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重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 版權(quán)信息
- ISBN：9787521724349
- 條形碼：9787521724349 ; 978-7-5217-2434-9
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 本書特色
1. 企業(yè)家、管理者、戰(zhàn)略咨詢顧問案頭常備的工具書，理清商業(yè)模式的基礎(chǔ)問題，分解商業(yè)模式的設(shè)計(jì)原理。 既有案例分解，又有理論整合，還有商業(yè)模式測(cè)試工具，實(shí)用且常用。 2. “沿著舊地圖，找不到新大陸。”不論是跟風(fēng)“新”模式，還是埋頭舊的成功經(jīng)驗(yàn)，都不是企業(yè)應(yīng)對(duì)顛覆性變革的正確選擇。這本書解決企業(yè)真正的痛點(diǎn)——好的商業(yè)模式不僅獨(dú)占商機(jī)，更需要在復(fù)制中革新、在革新中裂變的能力。 3. 商業(yè)模式理論那么多，企業(yè)如何選擇合適的？重塑商業(yè)模式方法論，從源頭提供答案：商業(yè)模式是什么？為何重塑商業(yè)模式必要？重塑商業(yè)模式的2個(gè)途徑——復(fù)制與顛覆；4個(gè)杠桿——技術(shù)驅(qū)動(dòng)、管理驅(qū)動(dòng)、組織驅(qū)動(dòng)與融合共創(chuàng)。從12組超級(jí)企業(yè)的案例中總結(jié)失敗因素、成功因素，重點(diǎn)討論管理者的作用以及管理者如何避開商業(yè)模式僵化陷阱。 4. 創(chuàng)作者團(tuán)隊(duì)來自全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力第四位、歐洲年度經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)家荷蘭，是知名的戰(zhàn)略管理學(xué)教授。這本書吸收了他們的研究總結(jié)。
重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 內(nèi)容簡(jiǎn)介
商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的根本邏輯。企業(yè)優(yōu)勝劣汰，本質(zhì)是舊的商業(yè)模式被新的商業(yè)模式取代。企業(yè)商業(yè)模式僵化，導(dǎo)致面對(duì)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，無法適應(yīng)發(fā)展節(jié)奏。“沿著舊地圖，找不到新大陸”。基于此，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，成為企業(yè)和機(jī)構(gòu)的痛點(diǎn)所在。 本書的主題就是回答了如何創(chuàng)新商業(yè)模式，幫助企業(yè)保持商業(yè)活力。書中分析了商業(yè)模式創(chuàng)新的2種情形：顛覆商業(yè)模式與復(fù)制商業(yè)模式；提供了管理者可用的4個(gè)杠桿：技術(shù)、管理、組織結(jié)構(gòu)和共創(chuàng)；以12家典型企業(yè)的案例為借鑒，討論企業(yè)何時(shí)進(jìn)行模式創(chuàng)新？如何選擇革新/變革或者復(fù)制？為何選擇革新或者復(fù)制？企業(yè)能夠獲得什么？書中重點(diǎn)分析了管理者在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用。書中的案例涉及部分領(lǐng)域的巨頭企業(yè)，如柯達(dá)、帝斯曼、諾基亞、寶潔、宜家、克萊蒙德技術(shù)集團(tuán)、飛利浦、寶麗來、奈飛、特斯拉、蘋果、TomTom、MD、寶馬、任仕達(dá)、荷蘭皇家航空貨運(yùn)公司等。以這些企業(yè)為典型案例，驗(yàn)證商業(yè)模式創(chuàng)新的若干途徑，總結(jié)企業(yè)如何破局競(jìng)爭(zhēng)力陷阱，保持商業(yè)活力。
重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 目錄
推薦序一 V
推薦序二 IX
前 言 XV
第 1 章 概 述 001
商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性 008
一場(chǎng)沒有贏家的競(jìng)賽？ 012
研究概述 017
研究方法 020
第 2 章 了解你的商業(yè)模式 024
本章介紹 025
商業(yè)模式的元素 026
商業(yè)模式創(chuàng)新 031
商業(yè)模式革新和商業(yè)模式復(fù)制的四種杠桿 047
本章小結(jié) 063
第 3 章 企業(yè)如何改良商業(yè)模式：復(fù)制還是革新 064
本章介紹 065
商業(yè)模式創(chuàng)新 065
各個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新 068
商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響 070
詳解商業(yè)模式創(chuàng)新的影響 074
環(huán)境動(dòng)態(tài)性和環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)力 085
本章小結(jié) 087
第 4 章 商業(yè)模式創(chuàng)新的杠桿 088
本章介紹 089
技術(shù)：知識(shí)整合的局限 090
管理：采用新的管理實(shí)踐、流程和技術(shù) 097
組織結(jié)構(gòu)：全系統(tǒng)的組織性變革 104
共創(chuàng)：優(yōu)勢(shì)和局限 109
商業(yè)模式創(chuàng)新杠桿：行業(yè)的影響 113
幾種杠桿對(duì)商業(yè)模式革新的互補(bǔ)作用 115
本章小結(jié) 127
第 5 章 商業(yè)模式創(chuàng)新的推動(dòng)和阻礙因素 128
本章介紹 130
變革型領(lǐng)導(dǎo)：商業(yè)模式革新和復(fù)制的催化劑 132
組織認(rèn)同：商業(yè)模式復(fù)制的促進(jìn)因素 135
創(chuàng)新性文化：商業(yè)模式革新的促進(jìn)因素 137
CEO 任期長(zhǎng)短：既不能過長(zhǎng)，也不能過短 139
知識(shí)吸收能力：商業(yè)模式革新和復(fù)制的催化劑 141
傾聽客戶心聲：促進(jìn)商業(yè)模式復(fù)制，阻礙模式革新 143
內(nèi)部合作：商業(yè)模式復(fù)制的促進(jìn)因素 144
企業(yè)規(guī)模：促進(jìn)復(fù)制，阻礙革新 146
公司治理：短期vs 長(zhǎng)期 150
法律法規(guī)：商業(yè)模式創(chuàng)新的促進(jìn)和阻礙因素 154
本章小結(jié) 158
第 6 章 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)還是客戶驅(qū)動(dòng) 160
商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣 161
帝斯曼：探索并主導(dǎo) 166
鹿特丹港務(wù)局：探索并聯(lián)系 174
恩智浦：利用并聯(lián)系 183
皇家IHC ：探索并聯(lián)系 194
杠桿如何影響商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 203
本章小結(jié) 205
第 7 章 管理商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 206
本章介紹 208
管理層在商業(yè)模式復(fù)制和革新中的作用 212
管理商業(yè)模式轉(zhuǎn)型：中高層管理者的任務(wù) 214
早期預(yù)警信號(hào)以及如何發(fā)現(xiàn)它們 218
早期預(yù)警的探測(cè)與評(píng)估及后續(xù)管理行為 225
商業(yè)模式陷阱 230
公司部門層面的復(fù)制和革新周期 235
雙重商業(yè)模式：企業(yè)層面的復(fù)制和革新 245
復(fù)制和革新的融合：雙重、搖擺或網(wǎng)絡(luò) 249
本章小結(jié) 260
第 8 章 重新審視商業(yè)模式創(chuàng)新：管理者行為準(zhǔn)則 262
本章介紹 264
兩種基本的商業(yè)模式創(chuàng)新類型 264
商業(yè)模式創(chuàng)新的杠桿 266
商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 270
管理行為 271
商業(yè)模式創(chuàng)新中的“行為準(zhǔn)則” 274
從線下到線上：商業(yè)模式創(chuàng)新檢測(cè) 282
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重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 節(jié)選
推薦序一 商業(yè)模式創(chuàng)新助力帝斯曼長(zhǎng)存 我的荷蘭同胞阿里·德赫斯曾擔(dān)任英荷殼牌集團(tuán)的策略師一職，并且于1997 年出版《長(zhǎng)壽公司》a 一書。據(jù)他所述，在20 世紀(jì)末，一家較大型公司（《財(cái)富》世界500 強(qiáng)）的平均壽命有40~50 年。耶魯大學(xué)理查德·福斯特教授則認(rèn)為，這一數(shù)值現(xiàn)在已下降至大約15 年。 不管上述哪個(gè)說法更為準(zhǔn)確，顯而易見的是公司的長(zhǎng)久生存受到了巨大挑戰(zhàn)，在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代尤甚。因此，公司通常需要進(jìn)行自我振興、自我革新甚至徹底的自我重塑。盡管有些企業(yè)可以經(jīng)營(yíng)數(shù)十年甚至數(shù)百年，但大多數(shù)公司只是曇花一現(xiàn)，通常被分割、被收購或被清算告終。在1896 年發(fā)布的道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)涉及的企業(yè)中，目前僅有通用電氣仍在名單之上。阿姆斯特丹交易所指數(shù)（AEX）也反映了類似的情況，在目前25 只荷蘭領(lǐng)先股中，只有9 只在1989 年時(shí)位列其中。由于被收購、清算或其他原因，過去25 年間有超過40家企業(yè)的股票不在AEX 名單之上。 有人認(rèn)為，公司的沒落并非災(zāi)難，因?yàn)檫@正是顛覆性變革的一部分。興與衰是生命的自然過程，在商業(yè)世界中亦是如此。商場(chǎng)沉浮保持了經(jīng)濟(jì)的繁榮與創(chuàng)新。舊的商業(yè)模式必須為新的商業(yè)模式讓路，以滿足現(xiàn)代社會(huì)千變?nèi)f化的需求。 作為一名生物學(xué)家，我在這一點(diǎn)上贊同達(dá)爾文主義的觀點(diǎn)。我也常引用達(dá)爾文的名言：“令我驚訝的是，能夠生存下來的物種，不是那些*強(qiáng)壯的，也不是那些*聰明的，而是那些*能適應(yīng)變化的。”a 適者生存，并非人們有時(shí)誤認(rèn)為的“*健壯者”生存，而是那些*能適應(yīng)環(huán)境變化的物種生存。適應(yīng)力是關(guān)鍵的概念，在環(huán)境需求變化時(shí)無法充分適應(yīng)的物種將會(huì)消失。從更廣的角度來看，這不失為一件好事，因其為“適者”競(jìng)爭(zhēng)釋放了空間。然而在企業(yè)層面，對(duì)其員工、其他利益相關(guān)者以及周邊社區(qū)而言，企業(yè)的損失當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生重大影響。管理者有責(zé)任確保企業(yè)短期和長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展。管理層*重要的戰(zhàn)略責(zé)任之一就是適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 企業(yè)只有及時(shí)預(yù)見環(huán)境變化，才能避免遭受損失。例如，當(dāng)?shù)孛旱V井的關(guān)閉對(duì)荷蘭南部的林堡省及其居民產(chǎn)生了巨大影響。但這是政府的決策，不可避免，況且在荷蘭北部還發(fā)現(xiàn)了天然氣。幸運(yùn)的是，我們的公司荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)在那期間也發(fā)展了化學(xué)品部門，這些化學(xué)業(yè)務(wù)為集團(tuán)提供了一個(gè)良好的平臺(tái)，使企業(yè)可以在以天然氣和石油為基礎(chǔ)的大宗化學(xué)領(lǐng)域構(gòu)建一個(gè)全新、成功的未來。 大約在20 世紀(jì)90 年代中期，我們認(rèn)識(shí)到公司需要再次進(jìn)行變革。 首先，工業(yè)化學(xué)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將發(fā)生重大的變化，部分原因是中東地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，當(dāng)然也因?yàn)楹商m皇家帝斯曼集團(tuán)本身想轉(zhuǎn)向更具創(chuàng)新性和可持續(xù)性的業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@類業(yè)務(wù)周期性更短，附加價(jià)值更高。第二次變革即是建立如今的生命科學(xué)和材料科學(xué)公司，這個(gè)過程花費(fèi)了15 年時(shí)間。在帝斯曼集團(tuán)，我們堅(jiān)信這次變革使得公司更加面向未來，特別是新的業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)到未來我們?cè)诮】当＝ 夂蜃兓c能源供應(yīng)以及可持續(xù)性方面將面臨的挑戰(zhàn)。 同時(shí)，我們也知道，這并不意味著企業(yè)內(nèi)部變革的結(jié)束。恰恰相反，正是由于這段歷史，我們認(rèn)識(shí)到適應(yīng)改變是一個(gè)持續(xù)的過程。帝斯曼集團(tuán)到現(xiàn)在已完成兩次徹底的自我重塑。大約每15 年一次，公司會(huì)徹底轉(zhuǎn)變核心業(yè)務(wù)。這對(duì)公司的長(zhǎng)壽來說至關(guān)重要。2017 年，公司迎來了115 周年華誕。 在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，至關(guān)重要的是管理層應(yīng)該及時(shí)觀察到，或希望觀察到環(huán)境正在發(fā)生變化，更好的情況是，他們能預(yù)料到環(huán)境將要發(fā)生變化。管理層有膽識(shí)及時(shí)做出正確決策也很重要。決策做得太晚，往往意味著在即將被淘汰的業(yè)務(wù)上耗時(shí)過多，且盈利會(huì)逐步減少。管理者本身也是一個(gè)不容忽視的因素。正是目前的管理者組合為公司帶來了成功。因此，公司的轉(zhuǎn)型需要管理者進(jìn)行重要的自我分析，并對(duì)已融入之前業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整。*后，我想強(qiáng)調(diào)與所有利益方進(jìn)行溝通的必要性，這包括與股東和客戶，當(dāng)然還有公司員工的溝通。 從以上經(jīng)驗(yàn)中我認(rèn)識(shí)到，對(duì)公司進(jìn)行創(chuàng)新或在必要時(shí)進(jìn)行重建是多么重要；也認(rèn)識(shí)到這一切有多么復(fù)雜。因此，我相信針對(duì)這一問題的科學(xué)研究極具價(jià)值性。在歐洲范圍內(nèi)開展這一調(diào)查十分不錯(cuò)。因?yàn)橹斑@一領(lǐng)域的大部分文獻(xiàn)都來自美國(guó)，所以我十分期待這一研究給我們帶來全新的視角。 研究結(jié)果十分令人滿意。首先，本書為這一主題提供了有價(jià)值的概述，并闡明了很多概念。研究者使用的模式極具吸引力：它清晰表明了該如何通過有針對(duì)性的創(chuàng)新來逃脫商業(yè)模式僵化的陷阱；還提供了在面臨顛覆性變革時(shí)該如何重塑商業(yè)模式的實(shí)用指導(dǎo)。當(dāng)然，世上沒有兩家相同的公司，每家公司面臨的情況也不一樣，這本書的案例也說明了這一點(diǎn)。但研究者成功地將這種多樣性放在清晰的框架中進(jìn)行研究。他們也與很多管理者交流了研究成果。總而言之，這本書以可讀性極強(qiáng)的結(jié)論收尾，討論了商業(yè)模式創(chuàng)新中管理者的行為準(zhǔn)則。 因此，我特別樂意將這本書推薦給那些希望更清楚地了解這個(gè)棘手問題的人。 荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)CEO 謝白曼
重塑商業(yè)模式:企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性變革 作者簡(jiǎn)介
[荷] 弗蘭斯·范登博斯（Frans van den Bosch）,[荷] 凱文·凱伊（Kevin Heij）,[荷] 漢克·沃爾伯達(dá)（Henk Volberda） 鹿特丹伊拉斯姆斯大學(xué)管理學(xué)院榮譽(yù)教授。荷蘭人文社會(huì)科學(xué)高級(jí)研究所（NIAS）的研究員，是荷蘭一個(gè)大型基金會(huì)的非執(zhí)行董事。;.;鹿特丹伊拉斯姆斯大學(xué)管理學(xué)院的研究員，主要研究非技術(shù)類型的創(chuàng)新，如管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。;.;荷蘭阿姆斯特丹大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授。著有《創(chuàng)建柔性企業(yè)：如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》《反思策略》等書，其中《反思策略》獲得了埃里姆圖書獎(jiǎng)。他曾連續(xù)三年被列為“世界上有影響力的科學(xué)頭腦”，入選湯普森路透社研究人員。
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