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管理的常識:商業生態系統運行的底層邏輯 版權信息
- ISBN：9787308210256
- 條形碼：9787308210256 ; 978-7-308-21025-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
管理的常識:商業生態系統運行的底層邏輯 本書特色
你想要了解的管理學知識，這本書全都能給你！3大維度——戰略、組織、領導力，10個關鍵詞——系統、戰略、組織、創新、創業、變革、領導力、權力、影響力、團隊，助你搭建企業經營管理的知識體系和底層邏輯，掌握世界頂級企業家的思維模型！
管理的常識:商業生態系統運行的底層邏輯 內容簡介
全書框架清晰、邏輯縝密，概括了關于商業管理的較新的、基本的概念及概念之間的相互關系，能夠使企業對企業管理的各類工作——如戰略、組織、領導、創新等建立初步認識，對企業的創立、成長、受挫、持續成功有更深入的了解，繼而對商業世界有進一步思考。
管理的常識:商業生態系統運行的底層邏輯 目錄
導語 商業、管理與領導力本書講了什么？什么是商業？什么是管理？什么是領導力？領導者和管理者之間有什么區別？領導者必須具備怎樣的技能？為什么我們越來越強調領導力？**部分 企業戰略**章 系統：復雜商業環境中的企業企業管理的視角發生過怎樣的變化？企業和它的利益相關者是什么關系？企業如何影響商業生態系統？商業生態系統有什么特點？商業生態系統中企業的命運如何？第二章 戰略：在動蕩的商業世界里把握未來商業的本質是什么？什么是商業模式？什么是企業戰略？企業戰略的制定解決了什么問題？制定戰略時要考慮什么因素？企業競爭戰略有哪些基本類型？現實商業社會中戰略的復雜性體現在哪些方面？第二部分 組織構造和設計第三章 組織：企業達成戰略目標的基本工具和途徑企業為什么要有組織？組織起到了哪些作用？組織結構有哪些基本形式？如何設計科學的獎懲體系？怎樣合理進行績效評估？第四章 創新：實現可持續發展的唯一法則什么是創新？創新有哪些種類，各自會產生怎樣的影響？創新要經歷怎樣的過程？創新的關鍵之處在哪里？第五章創業：顛覆行業與社會什么是創業？發掘商業機會要從哪些方面著手？資源整合有哪些關鍵點？什么資金來源*適合自己？優質的創業團隊是怎樣的？創業初期必須做好的三件事是什么？創業與創新有什么區別？第六章 變革：企業保持競爭力的關鍵所在什么是組織變革？IBM是如何進行組織變革的？促發企業組織變革的條件是什么？怎樣才能進行一次成功的組織變革？八步組織變革法是什么？怎樣打破組織變革的障礙？如何減緩變革對員工的沖擊？成功的組織變革領導者需要具備什么條件？第三部分 領導力第七章 領導力：在組織中成就卓越什么是領導力？關于領導力有哪些爭論？一個優秀的領導者必須具備什么特質？領導者面臨著怎樣的挑戰？領導者如何完成自己的使命？第八章 權力與影響力：領導力來自哪里，又如何發揮作用？領導力、權力和影響力之間是什么關系？權力有哪些種類？權力來自哪里？組織成員對權力有什么反應？如何對組織成員施加正向的影響力？如何利用權力和影響力達到目標？第九章 團隊：領導力的落腳點什么是團隊？為什么要有團隊？如何設計出一個科學合理的團隊？如何成功搭建一個團隊？怎樣才算是一個高效的團隊？打造高效團隊時，領導如何發揮作用？后記
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管理的常識:商業生態系統運行的底層邏輯 節選
制定戰略時要考慮什么因素？ 企業制定戰略的過程 企業家或企業的戰略規劃部門制定企業戰略的過程是怎樣的呢？通常有兩種方式。 ● 自上而下 企業領導者制定了整個戰略，然后企業各部門對這個戰略進行分解執行。這就是自上而下的領導者的戰略規劃。 ● 自下而上 企業各個部門通過討論、溝通和交流一起來制定企業戰略，并且讓這個戰略得到執行。 這兩種戰略的制定方式各有優劣，無論哪一種制定戰略的方式都要考慮企業面臨的外部和內部因素。 與企業戰略相關的因素 ● 外部因素 關于外部因素，我們需要討論四個方面——客戶、供應商、競爭者、配套廠商，即企業利益相關者。 （1）客戶 客戶對企業經營的重要性是毫無疑問的。企業針對不同的客戶，可能有完全不同的策略，做業務的難易程度也會非常不一樣。 當企業直接面對家庭和個人消費者用戶的時候，企業一個一個積累用戶，這對企業資源的消耗會很大，但是一旦形成企業穩定的客戶群，企業的談判優勢就會大一些，相對于個體消費者來說會強勢一些。 相反，如果企業——例如為企業提供原材料或是零部件的小型創業公司——的目標企業很大，這時候找到自己的競爭優勢，讓大企業持續從眾多供應商中選中自己就變得很困難。 這就是俗語說的“店大欺客”“客大欺店”。因此，企業與客戶之間的相對關系決定了它在制定戰略時對自己的定位。 （2）供應商 我們和供應商的關系實際上與我們和客戶的關系互為參照系。 也就是說，當我們要做一個產品或提供某項服務時，需要一些關鍵的原料、零部件或技術。那么這些關鍵的原料、零部件或技術從哪里來呢？ 企業要考慮供應商的因素，否則就有可能無法提供產品和服務，無法兌現對客戶的承諾。 （3）競爭者 這里的競爭者既指現存的競爭者，也指潛在的競爭者。 大概在2013年的時候，阿里巴巴認為即時通信工具很重要，于是做了一個叫“來往”的產品。用過來往的同學跟我說過，其實來往的有些功能比微信要好，但是來往后來并沒有像微信那樣被人們廣泛接受。因為在來往之前，微信已經在用戶中形成了所謂的“競爭壁壘”。因此在阿里巴巴做來往之前，它需要考慮競爭者的勢力有多大，自己有沒有辦法來應對競爭者。后來阿里巴巴以中小企業辦公信息化為切入口，開發了釘釘，終于在即時通信產品市場中占有了一席之地。 還有一些是潛在的競爭者。在商業計劃大賽的評比中，我經常會看到非常有創意的主意。我經常向參賽者提這樣一個問題：如果你這個產品做得很好，剛開始擁有百萬左右的用戶，與你競爭的三家企業也要做這個產品，甚至百度、阿里巴巴和騰訊都要做這個產品，那你該怎么辦？很多同學都會認為自己的產品沒有競爭者。但是現在沒有競爭者，不代表沒有潛在的競爭者。當這些潛在的競爭者進入這個行業的時候，它們可能會完全破壞你的競爭優勢。 （4）配套廠商 配套廠商在商業生態系統形成后會變得越來越重要。 比如，20世紀90年代隨身聽賣得好不好，不僅取決于質量，更取決于市場上有沒有能滿足客戶需求的配套磁帶。現在各種音樂播放器遍地開花，但是這個行業競爭的關鍵點變成了能不能拿下音樂版權，有更多更好的音樂提供給客戶。 2000年，“電商”這個概念就已經存在了，但是在那個時候電商并沒有發展起來。因為雖然當時的技術已經可以支持電商和客戶在網上交易，但是產品流是個問題，沒有人能幫助電商把產品安全、快速、穩定地送到客戶手中。因此，物流和配送企業就成為電商的一個重要的配套廠商。當物流系統完善了以后，電商在制定戰略的時候就有了很多便利條件。 這就是我所說的“外部因素”——客戶、供應商、競爭者、配套廠商——企業要考慮這些外部因素與自身的關系。 這與哈佛大學的邁克爾·波特（Michael Porter）教授研究的“五力模型”有些類似。現在有好多學者評論說，這個模型有點過于靜態化，有點過時，但是它可以提供一個思考的角度。 外部因素只是為企業提供了機會，至于企業能不能抓住機會，還要看企業的內部因素。● 內部因素 企業的內部因素主要是指，企業的資源和能力能不能使企業抓住機會，適應競爭的要求。這些資源和能力有三個具體方向。 （1）有形資源 例如，企業準備自己給消費者生產電腦的前提是，企業至少要有生產線、生產技術，以及管理生產流程的能力，這就是所謂的“有形資源”。 在一些重要的領域中，這種資源和能力會形成一個非常大的競爭壁壘，你在競爭中就可能占優勢。 （2）無形資產 例如，可口可樂獨特的配方使其在商業競爭中占據了優勢。 又例如，小米在進軍外國市場，尤其是印度市場的時候，遇到了專利門檻。 再例如，前面提到谷歌和聯想收購摩托羅拉手機業務，都是為了能使摩托羅拉的手機專利成為自己企業的優勢資源。 （3）人才和組織資源（特別是領軍人物） 企業積累的運營經驗及關鍵人物——例如企業家、重要的管理層成員，是別的企業沒有辦法在短時間內快速復制的。 聯想在中國的家用電腦市場上取得的成功，使很多企業——比如TCL、北大方正、清華同方——紛紛開始效仿它。 北大方正在技術上是非常厲害的，它原先是做數字排版系統的，從技術上來講，這個系統遠比家用電腦復雜得多。北大方正在數字排版業務的發展速度下降了之后，就想找到新的增長點，家用電腦成為它的新目標。 我們通常會想，北大方正能把高技術、高難度的數字排版系統做好，自然也能把技術更簡單的家用電腦做好。這個邏輯似乎是可行的，但方正電腦在早期還是經歷了很長一段困難的運營時期。它的問題就出在管理團隊的經驗上。 大家知道，電腦被生產出來之后，性能好和能否被賣出去是兩回事。聯想的團隊*早是以分銷代理的模式做銷售，因此他們有把電腦通過代理分銷系統賣到全國的經驗。而方正原來是做數字排版系統的，它的客戶都是報社、出版社，全國不過幾百家。也就是說，方正原來的業務都是B2B業務，只需要找出版社談合作，方正的團隊沒有管理一個遍布全國的代理分銷網絡的經驗。 另外，由于北大方正是一個后進入者，它為了跟聯想競爭，需要迅速地把代理分銷體系鋪開，而在這個過程中，往往會出現代理商管理混亂的情況，甚至有一些代理商會欺騙北大方正。 因此，在這個過程中，企業積累的知識、能力、領導者的經驗都成了非常重要的資源。 在這一節中，企業在制定戰略的時候需要考慮的外部因素包括客戶、供應商、競爭者、配套廠商，需要考慮的內部因素包括有形資源、無形資產、人才和組織資源。企業競爭戰略有哪些基本類型？在這部分，我們會介紹一些典型的競爭戰略，供讀者參考。
管理的常識:商業生態系統運行的底層邏輯 作者簡介
朱恒源，清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系教授，清華大學全球產業研究院副院長。 朱恒源教授的主要研究領域為動態環境下的產業轉型和企業戰略、創新和創業。他和楊斌教授一起發展了戰略節奏理論，提出PRE-M Model的戰略分析框架，詮釋如何在動態復雜的商業世界把握戰略節奏。他的研究成果發表在Journal of Product Innovation Management、International Journal of Technology Management、R&D Management、Research-Technology Management及《管理世界》《數量經濟技術經濟研究》等期刊上。著有《創業八講》《戰略節奏》《躍遷：中國制造的未來十年》等。他還撰寫了大量企業實踐的案例，有近20篇案例被收錄至哈佛案例庫、清華經管案例庫。 他常年為本科生、研究生和企業高層管理者授課，是清華大學經濟管理學院最受歡迎的教師之一，多次獲得國家、北京市和清華大學的教學獎勵。朱恒源教授曾入選容閎技術管理學者、桑坦德創業教育學者、富布萊特學者等。 朱恒源教授是華宇軟件（300271）、京糧控股（000505）、全聚德集團（002186）等公司的獨立董事。
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