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華為績效管理:引爆組織活力的價值管理體系 版權信息
- ISBN：9787121405181
- 條形碼：9787121405181 ; 978-7-121-40518-1
- 裝幀：80g純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為績效管理:引爆組織活力的價值管理體系 本書特色
適讀人群 ：企業管理者、人力資源管理者；企業培訓師、咨詢師；高校管理學專業師生。??華為高績效文化 ??導向客戶價值創造 ??績效目標圍繞戰略達成 ??組織績效過程管理 ??績效輔導與溝通 ??績效評價與考核 ??薪酬福利導向沖鋒 ??多元化的精神激勵 ??用機會牽引和激活人才 戰略前瞻，導向清晰；層層遞進，細抓落地，構成了華為高效的績效管理系統。 華為強調“以奮斗者為本”，就是要讓每一分錢的發放都導向奮斗，激發創造力。
華為績效管理:引爆組織活力的價值管理體系 內容簡介
本書基于使華為的績效管理體系在不同類型企業內落地的目的，對于眾多企業如何學習華為的績效管理體系進行了全面的分析，從華為高績效文化、導向客戶價值創造、績效目標圍繞戰略達成、組織績效過程管理、績效輔導與溝通、績效評價與考核、薪酬福利導向沖鋒、多元化的精神激勵、用機會牽引和激活人才九個方面，全面梳理了華為績效管理的方法和案例，同時融合了咨詢服務中的一些實踐工具，是廣大企業管理同行可以有效借鑒的一本全面介紹華為績效管理落地的指導用書。
華為績效管理:引爆組織活力的價值管理體系 目錄
目錄
第 1 章 華為高績效文化
1．1 以客戶為中心，以奮斗者為本 3
1．1．1 以客戶為中心是一切工作的根本 3
1．1．2 優秀人才的奮斗是高績效的保障 6
1．1．3 人力資源體系建設要支撐以奮斗者為本 8
1．2 長期堅持艱苦奮斗文化 10
1．2．1 人人都可以成為奮斗者 10
1．2．2 不被成功迷惑，堅持思想上艱苦奮斗 12
1．3 融入團隊，積極參與群體奮斗 14
1．3．1 個人奮斗要融入團隊 15
1．3．2 取長補短，發揮各自優勢 16
1．3．3 不只有個人的英雄，更有團隊的成功 17
1．4 奮斗者定當得到合理回報 20
1．4．1 有欲而剛：管理就是管欲望 20
1．4．2 絕不讓雷鋒吃虧，奮斗者定當得到合理回報 22
1．4．3 對*佳角色在*佳貢獻時間段給予*佳回報 24
1．5 責任結果導向，差異化激勵 26
1．5．1 強化責任結果導向的績效管理 26
1．5．2 用“三高機制”催生行動力 28
1．5．3 差異化激勵，奮斗者也要分出一二三 30
第 2 章 導向客戶價值創造
2．1 以客戶為中心，持續滿足客戶需求 35
2．1．1 客戶需求是產品的路標 35
2．1．2 讓組織績效目標支撐滿足客戶需求 37
2．1．3 以強大的“鐵三角”組織快速響應客戶需求 40
2．2 為客戶創造價值，與客戶共同成長 42
2．2．1 對客戶產生貢獻才是真正的績效 42
2．2．2 堅定不移地為客戶創造價值 44
2．2．3 與客戶結成生命共同體共同成長 45
2．3 始終聚焦客戶，做大市場規模 47
2．3．1 始終堅持以客戶為中心 48
2．3．2 用耐心與堅韌贏得客戶信任 50
2．3．3 細分客戶，從撕開口子到做大市場規模 52
2．4 圍繞客戶滿意度，用心做好服務 54
2．4．1 提供貼近服務，及時響應客戶 54
2．4．2 把客戶真正當作上帝，用心做好服務 56
2．4．3 專注于細節，圍繞客戶滿意度開展工作 58
2．5 讓面向客戶的貢獻者“升官發財” 60
2．5．1 價值創造，以責任結果為導向 60
2．5．2 對員工的評價看貢獻，而不是看加班加點 61
2．5．3 重點激勵為客戶創造價值的貢獻者 63
2．6 圍繞商業價值實現，技術與市場要擰
麻花 64
2．6．1 做“工程商人”，工作以商品化為導向 64
2．6．2 圍繞客戶需求創新，領先市場半步 66
2．6．3 面向價值創造，技術與市場要擰麻花 68
第３章 績效目標圍繞戰略達成
3．1 持續強化企業整體經營能力 73
3．1．1 提高貢獻利潤率，保持長期有效增長 73
3．1．2 增加土壤肥力，持續保持競爭的優勢 76
3．1．3 建立均衡的管理體系，有效支撐經營 77
3．2 圍繞企業戰略設計績效 79
3．2．1 深入洞察市場，理解戰略目標 79
3．2．2 明確當前和未來的戰略機會點 82
3．2．3 組織績效和個人績效緊緊圍繞戰略 83
3．3 將戰略解碼到組織目標中 85
3．3．1 遵循平衡計分原則，保證戰略目標承接 85
3．3．2 抓住關鍵成功要素，設計相應的衡量指標 89
3．3．3 重點工作任務是實現戰略目標的抓手 91
3．4 讓部門主管為組織績效負責 92
3．4．1 組織績效與管理者個人績效的關系 93
3．4．2 部門主管要輔導下屬制定績效目標 95
3．4．3 強化奮斗者精神，落實目標責任 96
3．5 個體目標要支撐組織目標實現 97
3．5．1 讓員工充分理解組織目標 98
3．5．2 將個體績效與組織績效捆綁起來 99
3．5．3 個人績效目標根據崗位不同差異化 101
第４章 組織績效過程管理
4．1 組織績效管理的關鍵 107
4．1．1 完善組織績效管理體系 107
4．1．2 上下對齊，層層支撐到位 109
4．1．3 橫向協同：業務績效與流程績效并存 110
4．2 建立高效協同機制 112
4．2．1 任務型組織的績效管理 113
4．2．2 通過跨部門運作，實現集成產品開發全流程
協作 114
4．2．3 不同單元價值定位差異化承接組織績效 117
4．3 績效過程管理的例行化 118
4．3．1 績效過程管理是績效結果達成的有力保障 119
4．3．2 績效過程管理是例行工作 121
4．3．3 組織月度、季度經營分析會 122
4．4 關鍵項目或工作任務的管理 123
4．4．1 關鍵項目或任務的實施路徑或計劃分解 123
4．4．2 關鍵項目或任務的風險管控 126
4．4．3 強化關鍵項目或任務成功的關鍵行為 127
第 5 章 績效輔導與溝通
5．1 肩負起績效教練的責任 131
5．1．1 管理者對員工績效的影響 131
5．1．2 直接主管要負起績效教練的責任 133
5．1．3 直接主管教練式輔導，激發員工潛能 135
5．2 做好績效反饋與溝通 138
5．2．1 績效輔導例行化 138
5．2．2 通過績效反饋激勵員工 140
5．2．3 用績效溝通促進員工成長 142
5．3 績效輔導重點要關注前后 20% 的人 143
5．3．1 識別每個人的績效水平 143
5．3．2 關鍵人才的績效反饋與溝通 145
5．3．3 績效未達標的 PIP 溝通計劃 147
5．4 因人而異的績效輔導 149
5．4．1 績效輔導中的注意事項 149
5．4．2 針對不同問題給予有針對性的輔導 151
5．4．3 不同性格的員工績效溝通與反饋策略 153
第６章 績效評價與考核
6．1 績效評價主體責任 157
6．1．1 基于企業價值的評價體系 157
6．1．2 直接主管是價值評價的**責任人 159
6．1．3 明確績效評價各方的責任 161
6．2 效率優先，兼顧公平 164
6．2．1 績效評價與公平公正 164
6．2．2 努力者機會均等，是金子總會發光 166
6．2．3 績效評價不能只關注短期，而要關注持續性 167
6．3 績效評價專注于貢獻 168
6．3．1 績效評價，以創造價值為準 168
6．3．2 沒有創造價值就是沒有績效 170
6．3．3 戰略貢獻納入業績評價范疇 172
6．4 分層分級的績效考核 174
6．4．1 絕對考核與相對考核相結合 174
6．4．2 高層管理者的績效考核機制 175
6．4．3 員工的績效考核機制 177
6．5 績效考核結果應用 179
6．5．1 績效考核結果公開 180
6．5．2 績效考核結果的溝通管理 182
6．5．3 績效考核等級劃分與結果應用 185
第 7 章 薪酬福利導向沖鋒
7．1 華為分配體系與薪酬包結構 191
7．1．1 貫徹“同貢獻同報酬”的分配體系 191
7．1．2 華為薪酬包結構、薪酬定位與調整 194
7．1．3 戰略補貼不計入部門成本 198
7．2 推行獲取分享制，多勞多得 199
7．2．1 推行“自下而上”的獲取分享制 200
7．2．2 給奮斗者“加滿油”，保持奮斗熱情 202
7．2．3 多做貢獻，多拿年終獎和項目獎 204
7．3 打破平衡，價值分配上拉開差距 207
7．3．1 價值分配上要打破平衡 208
7．3．2 拉開員工之間的收入差距 210
7．3．3 讓拉車的人比坐車的人拿得多 212
7．4 基層員工也要獲得有競爭力的薪酬 214
7．4．1 價值分配要照顧到企業的每個角落 214
7．4．2 給應屆生開出高于行業水平的薪酬 216
7．4．3 讓平凡的崗位發生不平凡的改變 217
7．5 員工持股制：財聚人散，財散人聚 219
7．5．1 員工持股計劃的演變 219
7．5．2 時間單位計劃的推出 221
7．5．3 持續優化激勵制度，保障作戰隊伍 224
7．6 明確福利的保障意圖，控制福利成本 226
7．6．1 完善員工的福利保障體系 226
7．6．2 福利制度不能導向太平主義 228
7．6．3 福利保障要向艱苦區域傾斜 230
第 8 章 多元化的精神激勵
8．1 用榮譽感激發更大的責任感 235
8．1．1 用好集體與個人的榮譽感 235
8．1．2 奮斗的背后是希望和快樂 237
8．1．3 奮斗是為了讓你們站在成功的領獎臺上 238
8．2 敢于表彰，讓遍地英雄下夕煙 240
8．2．1 把英雄的盤子劃大，敢于表彰 240
8．2．2 “給艱苦地區的奮斗者發個紀念章” 243
8．2．3 把*高榮譽獎頒給有大貢獻的人 244
8．3 在欣賞和寬容中不斷成長 245
8．3．1 欣賞優點，包容差異性 246
8．3．2 寬容，是走向成功之道 247
8．3．3 在不斷試錯中成長為英雄 249
8．4 用好負向激勵，激發員工斗志 250
8．4．1 用自我批判激發員工改進 250
8．4．2 用“*差獎大會”強化質量意識 252
8．4．3 負向激勵對管理者也同樣適用 253
8．5 組織對干部和員工要有人文關懷 254
8．5．1 真誠而不打折扣的溝通 254
8．5．2 協助下屬解決各種難題 255
8．5．3 尊重知識，尊重個性 257
8．6 開展各類活動，豐富組織生活 258
8．6．1 組織家屬隨行，感受親情文化 258
8．6．2 開展有意義的紀念活動 260
8．6．3 從艱苦的環境中找到快樂 261
第 9 章 用機會牽引和激活人才
9．1 給機會、給通道，牽引人才發展 265
9．1．1 機會牽引人才，讓人才脫穎而出 265
9．1．2 三優先三鼓勵政策 267
9．1．3 炸開金字塔塔尖，讓人才倍出 269
9．2 融入公司，與公司共同成長 271
9．2．1 融小我于大我，適應公司管理變革 271
9．2．2 干一行、愛一行，成為一個領域的專家 272
9．2．3 將轉身視為職業發展的機會 274
9．3 英雄是上甘嶺上打出來的 275
9．3．1 堅持到底就是勝利 276
9．3．2 出成績的地方也要出人才 278
9．4 實施能上能下和末位淘汰機制 280
9．4．1 干部不能終身制，要能上能下 280
9．4．2 實施末位淘汰制，讓惶者生存 281
9．4．3 鏟除平庸干部，用人力資源管理抵御外部
打壓 283
9．5 崗位輪換和易崗易薪，向太平意識宣戰 285
9．5．1 定期輪崗，保障組織活力 285
9．5．2 易崗易薪，適配崗位價值 287
9．5．3 和公司共患難，自愿降薪度過冬天 288
9．6 在自我批判中，不斷超越自我 289
9．6．1 在自我批判中成長 289
9．6．2 不斷清零，不斷超越自我 291
9．6．3 一杯咖啡吸收宇宙能量 292
參考文獻 295
展開全部
華為績效管理:引爆組織活力的價值管理體系 節選
第1章 華為高績效文化 在華為的發展歷程中，以客戶為中心、以奮斗者為本、 長期堅持艱苦奮斗、自我批判的核心價值觀洗禮了一批又一批華為人，促使人人爭當奮斗者，力出一孔地創造價值。華為倡導的高績效文化，成就了客戶，也為華為員工帶來了可觀的回報，*終讓華為成了一家世界領先的科技公司。 1.1 以客戶為中心，以奮斗者為本 客戶是企業生存的唯一理由。企業要基于客戶需求，在企業經營上做到簡單、高效，*大化地為客戶創造價值；同時，企業要發展人才，激發人的欲望和創造力，使奮斗者得到合理的回報。客戶與奮斗者之間價值交換的基礎就是高績效，它在“以客戶為中心”與“以奮斗者為本”兩個矛盾的對立體之間，建立了一種平衡。 1.1.1 以客戶為中心是一切工作的根本 華為公司不斷邁向新的管理高度，以什么來確定企業的組織、流程、 干部的發展方向呢？以什么作為工作成績的標尺呢？任正非提出：“我們要以為客戶提供有效服務，作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺。”對于客戶來講，其需求內涵可以概括為三點：質量好，服務好，運 作成本低。企業要想持續不斷地滿足客戶的需求，就必須具有強大的價值創造能力，這種能力在企業內部的具體體現就是高績效。
華為績效管理:引爆組織活力的價值管理體系 作者簡介
陳雨點香港城市大學工商管理碩士，深圳變革咨詢顧問有限公司首席顧問、組織變革專家。常年擔任多家上市公司咨詢顧問及國內多個高校EMBA、MBA課程特聘教授。曾在華為任職14年，參與并見證了多個公司級組織與業務流程變革項目，負責人力資源組織變革推行和區域組織及授權項目推行，具有專業的組織變革管理和人力資源管理經驗。在華為任職期間，曾先后在華為集團總部及多個海外代表處任職，參與了華為海外市場拓展，積累了豐富的國際化業務拓展經驗。
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