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重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革

包郵 重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革

出版社:中信出版社出版時(shí)間:2020-12-01
開本: 16開 頁數(shù): 312
本類榜單:管理銷量榜
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重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 版權(quán)信息

  • ISBN:9787521724349
  • 條形碼:9787521724349 ; 978-7-5217-2434-9
  • 裝幀:一般純質(zhì)紙
  • 冊(cè)數(shù):暫無
  • 重量:暫無
  • 所屬分類:>

重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 本書特色

1. 企業(yè)家、管理者、戰(zhàn)略咨詢顧問案頭常備的工具書,理清商業(yè)模式的基礎(chǔ)問題,分解商業(yè)模式的設(shè)計(jì)原理。 既有案例分解,又有理論整合,還有商業(yè)模式測試工具,實(shí)用且常用。 2. “沿著舊地圖,找不到新大陸。”不論是跟風(fēng)“新”模式,還是埋頭舊的成功經(jīng)驗(yàn),都不是企業(yè)應(yīng)對(duì)顛覆性變革的正確選擇。這本書解決企業(yè)真正的痛點(diǎn)——好的商業(yè)模式不僅獨(dú)占商機(jī),更需要在復(fù)制中革新、在革新中裂變的能力。 3. 商業(yè)模式理論那么多,企業(yè)如何選擇合適的?重塑商業(yè)模式方法論,從源頭提供答案:商業(yè)模式是什么?為何重塑商業(yè)模式必要?重塑商業(yè)模式的2個(gè)途徑——復(fù)制與顛覆;4個(gè)杠桿——技術(shù)驅(qū)動(dòng)、管理驅(qū)動(dòng)、組織驅(qū)動(dòng)與融合共創(chuàng)。從12組超級(jí)企業(yè)的案例中總結(jié)失敗因素、成功因素,重點(diǎn)討論管理者的作用以及管理者如何避開商業(yè)模式僵化陷阱。 4. 創(chuàng)作者團(tuán)隊(duì)來自全球經(jīng)濟(jì)競爭力第四位、歐洲年度經(jīng)濟(jì)競爭力國家荷蘭,是知名的戰(zhàn)略管理學(xué)教授。這本書吸收了他們的研究總結(jié)。

重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 內(nèi)容簡介

商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的根本邏輯。企業(yè)優(yōu)勝劣汰,本質(zhì)是舊的商業(yè)模式被新的商業(yè)模式取代。企業(yè)商業(yè)模式僵化,導(dǎo)致面對(duì)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境,無法適應(yīng)發(fā)展節(jié)奏。“沿著舊地圖,找不到新大陸”。基于此,對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究,成為企業(yè)和機(jī)構(gòu)的痛點(diǎn)所在。 本書的主題就是回答了如何創(chuàng)新商業(yè)模式,幫助企業(yè)保持商業(yè)活力。書中分析了商業(yè)模式創(chuàng)新的2種情形:顛覆商業(yè)模式與復(fù)制商業(yè)模式;提供了管理者可用的4個(gè)杠桿:技術(shù)、管理、組織結(jié)構(gòu)和共創(chuàng);以12家典型企業(yè)的案例為借鑒,討論企業(yè)何時(shí)進(jìn)行模式創(chuàng)新?如何選擇革新/變革或者復(fù)制?為何選擇革新或者復(fù)制?企業(yè)能夠獲得什么?書中重點(diǎn)分析了管理者在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用。書中的案例涉及部分領(lǐng)域的巨頭企業(yè),如柯達(dá)、帝斯曼、諾基亞、寶潔、宜家、克萊蒙德技術(shù)集團(tuán)、飛利浦、寶麗來、奈飛、特斯拉、蘋果、TomTom、MD、寶馬、任仕達(dá)、荷蘭皇家航空貨運(yùn)公司等。以這些企業(yè)為典型案例,驗(yàn)證商業(yè)模式創(chuàng)新的若干途徑,總結(jié)企業(yè)如何破局競爭力陷阱,保持商業(yè)活力。

重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 目錄

推薦序一 V

推薦序二 IX

前 言 XV


第 1 章 概 述 001

商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性 008

一場沒有贏家的競賽? 012

研究概述 017

研究方法 020


第 2 章 了解你的商業(yè)模式 024

本章介紹 025

商業(yè)模式的元素 026

商業(yè)模式創(chuàng)新 031

商業(yè)模式革新和商業(yè)模式復(fù)制的四種杠桿 047

本章小結(jié) 063


第 3 章 企業(yè)如何改良商業(yè)模式:復(fù)制還是革新 064

本章介紹 065

商業(yè)模式創(chuàng)新 065

各個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新 068

商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響 070

詳解商業(yè)模式創(chuàng)新的影響 074

環(huán)境動(dòng)態(tài)性和環(huán)境競爭力 085

本章小結(jié) 087


第 4 章 商業(yè)模式創(chuàng)新的杠桿 088

本章介紹 089

技術(shù):知識(shí)整合的局限 090

管理:采用新的管理實(shí)踐、流程和技術(shù) 097

組織結(jié)構(gòu):全系統(tǒng)的組織性變革 104

共創(chuàng):優(yōu)勢和局限 109

商業(yè)模式創(chuàng)新杠桿:行業(yè)的影響 113

幾種杠桿對(duì)商業(yè)模式革新的互補(bǔ)作用 115

本章小結(jié) 127


第 5 章 商業(yè)模式創(chuàng)新的推動(dòng)和阻礙因素 128

本章介紹 130

變革型領(lǐng)導(dǎo):商業(yè)模式革新和復(fù)制的催化劑 132

組織認(rèn)同:商業(yè)模式復(fù)制的促進(jìn)因素 135

創(chuàng)新性文化:商業(yè)模式革新的促進(jìn)因素 137

CEO 任期長短:既不能過長,也不能過短 139

知識(shí)吸收能力:商業(yè)模式革新和復(fù)制的催化劑 141

傾聽客戶心聲:促進(jìn)商業(yè)模式復(fù)制,阻礙模式革新 143

內(nèi)部合作:商業(yè)模式復(fù)制的促進(jìn)因素 144

企業(yè)規(guī)模:促進(jìn)復(fù)制,阻礙革新 146

公司治理:短期vs 長期 150

法律法規(guī):商業(yè)模式創(chuàng)新的促進(jìn)和阻礙因素 154

本章小結(jié) 158


第 6 章 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型:戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)還是客戶驅(qū)動(dòng) 160

商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣 161

帝斯曼:探索并主導(dǎo) 166

鹿特丹港務(wù)局:探索并聯(lián)系 174

恩智浦:利用并聯(lián)系 183

皇家IHC :探索并聯(lián)系 194

杠桿如何影響商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 203

本章小結(jié) 205


第 7 章 管理商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 206

本章介紹 208

管理層在商業(yè)模式復(fù)制和革新中的作用 212

管理商業(yè)模式轉(zhuǎn)型:中高層管理者的任務(wù) 214

早期預(yù)警信號(hào)以及如何發(fā)現(xiàn)它們 218

早期預(yù)警的探測與評(píng)估及后續(xù)管理行為 225

商業(yè)模式陷阱 230

公司部門層面的復(fù)制和革新周期 235

雙重商業(yè)模式:企業(yè)層面的復(fù)制和革新 245

復(fù)制和革新的融合:雙重、搖擺或網(wǎng)絡(luò) 249

本章小結(jié) 260


第 8 章 重新審視商業(yè)模式創(chuàng)新:管理者行為準(zhǔn)則 262

本章介紹 264

兩種基本的商業(yè)模式創(chuàng)新類型 264

商業(yè)模式創(chuàng)新的杠桿 266

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 270

管理行為 271

商業(yè)模式創(chuàng)新中的“行為準(zhǔn)則” 274

從線下到線上:商業(yè)模式創(chuàng)新檢測 282


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重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 節(jié)選

推薦序一 商業(yè)模式創(chuàng)新助力帝斯曼長存 我的荷蘭同胞阿里·德赫斯曾擔(dān)任英荷殼牌集團(tuán)的策略師一職,并且于1997 年出版《長壽公司》a 一書。據(jù)他所述,在20 世紀(jì)末,一家較大型公司(《財(cái)富》世界500 強(qiáng))的平均壽命有40~50 年。耶魯大學(xué)理查德·福斯特教授則認(rèn)為,這一數(shù)值現(xiàn)在已下降至大約15 年。 不管上述哪個(gè)說法更為準(zhǔn)確,顯而易見的是公司的長久生存受到了巨大挑戰(zhàn),在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代尤甚。因此,公司通常需要進(jìn)行自我振興、自我革新甚至徹底的自我重塑。盡管有些企業(yè)可以經(jīng)營數(shù)十年甚至數(shù)百年,但大多數(shù)公司只是曇花一現(xiàn),通常被分割、被收購或被清算告終。在1896 年發(fā)布的道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)涉及的企業(yè)中,目前僅有通用電氣仍在名單之上。阿姆斯特丹交易所指數(shù)(AEX)也反映了類似的情況,在目前25 只荷蘭領(lǐng)先股中,只有9 只在1989 年時(shí)位列其中。由于被收購、清算或其他原因,過去25 年間有超過40家企業(yè)的股票不在AEX 名單之上。 有人認(rèn)為,公司的沒落并非災(zāi)難,因?yàn)檫@正是顛覆性變革的一部分。興與衰是生命的自然過程,在商業(yè)世界中亦是如此。商場沉浮保持了經(jīng)濟(jì)的繁榮與創(chuàng)新。舊的商業(yè)模式必須為新的商業(yè)模式讓路,以滿足現(xiàn)代社會(huì)千變?nèi)f化的需求。 作為一名生物學(xué)家,我在這一點(diǎn)上贊同達(dá)爾文主義的觀點(diǎn)。我也常引用達(dá)爾文的名言:“令我驚訝的是,能夠生存下來的物種,不是那些*強(qiáng)壯的,也不是那些*聰明的,而是那些*能適應(yīng)變化的。”a 適者生存,并非人們有時(shí)誤認(rèn)為的“*健壯者”生存,而是那些*能適應(yīng)環(huán)境變化的物種生存。適應(yīng)力是關(guān)鍵的概念,在環(huán)境需求變化時(shí)無法充分適應(yīng)的物種將會(huì)消失。從更廣的角度來看,這不失為一件好事,因其為“適者”競爭釋放了空間。然而在企業(yè)層面,對(duì)其員工、其他利益相關(guān)者以及周邊社區(qū)而言,企業(yè)的損失當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生重大影響。管理者有責(zé)任確保企業(yè)短期和長期的持續(xù)發(fā)展。管理層*重要的戰(zhàn)略責(zé)任之一就是適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 企業(yè)只有及時(shí)預(yù)見環(huán)境變化,才能避免遭受損失。例如,當(dāng)?shù)孛旱V井的關(guān)閉對(duì)荷蘭南部的林堡省及其居民產(chǎn)生了巨大影響。但這是政府的決策,不可避免,況且在荷蘭北部還發(fā)現(xiàn)了天然氣。幸運(yùn)的是,我們的公司荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)在那期間也發(fā)展了化學(xué)品部門,這些化學(xué)業(yè)務(wù)為集團(tuán)提供了一個(gè)良好的平臺(tái),使企業(yè)可以在以天然氣和石油為基礎(chǔ)的大宗化學(xué)領(lǐng)域構(gòu)建一個(gè)全新、成功的未來。 大約在20 世紀(jì)90 年代中期,我們認(rèn)識(shí)到公司需要再次進(jìn)行變革。 首先,工業(yè)化學(xué)領(lǐng)域的競爭環(huán)境將發(fā)生重大的變化,部分原因是中東地區(qū)競爭對(duì)手的崛起,當(dāng)然也因?yàn)楹商m皇家帝斯曼集團(tuán)本身想轉(zhuǎn)向更具創(chuàng)新性和可持續(xù)性的業(yè)務(wù),因?yàn)檫@類業(yè)務(wù)周期性更短,附加價(jià)值更高。第二次變革即是建立如今的生命科學(xué)和材料科學(xué)公司,這個(gè)過程花費(fèi)了15 年時(shí)間。在帝斯曼集團(tuán),我們堅(jiān)信這次變革使得公司更加面向未來,特別是新的業(yè)務(wù)預(yù)測到未來我們?cè)诮】当= 夂蜃兓c能源供應(yīng)以及可持續(xù)性方面將面臨的挑戰(zhàn)。 同時(shí),我們也知道,這并不意味著企業(yè)內(nèi)部變革的結(jié)束。恰恰相反,正是由于這段歷史,我們認(rèn)識(shí)到適應(yīng)改變是一個(gè)持續(xù)的過程。帝斯曼集團(tuán)到現(xiàn)在已完成兩次徹底的自我重塑。大約每15 年一次,公司會(huì)徹底轉(zhuǎn)變核心業(yè)務(wù)。這對(duì)公司的長壽來說至關(guān)重要。2017 年,公司迎來了115 周年華誕。 在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中,至關(guān)重要的是管理層應(yīng)該及時(shí)觀察到,或希望觀察到環(huán)境正在發(fā)生變化,更好的情況是,他們能預(yù)料到環(huán)境將要發(fā)生變化。管理層有膽識(shí)及時(shí)做出正確決策也很重要。決策做得太晚,往往意味著在即將被淘汰的業(yè)務(wù)上耗時(shí)過多,且盈利會(huì)逐步減少。管理者本身也是一個(gè)不容忽視的因素。正是目前的管理者組合為公司帶來了成功。因此,公司的轉(zhuǎn)型需要管理者進(jìn)行重要的自我分析,并對(duì)已融入之前業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整。*后,我想強(qiáng)調(diào)與所有利益方進(jìn)行溝通的必要性,這包括與股東和客戶,當(dāng)然還有公司員工的溝通。 從以上經(jīng)驗(yàn)中我認(rèn)識(shí)到,對(duì)公司進(jìn)行創(chuàng)新或在必要時(shí)進(jìn)行重建是多么重要;也認(rèn)識(shí)到這一切有多么復(fù)雜。因此,我相信針對(duì)這一問題的科學(xué)研究極具價(jià)值性。在歐洲范圍內(nèi)開展這一調(diào)查十分不錯(cuò)。因?yàn)橹斑@一領(lǐng)域的大部分文獻(xiàn)都來自美國,所以我十分期待這一研究給我們帶來全新的視角。 研究結(jié)果十分令人滿意。首先,本書為這一主題提供了有價(jià)值的概述,并闡明了很多概念。研究者使用的模式極具吸引力:它清晰表明了該如何通過有針對(duì)性的創(chuàng)新來逃脫商業(yè)模式僵化的陷阱;還提供了在面臨顛覆性變革時(shí)該如何重塑商業(yè)模式的實(shí)用指導(dǎo)。當(dāng)然,世上沒有兩家相同的公司,每家公司面臨的情況也不一樣,這本書的案例也說明了這一點(diǎn)。但研究者成功地將這種多樣性放在清晰的框架中進(jìn)行研究。他們也與很多管理者交流了研究成果。總而言之,這本書以可讀性極強(qiáng)的結(jié)論收尾,討論了商業(yè)模式創(chuàng)新中管理者的行為準(zhǔn)則。 因此,我特別樂意將這本書推薦給那些希望更清楚地了解這個(gè)棘手問題的人。 荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)CEO 謝白曼

重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 作者簡介

[荷] 弗蘭斯·范登博斯(Frans van den Bosch),[荷] 凱文·凱伊(Kevin Heij),[荷] 漢克·沃爾伯達(dá)(Henk Volberda) 鹿特丹伊拉斯姆斯大學(xué)管理學(xué)院榮譽(yù)教授。荷蘭人文社會(huì)科學(xué)高級(jí)研究所(NIAS)的研究員,是荷蘭一個(gè)大型基金會(huì)的非執(zhí)行董事。;.;鹿特丹伊拉斯姆斯大學(xué)管理學(xué)院的研究員,主要研究非技術(shù)類型的創(chuàng)新,如管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。;.;荷蘭阿姆斯特丹大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授。著有《創(chuàng)建柔性企業(yè):如何保持競爭優(yōu)勢》《反思策略》等書,其中《反思策略》獲得了埃里姆圖書獎(jiǎng)。他曾連續(xù)三年被列為“世界上有影響力的科學(xué)頭腦”,入選湯普森路透社研究人員。

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