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無價格驅(qū)動:華為持續(xù)有效增長的秘密 版權(quán)信息
- ISBN：9787301320051
- 條形碼：9787301320051 ; 978-7-301-32005-1
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
無價格驅(qū)動:華為持續(xù)有效增長的秘密 本書特色
IPD讓華為從土八路走向正規(guī)軍，定價管理作為IPD重要的功能領(lǐng)域，實現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)的盈利性設(shè)計，驅(qū)動華為公司持續(xù)有效的增長！ ——華為IPD改革項目經(jīng)理、IFS變革項目經(jīng)理 劉紅革 華為的偉大在于遠見，儲備極限生存條件之需！華為的價格制定也是極其務(wù)實和科學(xué)，讀此書，對于了解華為，指導(dǎo)企業(yè)定價，有重要參考意義！ ——拉脫維亞里加油漆涂料工廠亞太區(qū)總裁 史文杰 華為是一家值得我們學(xué)習(xí)的企業(yè)，《價格驅(qū)動:華為持續(xù)有效增長的秘密》一書打破了傳統(tǒng)的定價管理邏輯，為努力奮斗的企業(yè)打開了一扇通往優(yōu)秀和超越的成功之門。 ——濟南海德熱工有限公司總經(jīng)理 王海波
無價格驅(qū)動:華為持續(xù)有效增長的秘密 內(nèi)容簡介
定價是企業(yè)內(nèi)部連接產(chǎn)品開發(fā)和銷售的一座橋梁，是企業(yè)能否持續(xù)盈利的關(guān)鍵。本書以華為公司不同時期的定價策略為基礎(chǔ)，詳細介紹了產(chǎn)品定價的策略、方法及路徑。 本書主要內(nèi)容包括以下幾個部分。章，華為是個功利集團；第2章，價格策略：偶然還是必然；第3章，3C定價模型；第4章，價格的一級驅(qū)動：開發(fā)可行；第5章，價格的二級驅(qū)動：銷售可控；第6章，價格的三級驅(qū)動：經(jīng)營可觀；第7章，定價組織；第8章，面向未來的定價管理。 本書適合產(chǎn)品經(jīng)理、經(jīng)營管理者，以及想了解企業(yè)定價管理相關(guān)知識的讀者閱讀。
無價格驅(qū)動:華為持續(xù)有效增長的秘密 目錄
第1章
華為是一個功利集團
1.1 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由
1.2 商業(yè)活動的基本規(guī)律是等價交換
1.3 追求一定利潤率水平上的成長
延伸閱讀：資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息
第2章
價格策略，偶然還是必然
2.1 賣盒子的時代
2.2 真正的競爭
2.3 將價值構(gòu)筑在軟件與服務(wù)上
第3章
3C 定價模型
3.1 客戶在哪里
3.2 資源是有限的
3.3 領(lǐng)先競爭對手半步
第4章
價格的一級驅(qū)動：開發(fā)可行
4.1 IPD 的本質(zhì)是從機會到商業(yè)變現(xiàn)
4.1.1? 讓大象能跳舞
4.1.2? 從客戶中來，到客戶中去
4.2 價格是開發(fā)出來的
4.2.1? 價格要素
4.2.2? 價格的開發(fā)流程
4.2.3? 目標(biāo)成本管理
4.2.4? 不一樣的服務(wù)產(chǎn)品
4.2.5? 生命周期的退與進
4.2.6? 系列化定價
4.2.7? 階梯定價
第5章
價格的二級驅(qū)動：銷售可控
5.1 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
5.1.1? 鐵三角工作小組
5.1.2? “炮火”是有成本的
5.1.3? 價格折扣授權(quán)模式
5.1.4? 銷售毛利率授權(quán)模式
5.1.5? 授權(quán)包模式
5.1.6? 價格授權(quán)與授責(zé)
5.2 現(xiàn)在和將來，短期和長期
5.2.1? 1% 的價格意味著什么
5.2.2? 避免直接降價
5.2.3? 價格的預(yù)期管理
5.2.4? 面向客戶的交易模式
5.2.5? 長線產(chǎn)品要瞄準“制高點”
5.2.6? *后的決策
第6章
價格的三級驅(qū)動：經(jīng)營可視
6.1 合規(guī)的才是真實的
6.1.1? 監(jiān)管要以改進為核心
6.1.2? 收入劃分多少是合適的
6.2 回歸經(jīng)營主航道
6.2.1? 圍繞預(yù)算轉(zhuǎn)
6.2.2? 價格的侵蝕效應(yīng)
6.2.3? 價格預(yù)測
6.2.4? 小步慢跑提價格
6.2.5? 調(diào)整價格授權(quán)
第7章
定價組織
7.1 定價委員會
7.2 定價部門的職能角色
7.3 成為業(yè)務(wù)信賴的合作伙伴
7.4 定價系統(tǒng)
7.4.1? 流程
7.4.2? 數(shù)據(jù)
7.4.3? 集成
延伸閱讀：變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力
第8章
面向未來的定價管理
8.1 跨界融合
8.2 擁抱數(shù)字化
8.2.1? 數(shù)字化產(chǎn)品
8.2.2? 數(shù)字化運營
8.3 從 B2B 到 B2C
8.3.1? 越來越多的優(yōu)惠券
8.3.2? 為什么隱藏折扣
8.3.3? 價格“報酬”
8.4 構(gòu)筑領(lǐng)先的商業(yè)模式
附錄：縮略語表
參考文獻
展開全部
無價格驅(qū)動:華為持續(xù)有效增長的秘密 節(jié)選
2.1 賣盒子的時代 1999 年伊始，中國移動從中國電信分拆的消息不絕于耳。這一年，華為雖然*終拿下了 120 億元的銷售額，但距離年度銷售目標(biāo) 160 億元還有一段較大的距離，而彼時的程控交換機市場由鼎盛走向衰落，數(shù)據(jù)通信逐漸成為運營商的主流業(yè)務(wù)。這一年，華為的 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）改革也進入了深水區(qū)，質(zhì)疑聲此起彼伏。這一年既有內(nèi)憂，又有外患，但對華為來說不是*難的一年。 進入 2000 年，狂歡多年的 IT 市場仿佛是在一夜之間轟然倒塌。納斯達克網(wǎng)絡(luò)類股票暴跌 50%，瀕臨崩盤，硅谷上萬家 IT 企業(yè)宣告破產(chǎn)，IT 泡沫在一片哀號中破滅，沒想到一切來得如此迅猛慘烈。由于 IT 企業(yè)與通信設(shè)備制造商、電信運營商有著千絲萬縷的關(guān)系，這種影響也波及了電信市場，使得本來就基本飽和的中國電信市場處于半停滯狀態(tài)。電信市場飽受重創(chuàng)之下，華為也未能幸免，進入了寒氣逼人的“冬天”，企業(yè)高速發(fā)展至此告一段落，再回首已是滄海桑田。 華為誕生之初正處于中國電話開始普及之時，市場需求巨大。任正非在答 BBC 記者提問時說，那時可能不止幾百家公司，華為能夠生存是因為中國龐大的市場實在太供不應(yīng)求了，就連落后的產(chǎn)品都會有人購買。早期的華為是一家倒買倒賣交換機設(shè)備的“二道販子”公司，作為香港鴻年公司的代理，華為選擇了非常暢銷的香港 HAX 交換機，將其倒賣給國內(nèi)縣級郵電局和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、礦山企業(yè)等。任正非的軍旅生涯使他的思想受計劃經(jīng)濟影響很大，所以他一開始采用了一種原始的成本加成的定價策略，公司通過低價買進、高價賣出的方法賺取差價。因為當(dāng)時基 本沒有什么競爭壓力，巨大的市場需求使得華為賺到了**桶金，華為也與這些“鐵盒子”在相當(dāng)長的時間內(nèi)結(jié)下了不解之緣。 成本加成定價 成本加成定價法作為一種原始的定價方法，容易被企業(yè)理解，它是一種完全從產(chǎn)品成本出發(fā)制定價格的策略，不論是在生產(chǎn)性企業(yè)還是在服務(wù)性企業(yè)中應(yīng)用都很普遍。其基本公式如下。 （1）價格 = 定價成本 ×（1+ 加成系數(shù)） （2）價格 = 定價成本 /（1—目標(biāo)毛利率） （3）價格 = 定價成本 + 目標(biāo)毛利 但在隨后的幾年中，中國的通信市場出現(xiàn)了逐漸向外商和品牌制造商傾斜的跡象。這一時期的華為一方面復(fù)制市場上類似的交換機，雖然這樣做并沒有占什么優(yōu)勢，但在市場放開的情況下?lián)碛写罅可虣C，所以在銷售利潤上也算可觀；另一方面在此基礎(chǔ)上進行自主創(chuàng)新，期望跟上技術(shù)更新的步伐。新產(chǎn)品開發(fā)出來后，在制定價格時，對于要追求多少 毛利率，華為做得非常保守。因為當(dāng)時的華為還沒有擺脫小作坊的名號，通常在粗略計算成本后直接拍一個加成比例計算價格，也并不知道這樣的價格是否會被客戶認可。所以當(dāng) BH03 用戶交換機投入市場后，華為的整個團隊寢食難安，不知道銷售如何，也不知道用戶反饋以及市場反應(yīng)，一直不敢掉以輕心。 成本加成定價是一種相對保守的定價策略，以盡快銷售作為價格牽引。其通常是取一個*低的目標(biāo)毛利率，即在大致考慮市場或基本不考慮市場的前提下，減去公司應(yīng)該補償?shù)某杀竞螅能獲得的利潤。如果定價再低，公司就不能從該產(chǎn)品中獲得收益；而如果定價太高，則可能會嚴重偏離市場。 就這樣，華為在自主品牌交換機的道路上開始了摸爬滾打。借助之前的成功經(jīng)驗，華為逐漸增加了信心，不再滿足于用戶交換機，在現(xiàn)有市場盈利的基礎(chǔ)上，冒險進入局用交換機市場，想去贏得更大的市場，于是 JK1000 誕生。但是這種身上仍然明顯帶有其他品牌影子的產(chǎn)品表現(xiàn)并不盡如人意，并沒有達到預(yù)期的銷售目標(biāo)，華為實際上處于虧損狀態(tài)。 這次銷售失敗的客觀原因是，在那個年代，由于國家工業(yè)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)比較薄弱，華為沒有足夠的資源在市場上耕耘，在市場上的競爭力非常有限，往往當(dāng)他們下定決心投資某種產(chǎn)品或技術(shù)時，市場卻先它一步向前發(fā)展了。企業(yè)反應(yīng)滯后于市場，是當(dāng)時很多私營企業(yè)的發(fā)展境。主觀原因是成本加成定價策略在運用過程中表現(xiàn)出來的弊端，即在沒有確定產(chǎn)品價格時，就決定了將要銷售的數(shù)量和將要服務(wù)的購買者。中國通信市場的發(fā)展已經(jīng)遠遠超出了華為的預(yù)期，市場提出了更高的要求，而當(dāng)時的華為并沒有覺察到市場已經(jīng)轉(zhuǎn)向。顯然在這一次定價中華為過于樂觀地評估了市場需求數(shù)量，在市場不景氣的情況下，這種定價策略沒有使華為達到預(yù)期利潤目標(biāo)。 對于自主開發(fā)產(chǎn)品的企業(yè)，管理者希望通過成本加成定價策略先收回投入的成本，然后在此基礎(chǔ)上獲得部分利潤，因此需要對市場需求數(shù)量進行假設(shè)預(yù)測。在銷量既定的條件下，產(chǎn)品的價格必須達到一定的數(shù)值才能做到收支相抵。這個既定的銷量就被稱為盈虧平衡點，盈虧平衡點又稱保本點、零利潤點，公式如下。 盈虧平衡銷售價格 = （固定成本 + 變動成本） /既定銷售數(shù)量
無價格驅(qū)動:華為持續(xù)有效增長的秘密 作者簡介
陶華鋒，11年華為工作經(jīng)歷，先后負責(zé)過產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃，擁有豐富的企業(yè)定價管理體系操盤落地的實踐經(jīng)驗，曾任華為iPFM變革項目經(jīng)理，成功主導(dǎo)該系統(tǒng)在全球200+國家上線。
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