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人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng) 版權(quán)信息
- ISBN：9787115554239
- 條形碼：9787115554239 ; 978-7-115-55423-9
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng) 本書特色
面對(duì)人員流動(dòng)，企業(yè)的策略是標(biāo)準(zhǔn)化地培養(yǎng)人才，做好人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)！度瞬盘蓐(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)》詳細(xì)介紹了人力資源管理實(shí)戰(zhàn)中人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)的工具與方法，并將其可視化、流程化、步驟化、模板化。此外，還通過(guò)實(shí)戰(zhàn)案例呈現(xiàn)方法論的應(yīng)用過(guò)程，讓讀者能夠輕松上手，快速掌握。
《人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)》共9章，包括人才梯隊(duì)建設(shè)基本認(rèn)識(shí)、人才質(zhì)量盤點(diǎn)、人才數(shù)量盤點(diǎn)、接班人甄選與培養(yǎng)、導(dǎo)師制設(shè)計(jì)與實(shí)施、接班人考核與評(píng)價(jià)、接班人發(fā)展與保留、新員工培養(yǎng)與輪崗、年度培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)。
《人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)》案例豐富，模板齊全，實(shí)操性強(qiáng)，通俗易懂，適合人力資源管理各級(jí)從業(yè)人員、企業(yè)各級(jí)管理者、各高校人力資源管理專業(yè)的學(xué)生、備考人力資源管理師及其他人力資源管理專業(yè)相關(guān)證書的學(xué)員，以及其他對(duì)人力資源管理工作感興趣的人員閱讀與學(xué)習(xí)。
人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng) 內(nèi)容簡(jiǎn)介
面對(duì)人員流動(dòng)，企業(yè)的策略是標(biāo)準(zhǔn)化地培養(yǎng)人才，做好人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)！度瞬盘蓐(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)》詳細(xì)介紹了人力資源管理實(shí)戰(zhàn)中人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)的工具與方法，并將其可視化、流程化、步驟化、模板化。此外，還通過(guò)實(shí)戰(zhàn)案例呈現(xiàn)方法論的應(yīng)用過(guò)程，讓讀者能夠輕松上手，快速掌握。 《人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)》共9章，包括人才梯隊(duì)建設(shè)基本認(rèn)識(shí)、人才質(zhì)量盤點(diǎn)、人才數(shù)量盤點(diǎn)、接班人甄選與培養(yǎng)、導(dǎo)師制設(shè)計(jì)與實(shí)施、接班人考核與評(píng)價(jià)、接班人發(fā)展與保留、新員工培養(yǎng)與輪崗、年度培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)。 《人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)》案例豐富，模板齊全，實(shí)操性強(qiáng)，通俗易懂，適合人力資源管理各級(jí)從業(yè)人員、企業(yè)各級(jí)管理者、各高校人力資源管理專業(yè)的學(xué)生、備考人力資源管理師及其他人力資源管理專業(yè)相關(guān)證書的學(xué)員，以及其他對(duì)人力資源管理工作感興趣的人員閱讀與學(xué)習(xí)。
人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng) 目錄
第 1章 人才梯隊(duì)建設(shè)基本認(rèn)識(shí) 1
1.1 人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施 2
1.1.1 人才梯隊(duì)建設(shè)基本原則 2
1.1.2 人才梯隊(duì)建設(shè)組織機(jī)構(gòu) 3
1.1.3 人才梯隊(duì)建設(shè)各方職責(zé) 4
1.2 人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施邏輯 6
1.2.1 人力資源規(guī)劃 6
1.2.2 人才盤點(diǎn)實(shí)施 8
1.2.3 職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換 10
1.2.4 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 12
1.2.5 接班計(jì)劃實(shí)施 14
第 2 章 人才質(zhì)量盤點(diǎn) 19
2.1 人才質(zhì)量盤點(diǎn)方法 20
2.1.1 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3大維度 20
2.1.2 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3類方法 21
2.1.3 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3種分析 22
2.2 單維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) 26
2.2.1 人才態(tài)度結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 26
2.2.2 人才能力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 27
2.2.3 人才績(jī)效結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 28
2.3 雙維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) 29
2.3.1 態(tài)度-能力二維盤點(diǎn) 29
2.3.2 績(jī)效-能力二維盤點(diǎn) 30
2.3.3 態(tài)度-績(jī)效二維盤點(diǎn) 31
2.3.4 戰(zhàn)略-稀缺二維盤點(diǎn) 33
2.3.5 貢獻(xiàn)-敬業(yè)二維盤點(diǎn) 34
2.3.6 智商-情商二維盤點(diǎn) 36
2.3.7 重要-難易二維盤點(diǎn) 37
2.4 三維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) 37
第 3章 人才數(shù)量盤點(diǎn) 53
3.1 人力資源規(guī)劃 54
3.1.1 人力資源需求計(jì)劃 54
3.1.2 人力資源成長(zhǎng)規(guī)劃 56
3.2 招聘情況分析 58
3.2.1 人才招聘計(jì)劃編制 58
3.2.2 人才招聘結(jié)果盤點(diǎn) 59
3.2.3 人才招聘來(lái)源盤點(diǎn) 60
3.3 人力資源結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 61
3.3.1 身份結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 61
3.3.2 職務(wù)結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 62
3.3.3 年齡結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 64
3.3.4 司齡結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 65
3.3.5 學(xué)歷結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 67
3.4 人力資源離職盤點(diǎn) 68
3.4.1 在職時(shí)間盤點(diǎn) 68
3.4.2 行業(yè)屬性盤點(diǎn) 70
3.4.3 職務(wù)類別盤點(diǎn) 71
3.4.4 離職身份盤點(diǎn) 72
3.4.5 年齡屬性盤點(diǎn) 73
3.4.6 學(xué)歷屬性盤點(diǎn) 74
第 4 章 班人甄選與培養(yǎng) 77
4.1 接班人識(shí)別 78
4.1.1 公司接班人的5大類型 78
4.1.2 高潛力人才的5大特質(zhì) 79
4.1.3 高潛力人才的發(fā)現(xiàn)方法 80
4.2 接班人選拔測(cè)評(píng) 81
4.2.1 甄選培養(yǎng)程序 81
4.2.2 工作訪談測(cè)評(píng) 82
4.2.3 觀察分析測(cè)評(píng) 84
4.2.4 筆試問卷測(cè)評(píng) 84
4.2.5 智力水平測(cè)評(píng) 85
4.3 接班人培養(yǎng) 86
4.3.1 接班人培養(yǎng)方式 86
4.3.2 接班人學(xué)習(xí)卡片 88
4.3.3 接班人成長(zhǎng)卡片 90
4.3.4 接班人工作流程 92
4.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】阿里巴巴干部選拔與培養(yǎng) 94
4.4.1 干部選拔要求 94
4.4.2 干部能力要求 97
4.4.3 干部培養(yǎng)方法 98
4.4.4 管理三板斧：揪頭發(fā) 100
4.4.5 管理三板斧：照鏡子 102
4.4.6 管理三板斧：聞味道 103
4.5 【實(shí)戰(zhàn)案例】某上市公司后備干部選拔與培養(yǎng) 104
4.5.1 后備干部選拔方法 104
4.5.2 后備干部任職資格 106
4.5.3 后備干部培養(yǎng)流程 110
4.5.4 后備干部培養(yǎng)內(nèi)容 112
4.5.5 后備干部離職面談 114
第 5章 師制設(shè)計(jì)與實(shí)施 121
5.1 導(dǎo)師制的實(shí)施 122
5.1.1 導(dǎo)師制的實(shí)施原理 122
5.1.2 導(dǎo)師制的實(shí)施流程 123
5.1.3 導(dǎo)師徒弟權(quán)責(zé)劃分 124
5.2 導(dǎo)師制的保障 125
5.2.1 導(dǎo)師制有效運(yùn)行邏輯 125
5.2.2 承諾一致性原理應(yīng)用 127
5.2.3 導(dǎo)師制評(píng)估的3個(gè)層面 128
5.3 導(dǎo)師的選拔與培養(yǎng) 129
5.3.1 導(dǎo)師的選拔標(biāo)準(zhǔn) 129
5.3.2 導(dǎo)師的教導(dǎo)原則 130
5.3.3 導(dǎo)師的技能培養(yǎng) 132
5.3.4 內(nèi)訓(xùn)師的獲取方法 132
5.3.5 內(nèi)訓(xùn)師的開發(fā)步驟 133
第 6 章 班人考核與評(píng)價(jià) 141
6.1 接班人考核方法 142
6.1.1 接班人考核形式 142
6.1.2 接班人考核內(nèi)容 143
6.1.3 接班人的晉升和淘汰 145
6.2 接班人評(píng)價(jià)方法 147
6.2.1 關(guān)鍵事件法 147
6.2.2 行為錨定法 150
6.2.3 行為觀察法 153
6.2.4 加權(quán)選擇法 156
6.2.5 強(qiáng)制排序法 158
6.2.6 強(qiáng)制分布法 159
6.2.7 360 度評(píng)估法 162
6.3 接班人輔導(dǎo)方法 163
6.3.1 接班人輔導(dǎo)的4步程序 163
6.3.2 接班人輔導(dǎo)的5類人群 164
6.3.3 接班人輔導(dǎo)的6個(gè)步驟 167
第 7章 班人發(fā)展與保留 177
7.1 接班人職業(yè)發(fā)展 178
7.1.1 接班人職業(yè)發(fā)展通道 178
7.1.2 接班人職業(yè)生涯規(guī)劃 179
7.1.3 接班人能力開發(fā) 181
7.2 接班人保留 184
7.2.1 接班人保留的生態(tài)系統(tǒng) 184
7.2.2 接班人保留的2個(gè)維度 185
7.2.3 接班人保留的4個(gè)環(huán)節(jié) 186
7.2.4 接班人離職面談方法 187
7.3 接班人訪談 188
7.3.1 接班人訪談方法 188
7.3.2 接班人訪談流程 189
7.3.3 接班人訪談總結(jié) 191
7.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】阿里巴巴的員工福利 192
7.4.1 生活保障：衣食不愁，婚育無(wú)憂 192
7.4.2 財(cái)富保障：住房支持，公益互助 193
7.4.3 健康保障：健康關(guān)懷，就醫(yī)協(xié)助 194
第 8 章 員工培養(yǎng)與輪崗 199
8.1 新員工培養(yǎng)方法 200
8.1.1 新員工接待流程 200
8.1.2 新員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)方法 201
8.1.3 新員工常見問題答疑 203
8.1.4 新員工定向培養(yǎng)計(jì)劃 203
8.2 內(nèi)部輪崗方法 204
8.2.1 員工輪崗安排 204
8.2.2 輪崗流程表單 206
8.2.3 輪崗成長(zhǎng)階段 208
8.2.4 輪崗能力培養(yǎng) 209
8.2.5 輪崗溝通準(zhǔn)備 210
8.2.6 輪崗工作交接 211
8.2.7 內(nèi)部兼職機(jī)制 212
8.2.8 輪崗法律風(fēng)險(xiǎn) 213
第 9章 度培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì) 221
9.1 基于人才培養(yǎng)的年度培訓(xùn)計(jì)劃 222
9.1.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 222
9.1.2 后備人才儲(chǔ)備 223
9.1.3 能力補(bǔ)充計(jì)劃 224
9.1.4 培訓(xùn)計(jì)劃制訂 224
9.2 基于績(jī)效提升的年度培訓(xùn)計(jì)劃 225
9.2.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 226
9.2.2 績(jī)效提升步驟 227
9.2.3 績(jī)效提升注意事項(xiàng) 229
9.2.4 解決績(jī)效問題 231
9.3 基于培訓(xùn)體系建設(shè)的年度培訓(xùn)計(jì)劃 232
9.3.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 232
9.3.2 培訓(xùn)體系全貌 234
9.3.3 培訓(xùn)體系特質(zhì) 235
9.3.4 培訓(xùn)體系建設(shè) 237
9.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】某上市公司年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂 239
9.4.1 培訓(xùn)需求調(diào)研 240
9.4.2 培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃 243
9.4.3 培訓(xùn)資源匹配 247
1.1 人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施 2
1.1.1 人才梯隊(duì)建設(shè)基本原則 2
1.1.2 人才梯隊(duì)建設(shè)組織機(jī)構(gòu) 3
1.1.3 人才梯隊(duì)建設(shè)各方職責(zé) 4
1.2 人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施邏輯 6
1.2.1 人力資源規(guī)劃 6
1.2.2 人才盤點(diǎn)實(shí)施 8
1.2.3 職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換 10
1.2.4 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 12
1.2.5 接班計(jì)劃實(shí)施 14
第 2 章 人才質(zhì)量盤點(diǎn) 19
2.1 人才質(zhì)量盤點(diǎn)方法 20
2.1.1 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3大維度 20
2.1.2 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3類方法 21
2.1.3 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3種分析 22
2.2 單維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) 26
2.2.1 人才態(tài)度結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 26
2.2.2 人才能力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 27
2.2.3 人才績(jī)效結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 28
2.3 雙維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) 29
2.3.1 態(tài)度-能力二維盤點(diǎn) 29
2.3.2 績(jī)效-能力二維盤點(diǎn) 30
2.3.3 態(tài)度-績(jī)效二維盤點(diǎn) 31
2.3.4 戰(zhàn)略-稀缺二維盤點(diǎn) 33
2.3.5 貢獻(xiàn)-敬業(yè)二維盤點(diǎn) 34
2.3.6 智商-情商二維盤點(diǎn) 36
2.3.7 重要-難易二維盤點(diǎn) 37
2.4 三維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) 37
第 3章 人才數(shù)量盤點(diǎn) 53
3.1 人力資源規(guī)劃 54
3.1.1 人力資源需求計(jì)劃 54
3.1.2 人力資源成長(zhǎng)規(guī)劃 56
3.2 招聘情況分析 58
3.2.1 人才招聘計(jì)劃編制 58
3.2.2 人才招聘結(jié)果盤點(diǎn) 59
3.2.3 人才招聘來(lái)源盤點(diǎn) 60
3.3 人力資源結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 61
3.3.1 身份結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 61
3.3.2 職務(wù)結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 62
3.3.3 年齡結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 64
3.3.4 司齡結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 65
3.3.5 學(xué)歷結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) 67
3.4 人力資源離職盤點(diǎn) 68
3.4.1 在職時(shí)間盤點(diǎn) 68
3.4.2 行業(yè)屬性盤點(diǎn) 70
3.4.3 職務(wù)類別盤點(diǎn) 71
3.4.4 離職身份盤點(diǎn) 72
3.4.5 年齡屬性盤點(diǎn) 73
3.4.6 學(xué)歷屬性盤點(diǎn) 74
第 4 章 班人甄選與培養(yǎng) 77
4.1 接班人識(shí)別 78
4.1.1 公司接班人的5大類型 78
4.1.2 高潛力人才的5大特質(zhì) 79
4.1.3 高潛力人才的發(fā)現(xiàn)方法 80
4.2 接班人選拔測(cè)評(píng) 81
4.2.1 甄選培養(yǎng)程序 81
4.2.2 工作訪談測(cè)評(píng) 82
4.2.3 觀察分析測(cè)評(píng) 84
4.2.4 筆試問卷測(cè)評(píng) 84
4.2.5 智力水平測(cè)評(píng) 85
4.3 接班人培養(yǎng) 86
4.3.1 接班人培養(yǎng)方式 86
4.3.2 接班人學(xué)習(xí)卡片 88
4.3.3 接班人成長(zhǎng)卡片 90
4.3.4 接班人工作流程 92
4.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】阿里巴巴干部選拔與培養(yǎng) 94
4.4.1 干部選拔要求 94
4.4.2 干部能力要求 97
4.4.3 干部培養(yǎng)方法 98
4.4.4 管理三板斧：揪頭發(fā) 100
4.4.5 管理三板斧：照鏡子 102
4.4.6 管理三板斧：聞味道 103
4.5 【實(shí)戰(zhàn)案例】某上市公司后備干部選拔與培養(yǎng) 104
4.5.1 后備干部選拔方法 104
4.5.2 后備干部任職資格 106
4.5.3 后備干部培養(yǎng)流程 110
4.5.4 后備干部培養(yǎng)內(nèi)容 112
4.5.5 后備干部離職面談 114
第 5章 師制設(shè)計(jì)與實(shí)施 121
5.1 導(dǎo)師制的實(shí)施 122
5.1.1 導(dǎo)師制的實(shí)施原理 122
5.1.2 導(dǎo)師制的實(shí)施流程 123
5.1.3 導(dǎo)師徒弟權(quán)責(zé)劃分 124
5.2 導(dǎo)師制的保障 125
5.2.1 導(dǎo)師制有效運(yùn)行邏輯 125
5.2.2 承諾一致性原理應(yīng)用 127
5.2.3 導(dǎo)師制評(píng)估的3個(gè)層面 128
5.3 導(dǎo)師的選拔與培養(yǎng) 129
5.3.1 導(dǎo)師的選拔標(biāo)準(zhǔn) 129
5.3.2 導(dǎo)師的教導(dǎo)原則 130
5.3.3 導(dǎo)師的技能培養(yǎng) 132
5.3.4 內(nèi)訓(xùn)師的獲取方法 132
5.3.5 內(nèi)訓(xùn)師的開發(fā)步驟 133
第 6 章 班人考核與評(píng)價(jià) 141
6.1 接班人考核方法 142
6.1.1 接班人考核形式 142
6.1.2 接班人考核內(nèi)容 143
6.1.3 接班人的晉升和淘汰 145
6.2 接班人評(píng)價(jià)方法 147
6.2.1 關(guān)鍵事件法 147
6.2.2 行為錨定法 150
6.2.3 行為觀察法 153
6.2.4 加權(quán)選擇法 156
6.2.5 強(qiáng)制排序法 158
6.2.6 強(qiáng)制分布法 159
6.2.7 360 度評(píng)估法 162
6.3 接班人輔導(dǎo)方法 163
6.3.1 接班人輔導(dǎo)的4步程序 163
6.3.2 接班人輔導(dǎo)的5類人群 164
6.3.3 接班人輔導(dǎo)的6個(gè)步驟 167
第 7章 班人發(fā)展與保留 177
7.1 接班人職業(yè)發(fā)展 178
7.1.1 接班人職業(yè)發(fā)展通道 178
7.1.2 接班人職業(yè)生涯規(guī)劃 179
7.1.3 接班人能力開發(fā) 181
7.2 接班人保留 184
7.2.1 接班人保留的生態(tài)系統(tǒng) 184
7.2.2 接班人保留的2個(gè)維度 185
7.2.3 接班人保留的4個(gè)環(huán)節(jié) 186
7.2.4 接班人離職面談方法 187
7.3 接班人訪談 188
7.3.1 接班人訪談方法 188
7.3.2 接班人訪談流程 189
7.3.3 接班人訪談總結(jié) 191
7.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】阿里巴巴的員工福利 192
7.4.1 生活保障：衣食不愁，婚育無(wú)憂 192
7.4.2 財(cái)富保障：住房支持，公益互助 193
7.4.3 健康保障：健康關(guān)懷，就醫(yī)協(xié)助 194
第 8 章 員工培養(yǎng)與輪崗 199
8.1 新員工培養(yǎng)方法 200
8.1.1 新員工接待流程 200
8.1.2 新員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)方法 201
8.1.3 新員工常見問題答疑 203
8.1.4 新員工定向培養(yǎng)計(jì)劃 203
8.2 內(nèi)部輪崗方法 204
8.2.1 員工輪崗安排 204
8.2.2 輪崗流程表單 206
8.2.3 輪崗成長(zhǎng)階段 208
8.2.4 輪崗能力培養(yǎng) 209
8.2.5 輪崗溝通準(zhǔn)備 210
8.2.6 輪崗工作交接 211
8.2.7 內(nèi)部兼職機(jī)制 212
8.2.8 輪崗法律風(fēng)險(xiǎn) 213
第 9章 度培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì) 221
9.1 基于人才培養(yǎng)的年度培訓(xùn)計(jì)劃 222
9.1.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 222
9.1.2 后備人才儲(chǔ)備 223
9.1.3 能力補(bǔ)充計(jì)劃 224
9.1.4 培訓(xùn)計(jì)劃制訂 224
9.2 基于績(jī)效提升的年度培訓(xùn)計(jì)劃 225
9.2.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 226
9.2.2 績(jī)效提升步驟 227
9.2.3 績(jī)效提升注意事項(xiàng) 229
9.2.4 解決績(jī)效問題 231
9.3 基于培訓(xùn)體系建設(shè)的年度培訓(xùn)計(jì)劃 232
9.3.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 232
9.3.2 培訓(xùn)體系全貌 234
9.3.3 培訓(xùn)體系特質(zhì) 235
9.3.4 培訓(xùn)體系建設(shè) 237
9.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】某上市公司年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂 239
9.4.1 培訓(xùn)需求調(diào)研 240
9.4.2 培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃 243
9.4.3 培訓(xùn)資源匹配 247
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人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng) 作者簡(jiǎn)介
任康磊
管理類暢銷書作家
新浪微博百萬(wàn)粉絲大V
喜馬拉雅“任康磊的人力資源管理課”專欄主播
千聊“任康磊的人力資源管理”直播間主理人
曾任世界500強(qiáng)、國(guó)內(nèi)大型A股上市公司人力資源總監(jiān)。擁有15年人力資源管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和1萬(wàn)人次以上人才招募經(jīng)驗(yàn)，專注解決團(tuán)隊(duì)管理和人力資源管理實(shí)戰(zhàn)問題。常年為多家上市公司提供企業(yè)管理和人力資源管理咨詢服務(wù)；曾幫助多家上市公司搭建和完善管理體系，并取得優(yōu)-秀成績(jī)。任康磊
管理類暢銷書作家
新浪微博百萬(wàn)粉絲大V
喜馬拉雅“任康磊的人力資源管理課”專欄主播
千聊“任康磊的人力資源管理”直播間主理人
曾任世界500強(qiáng)、國(guó)內(nèi)大型A股上市公司人力資源總監(jiān)。擁有15年人力資源管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和1萬(wàn)人次以上人才招募經(jīng)驗(yàn)，專注解決團(tuán)隊(duì)管理和人力資源管理實(shí)戰(zhàn)問題。常年為多家上市公司提供企業(yè)管理和人力資源管理咨詢服務(wù)；曾幫助多家上市公司搭建和完善管理體系，并取得優(yōu)-秀成績(jī)。
注冊(cè)國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人（ACI認(rèn)證），國(guó)際注冊(cè)人力資源管理師（ACI認(rèn)證），國(guó)際注冊(cè)職業(yè)培訓(xùn)師（AIVCA認(rèn)證），國(guó)家一級(jí)人力資源管理師，國(guó)家職業(yè)生涯規(guī)劃師，大學(xué)生實(shí)習(xí)就業(yè)指導(dǎo)師。
已出版多本管理類暢銷書
HR技能提升系列
●《人力資源管理實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》
●《薪酬管理實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》
●《績(jī)效管理與量化考核從入門到精通》
●《招聘 面試 入職 離職管理實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》
●《培訓(xùn)管理實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》
HR核心技能系列
●《高效能HRBP：共建一流團(tuán)隊(duì)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)》
●《人才測(cè)評(píng)：識(shí)別高潛人才，提升用人效能》
●《人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)》
人力資源管理數(shù)據(jù)分析系列
●《人力資源量化管理與數(shù)據(jù)分析》
●《用數(shù)據(jù)提升人力資源管理效能 （實(shí)戰(zhàn)案例版）》
小團(tuán)隊(duì)管理系列
●《小團(tuán)隊(duì)管理的7個(gè)方法（全圖解落地版）》
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商品評(píng)論(1條)
- 主題：人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)實(shí)際應(yīng)用體驗(yàn)
本書內(nèi)容非常全面，系統(tǒng)性地講述了人才梯隊(duì)建設(shè)的搭建，部分企業(yè)常用方法，輔助真實(shí)案例講述。很適合剛接觸人才培養(yǎng)方面的讀者，為搭建人才梯隊(duì)提供了理論指導(dǎo)。是描述基礎(chǔ)的書籍，進(jìn)階方面的方式方法還是需要在實(shí)踐中摸索，是非常好的hr入門工具書。
讀者:東風(fēng)扇***(購(gòu)買過(guò)本書)
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