能把一個角色演到*好。“本色出演！”這位嘉賓答道。“就這么簡單？”主持人追問道。“因為本色出演的演員演得自然，觀眾看得舒服。這也是一些大腕演員所扮演的角色并非都能出彩甚至成為敗筆的緣由，因為所演的角色和自己的天性本色差異太大，演員全靠自己的演技而不是身心合一演繹那個角色。”嘉賓解釋道。“如何看待演員在影視劇和話劇中的表演？”主持人繼續追問道。面對這個專業問題，嘉賓的回答是：“看過話劇的觀眾對此應該*有體會，話劇不同于電影的重復拍攝，需要一次表演到位。如果不是天性本色出演，那么對話劇演員的硬性演技要求就極其苛刻，也許演員特別賣力，但一旦碰到難度大的劇情或比較挑剔的觀眾，戲很容易演砸，因為演得太費勁甚至太假了。” 這就是關于人員天性和角色任務動態適配的內容。 成員適配主要是強化團隊的社交屬性。除了顯性可見的各種個人能力，對于團隊領導者來說，深入理解、深刻洞察成員的隱性特征才能滿足團隊成員適配的需求，同時也可以*大限度地避開那些隱藏的大坑。 這位演員的觀點不一定完全正確，但不能否認天性與工作的適配性之間的關系。團隊領導者應該在合適的時間用合適的人做合適的事。團隊選擇合適的個體成員，匹配任務角色，然后大家主動協同配合，*終完成從理想團隊成員選擇到完美團隊打造的使命。 如何篩選招募理想的團隊成員？如何比成員本人更加了解他的天性？如何發揮團隊成員的差異性力量，實現團隊角色的組合制勝？你可以在后面的章節中找到上述問題的參考答案，每個參考答案都對應了成熟的方法和實踐應用案例。 需要特別強調的是，實現團隊成員的適配在團隊生命周期的不同階段是一個典型的動態過程，這與人們認知的深入和應用場景的變化相關，比如團隊成員的動態進出就會引發新的適配要求。 契合應用場景，找到團隊進化發力點 團隊場景實例：飛機駕駛艙梯度 20世紀八九十年代，大韓航空公司發生過多次由于人員操 作失誤導致的安全事故。調查發現，其根源與根深蒂固的“上尊 下卑”觀念相關，即機長和副駕駛員之間的關系。駕駛艙里 2~3 個飛行員之間本來就有互相監督、防止某個人誤操作的職能，但 當時在他們的駕駛艙里，這個職能基本不起作用。機長具有絕對 權威并且專制，不會接受副駕駛員或其他機組人員的質疑與反 饋。而且因為機長是“上級”，就算他有錯，副駕駛員也不敢說話、 不敢插手。這就加劇了機長自以為是、盲目自信的情況，*后因 為錯誤操作而導致墜機事故發生。 這種機長、副駕駛員和機組其他成員之間的等級差異，就是機組人員之間的“駕駛艙梯度”。這種差異導致即使副駕駛員意識到機長犯了致命錯誤，也會選擇沉默，因為他相信提出質疑和機長所犯的錯誤一樣都是不對的，這是長久以來形成的文化理念與行為行動的慣性。 后來大韓航空公司參照歐美同行的實踐，刻意突出強化駕駛艙的團隊合作精神，甚至要求機組人員相互間的工作交流必須用英語，避免母語交流的層級感，以保證飛機、乘客和機組人員的安全。 事實上，每個團隊都具有典型的個性化場景特征。任何方法或模型的應用如果不能契合團隊實際的應用場景，就變成了教條主義。反過來，如果不借鑒已經被其他團隊多次驗證過的實踐做法和經驗教訓，那這個團隊往往就會犯下與其他團隊類似的錯誤，有時候甚至是災難性的錯誤。 作為團隊領導者，你需要基于實際情境，因地制宜、因時而變、因人而異，持續協同團隊成員的目標，明晰團隊目標，動態適配團隊成員個性特征，*終實現理想團隊的創變目標。 我們從團隊內部和外部兩個維度給大家列舉一些影響團隊場景的關鍵因素。特別提醒：這不是全部，而是一些典型共性因素。
理想團隊第一課 作者簡介
王二樂 標準??夢工場聯盟創始人，首席顧問和培訓師。“敏控®創變”項目管理方法的提出者和踐行者，“理想團隊”進化模式(TEAMing)的倡導實踐者， 敏控項目/項目集群管理和團隊協作領域極具影響力的實戰派授權導師和教練。《敏控創變：自定義成功項目管理》和《拆??解》作者，《將培訓轉化為商業結果：學習發展項目的6Ds®法則》和《虛擬團隊領導力》譯者。 喬銳 眾智??壹公里聯盟發起人，首席教練／資深培訓師。“理想團隊”進化模式的探索者，團隊發展與項目/項目集群管理實戰專家。多個國際認證課程授權導師，自主版權課程開發者，媒體專欄特約撰稿人，專業會議演講人。《敏控創變：自定義成功項目管理》和《拆??解》作者，《將培訓轉化為商業結果：學習發展項目的6Ds®法則》和《虛擬團隊領導力》譯者。 華莉 示人以真團隊教練聯盟創始人，眾智??壹公里聯盟創始成員、輪值主席，資深團隊教練/引導師／顧問/心理咨詢師。具有20年B2B行業經營與團隊管理實戰經驗。先后任職于APEC、長江商學院和英國標準協會。擅長于融合教練引導等多種手法，聚焦于成果轉化的高績效團隊實戰項目策劃實施。《拆??解》作者。 付玲娜 職業培訓師/團隊教練，現任天邦食品股份有限公司商學院負責人。具有10余年組織及人才發展相關經驗。曾任職于北京奇虎360科技有限公司、華夏幸福基業股份有限公司、加多寶（中國）飲料有限公司。善于干部管理、組織開發、團隊診斷及人才發展體系建設。
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