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操盤:地產項目總5項修煉與實戰手冊 版權信息
- ISBN：9787521723496
- 條形碼：9787521723496 ; 978-7-5217-2349-6
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
操盤:地產項目總5項修煉與實戰手冊 本書特色
適讀人群 ：房地產業從業者?? 契合行業背景和市場需求 在“房住不炒”的行業政策和疫情沖擊的雙重作用下，房地產市場在低谷徘徊，房企亟須從內部挖潛，降本提質增效。作為地產項目的靈魂人物和操盤手，項目總的管理能力至關重要。 ?? 內容嚴謹扎實，圖表豐富 全書結構清晰嚴謹，內容扎實，輔以數百張圖表，條分縷析地闡述了項目總應具備的能力素質要求，即5項修煉。全書干貨滿滿，具有很強的實操性，為項目管理人員提供了可靠的進階路徑。 ?? 賽普團隊實力和匠心之作 賽普管理咨詢團隊常年與房企進行著廣泛的合作，之前推出的《大運營》在業內引起強烈反響。基于該團隊業務咨詢過程中的學習、研究及經驗總結，作者團隊數次修訂書稿、字斟句酌，成稿時間前后達一年，內容有保證。本書擬四色印制，成書品質也會有保證。
操盤:地產項目總5項修煉與實戰手冊 內容簡介
如何成為很好的地產項目總，五大關鍵任務為你全效賦能 基于房地產業在新時代對項目總的要求及項目總職能的內在規律性，本書首先闡述了項目總的發展演變過程及各類型項目總的職能定位和能力要求；接著構建了項目總任職資格標準與能力模型，包括領導力模型和專業能力模型；然后作者重點從項目總的5大關鍵任務（5項修煉）出發來闡述項目總如何通過完善和修煉自身的能力而達成關鍵任務；結尾重點提供了標準化的項目操盤手冊，指導不同發展階段、規模體量和戰略選擇的房企項目總來基于基本的操盤規律、方法和策略進行項目開發與管理。為了項目總操盤手冊和項目總人才培養計劃能夠更好地落地，本書還從行動學習、培訓及信息化等方面提供了一系列的落地保障方案。
操盤:地產項目總5項修煉與實戰手冊 目錄
目 錄
前??言
**章??項目總的角色與能力素質模型
**節??為什么要提升項目總的能力
一、企業發展要求項目總“善經營”
二、項目協同要求項目總“強業務”
三、運營升級要求項目總“精管理”
第二節??項目總需要具備哪些能力與素質
一、項目總四種定位及三類項目管理模式
二、三類項目管理模式的組織結構
三、不同類型項目總的能力素質要求
第三節??項目總認知及角色如何轉變
一、項目總管理角色的四大轉變
二、項目總工作內容與時間分配
三、項目總如何提升自身能力
第二章??**項修煉：管理目標
**節??目標制定：如何評價項目成功
一、項目成功的評價指標
二、目標值的設定方法與時機
第二節??目標分解：建立目標責任分解矩陣
一、如何分解目標
二、指標如何傳遞
第三節??目標跟蹤：如何跟蹤項目目標
一、誰去跟蹤
二、如何跟蹤
三、怎樣糾偏
第三章??第二項修煉：整合資源
**節??外部資源整合
一、意識先行：共贏機制與伙伴關系
二、善用抓手：合同、會議與計劃管理
三、機制驅動：四大機制促進共同成長
第二節??合作項目開發
一、明確合作目標，達成合作共識
二、厘清管控思路，抓住管控要點
三、縮短決策時間，高效解決分歧
四、用好考核工具，有效激勵團隊
第四章??第三項修煉：推動協同
**節??目標一致：蓄力
一、力出一孔：項目目標分解到各相關方
二、關聯激勵：聚焦經營結果，掛鉤各相關專業
第二節??運營統籌：聚力
一、開發路徑圖：高效開發路線
二、開發計劃：運營統籌主線
第三節??橫縱貫通：借力
一、向上管理，獲得支持
二、做實組織，橫向拉通
三、強化機制，縱向貫通
四、統一認知，文化協同
第四節??善用抓手：驅力
一、會議機制：信息交圈，高效決策
二、考核機制：過程驅動，目標考核
第五章??第四項修煉：成長團隊
**節??團隊成長是項目總的基本責任
第二節??成長團隊的五要素
一、贏得信任：格局、品格、能力
二、明晰目標：目標、責任、成長
三、培養賦能：機會、抓手、工具
四、及時激勵：物質激勵、精神激勵
五、評估反饋：回顧、指導、改進
第三節??培養賦能的三個關鍵點
一、給機會：項目全程實踐+“輪值項目總”
二、用抓手：項目例會機制+強化專業交流
三、強工具：個人成長計劃+項目復盤機制
第六章??第五項修煉：管控業務
**節??項目論證階段
一、投資決策（管控點編號：1-B01）
二、團隊組建（管控點編號：1-B02）
第二節 項目策劃階段
一、投資交底（管控點編號：2-B01）
二、分期策劃（管控點編號：2-A02）
三、定位策劃（管控點編號：2-B03）
四、方案設計（管控點編號：2-B04）
五、營銷策劃方案（管控點編號：2-B05）
六、示范區策劃（管控點編號：2-B06）
七、報建策劃（管控點編號：2-B07）
八、目標成本評審（管控點編號：2-C08）
九、招采策劃（管控點編號：2-B09）
十、項目啟動會（管控點編號：2-A10）
十一、精裝策劃（管控點編號：2-C11）
十二、施工圖設計（管控點編號：2-B12）
第三節??項目建設階段
一、工程策劃（管控點編號：3-C01）
二、總包單位定標（管控點編號：3-B02）
三、施工達預售（管控點編號：3-C03）
四、貨量區施工管理（管控點編號：3-D04）
五、動態成本管理（管控點編號：3-C05）
第四節??項目銷售階段
一、示范區聯合驗收、開放（管控點編號：4-B01）
二、開盤策劃（管控點編號：4-B02）
三、銷售定價（管控點編號：4-B03）
四、開盤風險檢查（管控點編號：4-B04）
五、首開后評估（管控點編號：4-A05）
第五節??驗收交付階段
一、內部驗收（管控點編號：5-C02）
二、竣工備案（管控點編號：5-D01）
三、集中交付（管控點編號：5-B03）
四、首交后評估（管控點編號：5-A04）
第六節??項目后評估階段
一、項目結算（管控點編號：6-D01）
二、項目整體后評估（管控點編號：6-A02）
后??記
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操盤:地產項目總5項修煉與實戰手冊 節選
項目總需要具備哪些能力與素質 一、 項目總四種定位及三類項目管理模式 基于項目總在項目開發全過程中的責任大小，賽普將項目總分為工程型、協調型、運營型和經營型四種定位。從工程型到經營型，項目總的責任越來越重，權力越來越大，能力要求越來越高，并對應職能型、矩陣型（包括弱矩陣型、平衡矩陣型和強矩陣型）和項目公司型三類項目管理模式（見表1–1，略）。不同項目總的定位對應不同的項目管理模式、責任與權力。定位為工程型的項目總，通常對應職能型項目管理模式，主要對工程質量、進度和安全文明負責，其中的進度指的是工程進度而不是整個項目的進度。定位為協調型的項目總，通常對應弱矩陣型項目管理模式，對項目開發全過程的進度、質量和安全負責。同時，協調型項目總對于利潤、銷售簽約和成本等經營指標也承擔少部分責任，但考核權重相對較低，通常這部分的總權重不超過20%。定位為運營型的項目總，通常對應平衡矩陣型和強矩陣型管理模式。房企對運營型項目總的授權也會相應增加，很多企業為了更好地推動項目，會將營銷與報批報建都劃歸項目總管理。運營型項目總此時需要對整個項目的開發進度、質量，乃至運營過程中的成本、銷售回款及利潤承擔部分責任。相比協調型項目總，運營型項目總在銷售回款和利潤上的考核權重會更大一些，這些經營指標的考核權重通常會達到20%~40%。定位為經營型的項目總，通常采用項目公司型管理模式。經營型項目總對項目的利潤、銷售回款和成本都要承擔責任，通常對于銷售回款和利潤的考核總權重會達到40%甚至更高。對項目總的授權力度會根據企業的發展階段、特點及定位要求來設計，企業也可以對項目總進行分級，例如：儲備級項目總可以是協調型項目總，合格級項目總屬于運營型項目總，資深級項目總屬于經營型項目總。同時，企業可以根據不同的定位進行相應授權，例如：如果某項目有100項關鍵事項，那么企業對儲備級項目總可能授權60項，對合格級項目總可能授權80項，而資深級項目總可能要負責所有的關鍵事項。各級項目總的職責有不同要求，匹配的人權、事權與財權也不一樣。 二、 項目管理的三種模式及其組織結構 從房地產行業的發展來看，項目管理模式主要分為職能型、矩陣型和項目公司型三種類型（見圖1–7，略）。矩陣型管理模式又分為弱矩陣、平衡矩陣及強矩陣模式，通常按照賦予項目總考核各專業對接人的權重劃分，弱矩陣、平衡矩陣與強矩陣模式對應的考核權重分別為小于、等于和大于50%。 1.職能型及其組織結構在房地產企業的起步階段，房企多為本地經營，運作項目較少，管理半徑較小，項目管理以職能型為主。房企的組織架構多為一級架構，涵蓋項目開發全價值鏈的各專業職能。房地產企業早期在本地發展時常常都通過職能型項目管理模式夯實各專業能力，組織結構的設置往往如圖1–8（略）所示。 與職能型管理模式相匹配的項目總定位為工程型項目總，在組織結構中通常體現為工程部或項目部總經理，以工程進度、質量、安全等現場管理為主要責任。在職能型管理模式下，企業分工高度專業化。其優點在于有利于積累房地產項目開發全周期需要的業務知識，強化專業能力，并且能盡可能地利用企業內部資源；缺點在于引發了“分工”與“協作”之間的“二律背反”原則，即分工明確將導致協作不暢，而協作順暢則必須集中而不是分工。職能型組織部門間的溝通協調難度大，需要高層協調的工作較多，決策緩慢，容易造成決策堆積，并且不利于項目團隊成長，同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。職能型管理模式適合處于起步階段、項目數量少且僅在特定區域經營的企業。 2.矩陣型及其組織結構項目數量的增多，對協同性和高效率提出了新的要求。為了解決這一問題，企業將房地產開發價值鏈上的關鍵職能單元集中到一起，賦予它們新的使命并匹配相應的責、權、利，矩陣型管理模式應運而生。這也是房地產行業在很長一段時間里的主流項目管理模式。在矩陣型項目管理模式下，項目部成為項目執行的責任主體，拓展、設計、工程和營銷等職能部門則成為資源提供、決策與監督的責任主體。項目部由各職能部門抽調專人組建，這些專業的對接人在行業中被稱為PM（Professional Manager，專業經理）。PM既對職能部門總經理負責（專業成果質量），也對項目總經理負責（專業進度計劃）。圖1–9（略）為一個典型的矩陣管理模式架構。按照項目總的授權大小和考核權重，矩陣型管理模式通常又被分為弱矩陣型、平衡矩陣型及強矩陣型管理模式。（1）弱矩陣型管理模式弱矩陣型管理模式項目總主要對開發計劃負責，更像一個跨職能的協調人，只對經營指標承擔小部分責任。與弱矩陣型管理模式對應的協調型項目總對PM崗的考核權限較低，一般低于50%。早期的項目總定位大多為協調型項目總，采用弱矩陣模式。圖1–10（略）是典型的弱矩陣架構，項目總下面配備了項目總經理助理。項目總主要以工程管理和職能協調為主，對進度、質量、安全及部分成本目標負責，參與總體計劃編制并組織實施。項目總助理有兩個作用：專業互補，由于項目總常常來自某個專業條線，所以助理可以從專業上進行互補；支撐發展，從組織長遠發展和人才培養的角度來看，企業未來需要更多的合格項目總去管理項目，助理可作為項目總的儲備，支撐企業未來發展。當然，企業不同城市公司的架構也會因發展階段、團隊能力和項目數量的差異而有所不同。（2）平衡矩陣型管理模式隨著項目管理得到大力推廣，項目總越來越成熟，項目數量不斷增多，職能管理與項目管理在此消彼長的過程中達到均衡狀態。此時，平衡矩陣型管理模式成為房企主流的項目管理模式。很多企業推行的平衡矩陣型管理模式都借鑒了“1+7”模式，即1個項目總與7個專業對接人的組合（見圖1–11，略）。一般來說，項目現場的土建和水電歸項目總直管，這兩個職能的編制在項目部或項目公司，但也有企業將其劃歸工程部管理。這類項目總大多定位為運營型項目總，運營管理可采用PMO（Project Management Office，項目管理辦公室）組織模式。項目總負責推動各專業的協同與配合。當項目與各專業出現協同障礙時，項目總可以尋求運營負責人通過PMO來解決項目與專業之間的問題。（3）強矩陣型管理模式隨著區域內的項目越來越多，職能單元向項目團隊傾斜，賦予項目總更大的考核權，此時組織模式也往往隨之調整。例如，城市公司可以采用大項目部制或片區制，甚至事業部制，通過設置片區總來推動業務，這種模式便屬于強矩陣型管理模式。片區總經理其實相當于大項目總，每個片區總經理可以分管兩三個項目。片區總經理定位為運營型總經理。該崗位可以整合片區內的政府資源和人力資源，推動多項目運營目標的達成（見圖1–12，略）。根據需要，每個片區還可以設置技術與運營崗。該崗位人員的主要職責是組織審核施工圖，組織技術交底，協助片區總經理進行計劃運營管理，跟蹤項目計劃節點完成。不同企業會根據自身特點匹配相應的強矩陣型管理模式。在強矩陣型管理模式下，有些企業項目總或片區總對于項目工程和開發配套崗位有100%的考核權，而對于運營、成本、采購、設計和營銷等PM崗有60%~70%的考核權，對于財務沒有考核權（見圖1–13，略）。隨著開發職能的進一步下沉，片區制逐步演變為事業部制，通過任命事業部總經理進行多項目管理。在此模式下，開發報建和營銷事務通常下移事業部管理或實行矩陣管理，但事業部有更大的考核權。矩陣型管理模式有兩大優點：一方面，此類項目可充分利用各自優勢進行集約化管理，實現項目高效開發的同時保持專業優勢；另一方面，項目可實現資源的充分利用與人員的靈活調配，提高人均效能，避免資源閑置。但這種模式雙重領導的缺點也尤為明顯，矩陣內的員工陷入雙重管理之中，需要企業具備高效的協同文化。如何更好地落地矩陣型管理模式？經過多年以來對行業的研究，賽普認為，矩陣型管理模式需要四個關鍵的成功因素。文化好：企業要有良好的內部協同文化。協同文化甚至可以彌補部分管理上的不足，降低內部協作難度，減少溝通協調的時間。能力夠：項目總推動項目進展，需要具備較強的領導力、專業能力和職業素質，從而在橫向與縱向的協同上及在業務推進方面做到游刃有余。授權夠：企業對項目總適度授權，賦予項目總人員考核權。責權匹配，有利于項目總發揮自身能力和經驗優勢，更好地推動項目進展。支持夠：企業內部有一體化的管理體系適配支撐，如貫通全項目周期且相互支撐的目標管理與考核激勵體系，以及項目開發全過程的內部管理標準化體系。矩陣型管理模式已經成為房地產行業項目管理非常常見的管理模式。組織模式從起初的項目制到片區制，再到事業部制模式，權責由小到大，矩陣由弱到強，模式由虛到實，這已經成為項目管理的發展趨勢。 3.項目公司型及其組織結構當房企從本地經營開始向外擴張進行跨區域或跨省經營時，本地項目多采用職能型管理或矩陣型管理模式，異地項目則采用項目公司型管理模式（見圖1–14，略）。在項目公司管理模式下，項目總定位為經營型項目總，各專業條線人員配置較為齊全。項目總參與項目開發全過程，需要承擔較大的經營責任與考核指標，自然需要匹配更多的經營管理授權。在項目公司管理模式下，項目公司成為開發工作的全權負責主體。其優點在于經營責任清晰，效率更高，缺點則是受制于項目總能力水平的差異，項目運營風險可能較大。項目公司管理模式適合項目規模比較大、項目業態比較復雜、項目距離總部比較遠或在異地開發項目的企業。回顧上述三種項目管理模式——職能型、矩陣型和項目公司型，項目總的類型與之對應：工程型項目總對應職能型管理模式；協調型項目總對應弱矩陣型管理模式，運營型項目總對應平衡矩陣型和強矩陣型管理模式；經營型項目總則對應項目公司型管理模式。項目總終究要實現責、權、利與對應的組織相匹配。 三、不同類型項目總的能力素質要求 通常來看，對于項目總的能力素質要求有三個維度，分別是領導力、專業能力和職業素質（見圖1–15，略）。在這三大能力中，職業素質主要與企業核心價值觀、人才觀和企業文化等相關，因此所有類型項目總的職業素質要求基本一致；因崗位要求不同，不同類型項目總在領導力和專業能力兩個方面的能力素質要求差異也較大。 1.領導力：項目總定位不同，領導力標準也不相同彼得·德魯克說：“領導力就是把一個人的視野提到更高的境界，把一個人的成就提到更高的標準，錘煉其人格，使之超越通常的局限。”雖然項目總基于職位及具體工作要求的領導力素質相同，但因不同定位的項目總所處的情境、責任和目標等影響因素各不相同，所以其領導力標準也不相同。具體而言，工程型項目總負責工程計劃及相關目標的實現，一般來說，做到達成計劃、高效執行即可；而對于經營型項目總來說，他們因為肩負著管理項目開發全過程及達成經營目標的重任，所以做到“全局思考，把握本質”是基本要求。根據項目總所承擔的責任及獲得的授權的大小不同，以“高績效”業務目標為導向，根據崗位的具體職責和目標，項目總要適配相應的領導力素質（見圖1–16，略）。（1）工程型項目總的領導力工程型項目總以職能管理為主，主要對工程質量、進度和安全文明負責，對于計劃達成、高效執行和自我控制三個方面的素質要求較高（見圖1–17，略）。（2）協調型項目總的領導力協調型項目總在工程型項目總的基礎上增加了協調的職能，更側重跨界協作、有力推動、主動應變的領導力素質（見圖1–18，略）。（3）運營型項目總的領導力為了更好地推動項目開展，運營型項目總在協調型項目總的基礎上，對業績達成需要承擔更多的責任，所獲授權也相應增加，更需要在有效決策、團隊激勵和資源整合方面具備優秀的領導力素質（見圖1–19，略）。（4）經營型項目總的領導力經營型項目總通常處于項目公司制管理模式下，對項目的利潤、銷售回款和成本承擔責任，其領導力素質要求極高。他們在經營思維、組織成長和客戶導向方面需要具有較高的領導力素質（見圖1–20，略）。除了**的基礎領導力素質，項目總還需要結合企業發展戰略、企業文化和核心價值理念來匹配核心領導力。許多領先房企都形成了具有自身特色的領導力素質模型（見表1–2，略）。總之，項目總的領導力素質不是工作職能的簡單羅列，也不是一個抽象的概念，它必須與具體的工作情境結合才具有完整的價值和意義。 2.專業能力：項目總定位不同，匹配的能力結構不同（1）不同類型項目總專業能力要求不同基于項目總的定位及責任，不同類型的項目總承擔的責任不同。工程型項目總主要承擔工程方面的責任，對工程質量、進度、安全文明等負責，對成本承擔部分責任，因此其應該具備與工程相關的專業能力。協調型項目總主要對現場施工負責，協調各專業條線確保現場進度和質量，因此其應該具備與工程相關的專業能力，并對其他專業能力有所了解。運營型項目總主要對項目營收、利潤、銷售回款承擔責任，對各專業能力均要有所了解，核心掌握前期定位、運營等專業能力。經營型項目總要對經營（利潤與回款等）承擔主要責任，因此其應該具備項目投資、定位策劃和營銷等方面的能力（見表1–3，略）。在項目總專業能力構成及其后續評價中，各專業的二級指標和應掌握的核心知識要點需要進一步細化，以便企業能夠根據項目總的管控模式和職責有針對性地構建能力模型并形成自查能力。為此，以房地產開發全價值鏈為基礎，基于行業標桿的經驗總結，賽普梳理出了各專業對應的二級指標和項目總應掌握的核心知識要點（見表1–4，略）。在實際使用上述指標時，各專業要結合自身情況對所需掌握的知識要點進行刪減，同時要對各專業二級職能的能力要求進行細化，確保能夠“差異化、行為化”。以運營型項目總為例，為了更好地明確不同能力等級項目總的差異化要求，我們也可以將運營型項目總分為預備級、合格級和資深級三個等級，細化二級職能的行為描述，確保后續項目總能夠據此計劃自己的行為，并定期檢視其行為是否達到工作要求。表1–5（略）是不同能力等級的運營型項目總在營銷專業職能上的差異化要求。（2）科學評價項目總能力現狀專業能力模型的構建只是人才盤點的基礎——借助該模型可以明確人才選育用留的標準，而人才評價體系才是真正識別能力現狀的工具。因此，企業必須根據測評的維度構建科學、易操作的評價體系，且需要定期進行人才盤點，原則上應至少每年進行一次關于項目總的全員盤點。只有摸清人才現狀并真正識別能力，企業才能有效進行賦能，搭建持續且有自我造血能力的戰斗團隊。從操作工具來看，項目總能力評價可以采取線上（系統實施）評估和線下評估兩類方式，線上評估常常考查的是硬性的專業知識和實踐問題，而線下評估往往采用實際項目管理結果或實戰案例沙盤來進行。從評估維度來看，項目總能力評估應全面覆蓋前述各專業能力要求的二級指標內容，要求重點掌握的內容涉及的測評題量較大。成熟的線上評估工具可以覆蓋地產全價值鏈、各場景所需的專業能力，題型多樣、題目設計合理，將基礎專業知識和實戰案例有效結合，多方位評估（見圖1–21，略）。基于目前賽普對評估數據的統計，房地產行業及標桿企業（前20強中參與評估的企業）相關評估的均值如圖1–22（略）所示。企業和項目總在日常工作中可以基于評價結果進行自我審視，尤其在房地產管理驅動的時代，更要關注人才能力結構與行業及標桿企業的差別，不斷進行自我檢視和提升。
操盤:地產項目總5項修煉與實戰手冊 作者簡介
深圳市賽普管理咨詢有限公司成立于2002年，專注房地產管理咨詢事業18年，總部位于深圳，業務遍及全國31個省、市、自治區，合作企業2000多家，服務項目超過4000個，服務的客戶覆蓋房地產百強企業的90%，取得了每年70%以上再簽約率及90%以上的客戶十分滿意率，并為近10萬名地產中高管人員提供過培訓服務。 隨著行業的演變和發展，賽普圍繞房地產價值鏈不斷探索，在住宅、金融、商業、物業等領域探索高效的經營和管理機制；在施工、精裝修、營銷、客服、裝配式建筑等領域縱向挖潛。通過管理咨詢、專業咨詢、人才發展、信息化落地“四位一體”服務，賽普幫助房地產企業提升了組織力、專業力、產品力、運營力及風控力，幫助客戶持續成長。如今，賽普已成為行業品質咨詢的代名詞。
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