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左手老板,右手人力 讓中小企業人力資源管理策略落地 版權信息
- ISBN：9787121409424
- 條形碼：9787121409424 ; 978-7-121-40942-4
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
左手老板,右手人力 讓中小企業人力資源管理策略落地 本書特色
適讀人群 ：人力資源從業人士、中小企業老總1.中小企業人力資源管理：特殊性，多邊形 2.領導的觀念轉變很重要：老板讀了學習轉變觀念和思維方法 3.人力來落實：選對工具 4.基于人力發展的轉型：數字化時代的企業人力管理 5.9大模塊，都有工具可供選擇
左手老板,右手人力 讓中小企業人力資源管理策略落地 內容簡介
中小企業人力資源管理具有特殊性，如何正確理解、選擇各種人力資源管理技術、工具和方法、如何開展人力資源管理工作，需要中小企業提升思維，做出正確決定和判斷。本書立足中小企業人力資源管理，培養企業需要具備的人力資源管理意識，全面中小企業人力資源管理所應當遵循的普適規律和通用原則，提供非常不錯人力資源領域需要的工具方法和模型，讓人力資源部門掌握工具學會落實，從觀念上厘清，從落實上做文章。
左手老板,右手人力 讓中小企業人力資源管理策略落地 目錄
第1 章 人力資源規劃 001
1． 員工盤點――人力資源規劃之前的基礎工作 002
1．1 員工數量盤點的“總- 分- 總”原則 003
1．2 員工結構盤點的范圍和顆粒度 004
1．3 員工能力盤點的目的 006
2． 人力資源規劃的主要內容 008
2．1 人力資源工作目標必須基于問題現狀或總體目標 009
2．2 人力成本費用與收益測算 010
2．3 人員需求預測的注意事項 012
3． 編制工作計劃，將規劃變成行動 014
第2 章 招聘與配置 015
1． 人員招聘的能與不能 017
2． 企業招聘的三種類型與操作對策 019
3． 外部招聘與內部競聘的優缺點與適用條件 022
4． 破解招聘難題的七種標本兼治的方法 023
4．1 擴大簡歷來源 025
4．2 提高簡歷質量 031
4．3 提高人才識別能力 034
4．4 提高人才吸引力 043
4．5 提高人才穩定性 051
4．6 提高人才供應能力 054
4．7 轉型升級 059
5． 招聘風險與基本對策 062
5．1 法律風險與基本風控方法 063
5．2 道德風險與基本風控方法 064
5．3 操作風險與基本風控方法 065
5．4 健康風險與基本風控方法 066
第3 章 薪酬福利管理 067
1． 戰略性薪酬福利的基本內涵和效用分析 068
2． 四種定薪方法之優缺點對比 070
2．1 基于業績定薪的基本策略與注意事項 072
2．2 基于能力定薪的基本策略與注意事項 073
2．3 基于市場定薪的基本策略與注意事項 074
2．4 基于職位定薪的基本策略與注意事項 076
3． 薪酬成本與財務數據的關聯及匹配 079
4． 長期激勵的內涵與適用條件 084
4．1 短期激勵與貨幣激勵是基礎與核心，其余方式都是補充 086
4．2 越是中小企業就越應該豐富激勵內容和激勵方式 087
5． 讓補充福利兼顧彈性和引導性――積分制福利的*佳實踐 088
第4 章 目標與績效管理 095
1． 公司使命、公司戰略與公司目標的區別 096
2． 目標的類型與分類管理 099
3． 目標轉化、分解細化與量化的重要性 100
3．1 目標不完整，缺乏落地的實施策略與保障體系 102
3．2 眉毛胡子一把抓，指標選取不當或指標失去焦點 103
3．3 缺乏績效考核**的基礎數據 106
4． 績效考核到底能解決什么 107
4．1 績效考核的三個真相 107
4．2 績效考核結果的應用范圍 109
4．3 導入并用好績效考核的三個策略 112
5． 主流績效考核工具方法的優缺點與適用范圍 115
5．1 KPI 的優缺點與適用范圍 116
5．2 360°考核的優缺點與適用范圍 116
5．3 BSC 的優缺點與適用范圍 118
5．4 OKR 的優缺點與適用范圍 120
第5 章 員工培訓與開發 123
1． 正確認識員工培訓的價值與意義 124
2． 員工培訓的能與不能 125
3． 培訓由始至終的八個步驟全過程解析 126
3．1 培訓需求分析 126
3．2 培訓規劃 130
3．3 培訓計劃編制 133
3．4 培訓預算編制 135
3．5 培訓策劃 136
3．6 培訓實施前的準備工作 138
3．7 培訓啟動與實施 139
3．8 培訓效果評估 140
4． 主流培訓方式的優缺點與適用范圍 141
第6 章 企業文化管理 143
1． 企業文化的意義與作用 144
1．1 企業文化的引領功能 145
1．2 企業文化的提供價值判斷依據功能 145
1．3 企業文化的凝聚功能 146
2． 企業文化理念體系的框架、內涵與作用 147
2．1 企業使命的定義與作用 147
2．2 企業愿景的定義與作用 148
2．3 企業核心價值觀的定義與作用 148
2．4 企業經營理念的定義與作用 149
2．5 企業管理理念的定義與作用 149
2．6 員工行為規范的定義與作用 150
3． 企業文化落地的四種方式與常見的落地方式 150
3．1 以企業文化產品為核心，使其書面化、可視化、可觸化 151
3．2 以企業文化活動為載體，讓企業文化儀式化、群體化 152
3．3 以企業文化傳播為動力，傳播經營管理之道 152
3．4 以企業文化培訓為支撐，讓企業文化內化于心 153
第7 章 組織變革管理 155
1． 傳統組織形式所面臨的挑戰 156
1．1 產品種類多、批量少、迭代快，迫使組織轉型 157
1．2 VUCA 時代要求組織具備更高的靈活性與容錯率 157
2．VUCA 時代的組織演進趨勢 158
2．1 組織規模的小型化 159
2．2 組織層級的扁平化 163
2．3 組織形式的項目化 164
3． 組織變革，文化先行 164
3．1 價值觀里應樹立和強化員工的適應性和擁抱變革的新內涵 165
3．2 經營理念需立足VUCA 時代的互聯網化與跨界化的要求 165
3．3 管理理念應包含開放、平等、分享的重要內涵 166
第8 章 企業改制與用工方式管理 167
1． 企業用工方式的兩大變化――短期化與社會化 168
1．1 短期化用工的背景與成因 168
1．2 社會化用工的背景與成因 169
2． 從員工關系到伙伴關系――雇傭關系的演變趨勢 172
2．1 合伙人關系 174
2．2 甲乙方合作或聯盟關系 175
3． 合伙人制的能與不能 176
3．1 合伙人的定義 176
3．2 合伙與合資的區別 178
3．3 合伙人制的目的和功能 179
3．4 合伙人制適合什么企業 180
3．5 合伙人制的推行對企業創始人/ 創始團隊的要求 181
3．6 合伙人制能解決什么問題、不能解決什么問題 182
4． 人口結構和就業觀念的變化對企業招聘與用工方式的影響 183
4．1 人口結構的變化及其主要影響 184
4．2 就業觀念的變化及其主要影響 185
第9 章 數據應用管理 187
1． 關于數據應用的七個常見誤區 189
1．1 誤區一：數據應用需要依托IT 技術或其他管理軟件 189
1．2 誤區二：數據應用需要具備IT 技術或大數據相關技能 190
1．3 誤區三：數據應用對HR 的專業知識與技能要求很高 191
1．4 誤區四：數據應用有特定的行業或應用對象/ 環境的要求 192
1．5 誤區五：數據應用能解決HR 管理的六模塊問題 193
1．6 誤區六：對數據分析抱以不切實際的幻想 194
1．7 誤區七：對應用環境沒有要求 194
2． 數據的來源與價值 196
2．1 數據分析的作用與意義 196
2．2 數據的主要來源與類型 199
3． 企業如何做數據掘金 202
3．1 數據挖掘的基本原則 203
3．2 數據挖掘的基本步驟 207
3．3 數據分析常用的工具方法 210
4． 如何避免數據挖掘的誤區 214
4．1 混淆小數據與大數據的區別 214
4．2 挖掘不具備連續性的偶發數據 215
4．3 挖掘的數據遠超或不夠數據分析所用 215
5． 如何應用HR 與組織類數據 216
5．1 能解釋因果的HR 成本效益類數據 218
5．2 功能多、應用范圍廣的HR 管理類數據 221
5．3 HR 管理類數據的顆粒度與四種數值 223
6． 將數據分析應用于HR 六模塊工作的*佳實踐 225
6．1 應用于人力資源規劃的*佳實踐 226
6．2 應用于招聘管理的*佳實踐 229
6．3 應用于績效管理的*佳實踐 233
6．4 應用于薪酬福利管理的*佳實踐 234
6．5 應用于員工培訓開發的*佳實踐 238
6．6 應用于人力成本管理的*佳實踐 240
后記 243
展開全部
左手老板,右手人力 讓中小企業人力資源管理策略落地 節選
人力資源規劃如果升維就是人力資源戰略，如果降維就是人力資源年度工作計劃；對于中小企業而言，盡管變化遠大于計劃，但這并不意味著企業不需要對人力資源管理工作進行相 應地規劃，至少需要涵蓋人力資源工作目標、人力成本與收益、人員需求預測這三項基本內容。 大企業由于“體格”龐大，一旦確定戰略和目標通常不會輕易改變，所以特別強調各項工作的計劃性和統籌性；中小企業盡管規模小，相比大企業更容易調整戰略和目標，但也需要 有基本的戰略，至少需要有工作計劃。因為按部就班、有章法、有流程、有規則，是成熟企業*重要的標志。 中小企業可以沒有人力資源戰略，但不能沒有人力資源計劃。本章就去繁就簡地圍繞人力資源計劃如何編制而展開。 1. 員工盤點——人力資源規劃之前的基礎工作 員工盤點其實就是企業對員工進行一次摸底，其主要有三個維度：一是掌握現有員工的人數；二是掌握現有員工的職位分布和員工結構；三是掌握現有員工的業務能力。員工盤點內容如表1-1 所示。 具體的員工盤點內容、原則與方法如下： 1.1 員工數量盤點的“總- 分- 總”原則 如果僅僅是統計在編員工的總人數，企業隨時可以完成，根本不需要在開展人力資源規劃之前如此鄭重其事地操作。員工的數量盤點不是統計總數那么簡單，而“總- 分- 總”的統計原則，其實是三個層面的要求。 **個“總”是統計在編員工總人數。統計員工總人數時不能只盯著人事檔案，否則缺乏參照系、缺乏對比的員工總數統計沒有任何意義。盡管企業的營業收入與利潤增加、市場份額擴大之后，員工總人數和企業規模也會擴大，但是隨著科技水平的不斷進步，AI、智能化和無人化/ 少人化進程的持續加速，員工總人數的增幅應該小于企業營收和利潤的增幅——用更少的人來創造更多的價值，其實就是全員人均勞動生產率的提高。因此，企業在做員工 人數盤點時應該先與歷年數據做比對：員工總人數可以比上年增多，但企業的營收和利潤及人均勞動生產率應該比上年更高，否則這樣的規模擴張就是低質量的擴張，企業應當慎重。此外，如果條件具備的話，企業還可與行業領先企業進行對比，看看自己與行業標桿之間的差距。 第二個“分”是將在編員工按部門進行統計。雖然是按部門統計，但不同部門的人員數量變化，其實能體現和還原出許多有用的信息。例如，A 公司2018 年營業收入為2.5 億元，員工總人數為211 人。其中，研發技術部的員工為6 人，營銷部的員工為34 人，生產管理部 的員工為16 人，人力資源部的員工為4 人…… ；2019 年，A 公司營業收入為3.7 億元，員工總數為235 人。其中，研發技術部的員工為11 人，營銷部的員工為40 人，生產管理部的員工為10 人，人力資源部的員工為5 人……一年時間，A 公司的營收從2.5 億元變成3.7 億元，增幅48% ；員工總人數從211 人變成235 人，增幅11.4% ；人均勞動生產率從118.4 萬元變成157.4 萬元，增幅32.9%，說明A 公司注重創新和研發投入的決策取得了良好的成效，這從經營結果、研發技術部的人員增編與生產管理部的人員縮編中得到了印證。簡言之，分 部門統計員工人數不僅可以看出一家企業的行業特色和產品特色，也能推測出該企業潛藏的問題及其管理水平。 第三個“總”是完成上述統計分析和交叉分析之后所導出的結論。 這個結論既是員工人數盤點工作的終結，又是下一步工作的開始。新的一年公司有新的目標，包括財務目標、市場目標、客戶目標、管理目標等，為了完成這些目標，公司打算在人員編制上做出哪些規劃？ 為完成這些規劃，公司需要配置多少名員工？各個部門的員工編制應當如何確定？ 1.2 員工結構盤點的范圍和顆粒度 任何統計分析工作都需要成本，也需要由專業人員來完成，而絕大多數中小企業的精力和資源都是圍繞業務來展開的，在財務、人力、法務等職能序列/ 支持序列的人員配備上通常會略顯單薄。因此，開展本項工作可粗可細、范圍可大可小，具體如何選擇還需根據企業的實際情況來確定？傮w而言，員工結構盤點應該覆蓋部門分布、職級分布、司齡分布、認證人才數這四個維度（人才認證工作的復雜性和難度較高，通常更適合高科技企業或創新/ 技術驅動型企業，條件不足的企業可以暫緩開展本項工作），因為劃分為四個維度進行結構盤點有利于對現有人員進行交叉分析和比對，且四個維度的分析更全面、顆粒度更細致，能為日后的人力資源規劃或企業/ 人員轉型提供足夠的信息支撐。 部門分布盤點的意義絕不只是統計企業各部門的員工人數，而是通過部門間的員工人數比對，去分析企業的組織設計參數和設計理念，與公司業務定位是否匹配，是否滿足未來轉型升級的要求。因為一家企業的所處行業及其基本戰略，能夠通過組織模式、部門設置及各部門的人員數量表現出來。例如，注重研發與技術創新的企業，研發部/ 開發部/ 技術部的員工人數必然會占據員工總人數相當高的比例，反之亦然。 職級分布盤點的主要作用是統計企業的管理層級及各級管理者的管理幅度，為評估和調整組織模式、優化組織結構和管理幅度做準備。業界*通行的做法是將企業里的員工層級劃分為高層、中層和基層，這三個層級分別對應總經理/ 副總級、部門經理級和員工級。 如果是人數超過50 人且分支機構較多、職位和職級較多的中小企業，可以將職級劃分為四層，即高管層（總經理級）、中層（經理級）、骨干層（主管級）和基層（員工級）。如果員工人數超過200 人但又不想劃分為五個層級的話，也可以只設置四個層級，即在三層的基礎上增設一個決策層（總經理級）。這個決策層在私企里通常是資深的高管、股東或股東合伙人，在國企里則是常務副總。決策層與高管層*大的差異在于，決策層需要承擔公司重大事務的決策職責，而高管層通常只負責某些職能的統籌管理（如財務副總、營銷副總、技術副總等）。 結合多年的咨詢經驗和研究我發現，對于不同員工總數的企業，其不同層級的員工數量分布可采取一定的經驗值進行配置；如果不是因為歷史原因或公司戰略轉型，各層級員工總數超出或不足表1-2 和表1-3 所示的配比，那么企業就需要提高警惕了。因為一旦出現這種情況，通常意味著冗員/ 缺編、職責劃分不合理、管理幅度過大，或者是企業的管理流程不暢，需要及早進行調整。 1.3 員工能力盤點的目的 員工能力盤點是為了了解績優員工的占比、員工技能與目標要求之間存在的差距。員工能力盤點有兩種方式，一種是基于公司現狀的能力盤點，著眼于績效考核結果；另一種是基于未來的、公司未來戰略或目標要求員工具備的能力盤點。前者適合近三年內公司戰略沒有 重大調整，業務與產品相對比較穩定的階段之企業；后者適合計劃/正在轉型升級或轉行轉產，處于進入新行業、全新的客戶或全新產品的階段之企業。 **種方式是通過立足現有的公司戰略與目標及所生成的績效指標和指標標準，用排序法將員工的績效考核結果進行排名，根據企業的績效標準，將全體員工的考核結果按照“卓越、優秀、達標、較差、不合格”這五個等級來劃分，并統計出每個等級的員工人數及各自占 全體員工總人數的比例，再從績效考核后的統計結果中找出問題并制定相應的改進方案。但是這五個等級的定義和標準，還需要結合企業自身的管理訴求、管理基礎和發展階段來設定，學界和行業都沒有通行的標準可供參考。 假如企業施行的績效考核是全面、客觀、有針對性并且量化的考核方式，一般情況下“卓越+ 優秀+ 達標”的人數能占據企業員工總人數的70% 以上（非強制分布法），那就可以認定該企業的員工能力基本合格，沒有大的管理問題或人才問題；反之，如果“較差+ 不合格”的人數占比超過30% 的話，那么企業就需要審視自己的員工能力、員工素質是否存在問題了。 第二種方式則是跳出當前、著眼未來的公司戰略或目標的能力盤點。在選擇這種方式之前，有一個重要的準備工作需要完成：根據公司未來的戰略/ 目標/ 業務定位，將其分解和轉化為與之相對應的能力，并將這些能力細化和分級（與能力素質類似）；此外，如果有條件的話，企業*好能從內部找到標桿員工或者從行業領先企業里尋找外部標桿。這種方式的本質其實就是通過細化、分解和轉化公司未來的戰略或目標，將其轉化為員工級的KSF（Key Success Factor，關鍵成功要素），然后再將梳理和分解、轉化所得的KSF 作為參照物，通過BEI（Behavioral Event Interview，行為事件訪談），去評估和統計有多少員工、在多大程度上具有未來戰略或目標所要求的能力。 兩種方式相比較，**種操作簡單但存在與公司未來脫節可能的弊端，適合短期內戰略與業務沒有大的變化的企業或缺乏資深專業人員的企業；第二種相對復雜但立足長遠，與公司未來的戰略或定位保持強相關關系，有著極強的指向性。這兩種方式并無先進和落后之分，具體選擇哪一種方式，還需要結合企業的實際情況。 備注：盡管企業轉型升級失敗的原因有很多，但有一個很普遍也非常重要的原因就是企業文化未及時轉型。企業所處的環境、企業的經營范圍、企業的產品性質發生了變化，就必然要求其價值觀、經營理念和管理理念隨之調整。因此，盡管轉型升級是未來至少十年的企業發展主旋律，但正確的操作步驟應該是：戰略轉型- 企業文化轉型- 組織和人員轉型。 2. 人力資源規劃的主要內容 美國前海軍部部長萊曼曾說過，外行談戰略，內行談后勤，現代戰爭打的就是后勤。這個觀點也基本適用于當今的企業。 從廣義上講，人力、財力、技術等關鍵要素，都可以算作后勤的范疇；而企業之間的競爭，表面上看是智慧、策略、實力的競爭，本質上其實是人和人才的競爭。作為支撐公司戰略或目標的關鍵要素之一，人才或人力資源的價值逐年提高，而人力資源戰略或人力資源規 劃工作也被越來越多的企業重視。如本章開篇所述，人力資源規劃升維就是人力資源戰略、降維就是人力資源年度工作計劃；而對于中小企業而言，即便不做人力資源戰略，也需要對人力資源管理工作進行相應規劃。而人力資源規劃包括人力資源工作目標、人力成本與收益預測、人員需求預測這三個維度的內容。內容如表1-4 所示。 具體的人力資源規劃內容、原則與方法如下： 2.1 人力資源工作目標必須基于問題現狀或總體目標在設定人力資源工作目標時，不能簡單地把各模塊或人力資源相關工作任務的目標進行匯總，而是要基于企業面臨的問題現狀的分解 與倒推，以及企業總體目標的細化、分解和轉化，形成人力資源工作目標。如果人力資源工作目標的設定脫離了這個基本前提，那么后續工作將失去方向并且與企業實際情況脫節。 企業的問題現狀與企業的總體目標是設定人力資源工作目標的關鍵參數，但企業面臨的問題或企業總體目標在大多數情況下無法直接應用為人力資源工作目標，還需要對這些問題進行深度挖掘并找到歸屬于或更適合于人力資源部門來完成的工作，并且還需要對企業總體目標進行相應地細化、分解和轉化，才能*終變成企業的人力資源工作目標。 例如，企業的員工流失率較高，明顯超出同類企業或同行的正常值，那么對于此類情況的處理方式顯然不是將提高招聘到崗數，或者招聘人數作為人力資源部的年度工作目標，而是需要分析是何種原因導致了偏高的員工流失率。假設通過全面的統計分析與調查后發現，員工流失率過高的原因是薪酬機制不合理、績效考核不合理，那么人力資源部的工作重點就不能放在招聘工作上，而是要著手解決薪酬管理與績效考核這兩個真正的驅動因素上。這是基于問題現狀的人力資源工作目標設定方式。 同理，假設某個代工型企業正在實施轉型升級，開發高附加值和高技術含量的自有品牌產品，需要增設技術開發部去專責研發新產品，那么勢必要求企業進行相應地組織變革，同時需要對原有的價值創造、價值評價和價值分配機制進行重大調整。那么，這就意味著人力資源部在新的一年里，需要對企業的組織與職位體系、人才管理體系、薪酬福利體系、績效管理體系進行改革，并制定全新的工作目標而非過往工作的延續，這是企業總體目標導向的人力資源工作目標設定方式。
左手老板,右手人力 讓中小企業人力資源管理策略落地 作者簡介
楊鋼，資深HR與組織咨詢顧問/培訓講師，十六年管理咨詢經驗；曾任：眾合眾行/優恩特顧問，合伙人/項目總監；太和顧問，高級顧問/項目經理；仁達方略，項目經理；國富創新，合伙人/項目經理社會職務：三茅網專欄作家，頭條專欄作家（加V），陜西中小企業公共服務平臺特約顧問，清華大學總裁班特約講師，中央財經大學總監班特約講師，華中科技大學總裁班特約講師
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