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倍增管理1+1+1模式:讓你的業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)3倍以上 版權(quán)信息
- ISBN：9787545473018
- 條形碼：9787545473018 ; 978-7-5454-7301-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
倍增管理1+1+1模式:讓你的業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)3倍以上 本書特色
（1）本書中的SRG激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)可解決老板與員工之間*頭疼的問題。書中有很多SRG 激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)的案例，讀者可根據(jù)這些案例結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析和對(duì)比，設(shè)計(jì)全新的適合時(shí)代發(fā)展的薪酬設(shè)計(jì)方案。（2）本書揭示企業(yè)倍增的創(chuàng)新方法，并深入地介紹各類企業(yè)倍增的落地具體方案和實(shí)操案例，從而為企業(yè)掃除倍增過程中遇到的一切障礙，令企業(yè)業(yè)績(jī)利潤(rùn)倍增。
倍增管理1+1+1模式:讓你的業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)3倍以上 內(nèi)容簡(jiǎn)介
本書助力企業(yè)解決管理難題，**個(gè)“1”代表員工的底薪，員工基本生活的保障；第二個(gè)“1”代表獎(jiǎng)金，指員工超額完成的部分；第三個(gè)“1”代表員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值，盈利分紅。本書總結(jié)了作者多年的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，從企業(yè)目前*棘手的問題出發(fā)，給出*有效的管理思路和落地案例，助推企業(yè)倍增。
倍增管理1+1+1模式:讓你的業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)3倍以上 目錄
01 **個(gè)“1” 其中的秘密在哪里 / 1
02 第二個(gè)“1” 解決老板*頭疼的問題 / 5
一、什么是SRG 激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì) / 6
二、SRG 激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)技巧 / 7
三、SRG 激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)實(shí)操案例 / 14
03 第三個(gè)“1” 揭示企業(yè)倍增的秘密 / 27
一、中小企業(yè)倍增的*大障礙 / 28
二、揭示企業(yè)倍增的創(chuàng)新方法 / 29
三、企業(yè)倍增的落地方法 / 38
四、企業(yè)倍增的設(shè)計(jì)技巧 / 54
04 如何掃除企業(yè)倍增遇到的一切障礙 / 59
一、如何建設(shè)良好的企業(yè)文化 / 60
二、如何提高員工的執(zhí)行力 / 62
三、如何增強(qiáng)員工的服務(wù)意識(shí) / 66
四、如何解決分配的問題 / 70
五、如何提高產(chǎn)品質(zhì)量 / 80
六、如何解決目標(biāo)管理的問題 / 84
七、如何提高員工創(chuàng)新意識(shí) / 92
八、如何解決家族式企業(yè)管理難的問題 / 94
九、不開除員工照樣可做到優(yōu)勝劣汰 / 98
十、如何解決公司留人難的問題 / 100
十一、如何解決老板離場(chǎng)管理的問題 / 103
十二、如何解決管理層執(zhí)行力不夠或不作為的問題 / 105
十三、如何做到訂單按時(shí)、保質(zhì)、保量完成 / 106
十四、如何樹立企業(yè)標(biāo)桿，評(píng)選優(yōu)秀員工 / 107
十五、如何解決分外的事情沒人做的問題 / 108
十六、如何讓公司員工變成精英 / 109
十七、如何做到員工周末和節(jié)假日自愿加班 / 111
十八、如何提升公司業(yè)績(jī) / 112
十九、如何改變員工態(tài)度問題 / 115
二十、積分管理如何落地阿米巴 / 118
二十一、如何解決企業(yè)員工股權(quán)分配的問題 / 121
05 企業(yè)倍增的實(shí)操案例 / 125
一、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公司案例 / 126
二、生產(chǎn)制造業(yè)公司案例 / 135
三、美發(fā)服務(wù)行業(yè)公司案例 / 141
四、金融投資業(yè)公司案例 / 151
五、電商行業(yè)公司案例 / 160
六、員工月度目標(biāo)激勵(lì)分配制度 / 162
06 使用積分管理軟件的方法 / 165
一、制定合理的積分標(biāo)準(zhǔn) / 166
二、積分管理一定要配合軟件來使用 / 166
三、積分獎(jiǎng)扣標(biāo)準(zhǔn)的范圍 / 168
四、獎(jiǎng)扣分標(biāo)準(zhǔn)要平衡 / 168
五、積分管理要分階段進(jìn)行 / 168
六、各種獎(jiǎng)扣分標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)格執(zhí)行 / 169
七、調(diào)整獎(jiǎng)扣分標(biāo)準(zhǔn)要事前告知 / 169
八、員工積分表彰大會(huì) / 170
07 積分管理落地常見問題解答 / 171
附錄 / 181
附錄一 高管股權(quán)激勵(lì)方案 / 182
附錄二 干股激勵(lì)方案 / 190
附錄三 上市公司期權(quán)激勵(lì)方案 / 194
附錄四 員工入股分紅方案 / 206
附錄五 股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議1 / 209
附錄六 股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議2 / 211
附錄七 股權(quán)激勵(lì)協(xié)議（員工持股計(jì)劃） / 215
附錄八 新三板股權(quán)激勵(lì)方案模板 / 219
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倍增管理1+1+1模式:讓你的業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)3倍以上 節(jié)選
02 第二個(gè)“1” 解決老板*頭疼的問題 老板*頭疼的問題，是支付了工資卻沒有得到相應(yīng)的產(chǎn)出。老板要的是 利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，員工要的是工資持續(xù)上漲；老板要的是員工拼命干活、干出 成果，員工要少干活多拿錢、責(zé)任少、福利好、獎(jiǎng)勵(lì)多；老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；老板想要員工把工作當(dāng)事業(yè)來干，員工只想做完分內(nèi)的事情，不想加班。 企業(yè)倍增管理1+1+1模式的第二個(gè)“1” 是指員工超額完成的部分。如何衡量員工超額完成的部分呢？薪酬體系中*關(guān)鍵的是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的產(chǎn)出和價(jià)值計(jì)算員工薪酬。同樣的工作，要以結(jié)果說話，做得越多且越好，獎(jiǎng)金就越多，獎(jiǎng)金有可能超過底薪的一倍、兩倍甚至更多。獎(jiǎng)金不設(shè)上限，上不封頂、下不保底。當(dāng)然做得不好就沒有獎(jiǎng)金，公司絕不養(yǎng)懶人，這套機(jī)制叫作SRG激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)。 一、什么是SRG 激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì) SRG是孫榮高（Sun Ronggao）全拼的首字母。SRG激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)主要由三部分組成。 **部分指工作任務(wù)。 第二部分指結(jié)果。即員工做這份工作創(chuàng)造的結(jié)果。對(duì)于同一件事情，同一個(gè)項(xiàng)目，不同的人去做，其結(jié)果可能不一樣，但是工資卻一樣。一些企業(yè)之所以效益不好，是因?yàn)閱T工的動(dòng)力不足。員工不能像老板一樣全力以赴地工作，*主要的原因是員工不是為自己干，公司效益的好壞、成本的高低、利潤(rùn)的多少都與他們沒有太大的關(guān)系，所以他們根本不會(huì)關(guān)心公司的績(jī)效，只關(guān)心自己的工資。 第三部分指工作的平衡點(diǎn)。什么是平衡點(diǎn)？假如以員工一天生產(chǎn)100個(gè)水杯為平衡點(diǎn)，有的員工一天生產(chǎn)105個(gè)，有的員工生產(chǎn)120個(gè)，而有的員工只生產(chǎn)80個(gè)，傳統(tǒng)方法是計(jì)件結(jié)算工資，但是這種方法會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題，一個(gè)是質(zhì)量問題；另一個(gè)是錢多、好做的訂單被搶著做，錢少、難做的訂單基本上沒人做的問題，F(xiàn)在結(jié)算方法改為平衡點(diǎn)和超額獎(jiǎng)（見圖2-1），平衡點(diǎn)是指質(zhì)量，超額獎(jiǎng)包括質(zhì)量和產(chǎn)量，這樣才能讓員工努力干活、拼命干活。 平衡點(diǎn) 超額獎(jiǎng) 質(zhì)量 產(chǎn)量 質(zhì)量 圖2-1 平衡點(diǎn)與超額獎(jiǎng)的含義 二、SRG 激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)技巧 （一）SRG 激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)原理 在講原理前與大家分享一下我的親身經(jīng)歷：有一次，我從外地出差回來，到達(dá)廣州白云機(jī)場(chǎng)時(shí)已經(jīng)是晚上11點(diǎn)，從機(jī)場(chǎng)到我家（東莞）需要一個(gè)多小時(shí)車程，因?yàn)槭巧钜，我只能用“滴滴”叫車回家。我打開手機(jī)一下單，馬上就有司機(jī)搶單，并且三分鐘后司機(jī)就到達(dá)指定的地點(diǎn)接我。 我上車后，司機(jī)的服務(wù)態(tài)度很好，一路找話題跟我聊天。我問他：“這么晚了還在跑（滴滴），你是兼職還是全職呢？”司機(jī)說：“全職。”我再問他一個(gè)月能賺多少錢。司機(jī)說：“好的時(shí)候六七千，一般情況下也會(huì)有五六千，有時(shí)候不小心闖個(gè)紅燈，還有車損、保險(xiǎn)、油錢，到手也沒有多少了。” 這個(gè)時(shí)候我就聯(lián)想到很多企業(yè)都請(qǐng)專職司機(jī)開車，每月也要支付五六千塊錢的工資，車損、保險(xiǎn)、油錢都是企業(yè)的，但是司機(jī)的積極性跟滴滴司機(jī)的積極性卻沒辦法比，滴滴司機(jī)是搶工作做，即使是在深夜，而企業(yè)的專職司機(jī)加班還要給加班費(fèi)，*重要的是如果你要求他天天深夜加班，他就辭職不干了。核心原因是什么？我認(rèn)為就是分配的問題。 再跟大家分享一個(gè)關(guān)于分配的故事。有一個(gè)獵人帶著獵狗出去打獵，在山上獵人看見了一只兔子，于是他端起槍直接打過去，剛好打中兔子的腳，獵人看到兔子被打中腳就叫獵狗去追，可是獵狗追了兩個(gè)小時(shí)也沒有追到這只受傷的兔子。兔子回到窩里，對(duì)它的伙伴說：“今天差一點(diǎn)就送命了，被獵人打了一槍，還被獵狗追。”其他的伙伴都很震驚地問：“你是怎么跑掉的？”兔子說：“我為了活下來，拼命地跑，*終甩開了獵狗！ 沒有追到兔子的獵狗回到獵人身邊，獵人問它：“你為什么連一只受傷的兔子都追不到？”獵狗回答說：“追不追得到我都有飯吃，我為什么還要拼命去追？”獵人聽到這句話之后，知道獵狗的積極性不高是因?yàn)闆]有形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，于是獵人在市場(chǎng)上又買回來幾條獵狗，并給這幾條獵狗設(shè)立分配機(jī)制，誰抓到兔子誰就有肉吃。機(jī)制設(shè)立之后，獵狗們每天都能抓到兔子，但是奇怪的是，獵狗抓回來的兔子都是一些小兔子，沒有大兔子。獵人很奇怪，問獵狗：“為什么你們抓回來的都是小兔子？”獵狗回答說：“我們只需要抓到兔子就有肉吃，大兔子跑得快，要耗費(fèi)更多體力，小兔子很容易抓到，那為什么要費(fèi)那么大勁去抓大兔子呢？”獵人經(jīng)過思考之后，決定重新修改機(jī)制，不再只以抓到兔子為考核標(biāo)準(zhǔn)，而是改成與兔子的重量掛鉤，抓到的兔子越重，獵狗得到的肉就越多。機(jī)制修改之后，兔子的數(shù)量和總重量都有所增加，獵人很高興。 過了一段時(shí)間之后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們的積極性又不高了，抓的兔子也越來越少了，經(jīng)驗(yàn)足的獵狗抓到的兔子反而更少了，于是獵人跑過去問獵狗：“為什么*近抓的兔子越來越少了？”獵狗反問道：“我們把*好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給你，但是我們都會(huì)老去，當(dāng)我們不能抓到兔子的時(shí)候是不是就沒有肉吃了？” 于是獵人做了論功行賞的決定，統(tǒng)計(jì)獵狗抓到兔子的數(shù)量和重量，規(guī)定如果獵狗抓到的兔子超出了約定的數(shù)量，即使老了抓不到兔子也有肉吃。 獵狗消除了疑慮，又開始拼命抓兔子，這個(gè)時(shí)候又出現(xiàn)了新的問題：有一些比較厲害的獵狗開始不服，認(rèn)為自己這么拼命，抓回來這么多的兔子，自己也只能吃一餐，還不如自己抓的兔子自己吃，想吃多少就吃多少。 于是一些有經(jīng)驗(yàn)的獵狗離開了獵人，它們準(zhǔn)備自己干，自己干是比較自由，但是經(jīng)常飽一餐餓一餐，還不如之前跟著獵人干穩(wěn)定。當(dāng)獵人意識(shí)到獵狗在不斷地流失時(shí)，他想到了合伙機(jī)制，于是他又把原來流失的獵狗招了回來。由于采用了合伙機(jī)制，原來外面很多有能力的野狗也被獵人吸引了過來，獵人的團(tuán)隊(duì)越來越大，抓到的兔子越來越多。看完這兩個(gè)故事之后，你有什么感受？ 用華為創(chuàng)始人任正非的一句話作為總結(jié)：錢會(huì)越分越多。 做企業(yè)其實(shí)就是一個(gè)分配的過程，正如小米創(chuàng)始人雷軍所說：“做企業(yè)是一個(gè)拼圖游戲，任何一個(gè)員工到企業(yè)都是為了利益而來，只要我們把分配的問題解決了，一切問題就都解決了！币獙(duì)員工的薪酬做出調(diào)整，只需把員工的崗位指標(biāo)提煉出來，就可以找到員工所創(chuàng)造的價(jià)值。在這個(gè)價(jià)值中，我們只需要找到平衡點(diǎn)，就能解決薪酬設(shè)計(jì)的問題。每個(gè)崗位都有很多崗位職責(zé)，要把每一項(xiàng)崗位職責(zé)的明細(xì)列出來，然而進(jìn)行分析和提煉，具體的步驟可參照?qǐng)D2-2。 圖2-2 SRG薪酬設(shè)計(jì)步驟示意圖 1.崗位分析 2.列出崗位職責(zé) 4.進(jìn)行目標(biāo)分解 5.工作量化 6.找出平衡點(diǎn) 7.激勵(lì)規(guī)劃 8.達(dá)成共識(shí) 9.平衡利益 10.數(shù)據(jù)整理 SRG薪酬設(shè)計(jì)步驟 3.根據(jù)公司戰(zhàn)略梳理崗位職責(zé)的目標(biāo) 在薪酬設(shè)計(jì)中，目標(biāo)設(shè)置*為關(guān)鍵，目標(biāo)是指員工所有的崗位職責(zé)或者是員工為所在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值。如果目標(biāo)設(shè)置得太高，員工跳著也摸不到，那么這個(gè)目標(biāo)設(shè)置就有問題。因此，如何設(shè)置目標(biāo)與考核方法是薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。把目標(biāo)設(shè)置為指標(biāo)，提煉出能夠量化的數(shù)據(jù)，找到員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值，這樣做薪酬設(shè)計(jì)就比較容易了。 還有一個(gè)*重要的因素是員工的自我認(rèn)知。我在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)評(píng)價(jià)員工的分?jǐn)?shù)范圍是0～100分，可是員工到月底時(shí)，分?jǐn)?shù)基本上都在90分以上，有的甚至是滿分，這個(gè)打分就非常不合理，滿分是不是意味著員工已經(jīng)沒有上升空間？那么要怎么打分才是合理的？ 比如說，在我們企業(yè)里面有一個(gè)價(jià)值觀得分，“付出不亞于任何人的努力”滿分是30分，但是能夠拿到18分就很不錯(cuò)了，要讓員工有一個(gè)上升的空間。當(dāng)然，特別努力的員工就能夠拿到20分以上。 如果員工總是拿到滿分，心里面就會(huì)膨脹，認(rèn)為自己什么都做好了，自己很厲害了。既然自己這么厲害，為什么到手的工資還是這么少？當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己沒有上升空間時(shí)，他們就會(huì)想到辭職。 如果總分為100分，員工的分?jǐn)?shù)為60分，那么在員工的認(rèn)知之中，一定覺得自己還有很多事情沒有做好，可是公司卻沒有扣員工的工資，這個(gè)時(shí)候員工就會(huì)心存感激。 這樣的打分設(shè)計(jì)，讓員工認(rèn)為自己有很大的提升空間。如果在以后的工作中，有些員工對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)確實(shí)非常大，公司偶爾給這些員工打一個(gè)高分，才能夠激勵(lì)到員工。 我在服務(wù)企業(yè)時(shí)，經(jīng)常聽到老板這樣說，“我們的工作完成率為100%”“我們的目標(biāo)達(dá)成了105%”或者是“我們的目標(biāo)達(dá)成了120%，效率不錯(cuò)”。我只想說，不是目標(biāo)達(dá)成了120%，而是你的目標(biāo)設(shè)置有問題。 有位老板帶了負(fù)責(zé)人事的員工和他的主管來參加我們的薪酬設(shè)計(jì)課程。下課時(shí)，這位老板跟我說：“我們負(fù)責(zé)人事的員工剛到公司的時(shí)候，工作完成得非常好，可是到了后面，我對(duì)他的工作總有些不滿意！蔽揖蛦栠@個(gè)負(fù)責(zé)人事的員工主要的工作職責(zé)是什么。這位老板說：“我們是一家小公司，所以負(fù)責(zé)人事的員工工作比較雜，招聘、培訓(xùn)、后勤、績(jī)效考核、企業(yè)文化建設(shè)兼前臺(tái)工作都由他負(fù)責(zé)，有時(shí)還當(dāng)老板的助理，幫老板處理一些事務(wù)！ 我找到這個(gè)負(fù)責(zé)人事的員工，讓他把他的工作按照重要程度做一個(gè)排序。他認(rèn)為，老板交代給他的工作是*重要的，每一件事情都要認(rèn)真做好。 我再讓他的主管把這個(gè)負(fù)責(zé)人事的員工的工作按重要程度排序。這個(gè)主管則認(rèn)為，績(jī)效考核和招聘是*重要的。我又問老板：“這個(gè)負(fù)責(zé)人事的員工哪塊工作是*重要的？”老板說：“我們公司很小，基本上都沒怎么招人，前臺(tái)只是接待客戶而已，我們現(xiàn)在*重要的是管理員工的問題，所以我希望他把企業(yè)文化這一塊做好。” 這個(gè)結(jié)果很有趣：同一個(gè)崗位，不同層級(jí)的三個(gè)人所認(rèn)為的工作重點(diǎn)、目標(biāo)都不一致（見表2-1），這就解釋了為什么該員工雖然很努力卻無法產(chǎn)生績(jī)效。 表2-1 不同的人員認(rèn)為負(fù)責(zé)人事的員工*重要的工作人員 認(rèn)為負(fù)責(zé)人事的員工*重要的工作 負(fù)責(zé)人事的員工 老板交代的工作 員工的主管 績(jī)效考核和招聘 老板 企業(yè)文化 造成這個(gè)問題的原因在于，員工考核的關(guān)鍵指標(biāo)里面沒有設(shè)置權(quán)重，員工以自我的認(rèn)知去判斷工作的重要性，導(dǎo)致員工分不清哪些工作是重點(diǎn)。很多企業(yè)業(yè)績(jī)做得非常好，可是利潤(rùn)卻很低，甚至是沒有利潤(rùn)，原因是企業(yè)沒有設(shè)置成本考核指標(biāo)或者設(shè)置有問題，結(jié)果有些企業(yè)盡管一年賺幾十個(gè)億，但*終破產(chǎn)。而有些企業(yè)，一年僅賺一百萬，老板的日子反而過得很滋潤(rùn)。 我們服務(wù)的一家高科技企業(yè)，它對(duì)高管的考核指標(biāo)如下： ①人才培養(yǎng)。 ②戰(zhàn)略管理。 ③經(jīng)營目標(biāo)。 ④業(yè)績(jī)管理。 老板認(rèn)為人才培養(yǎng)的占比指標(biāo)是5%～10%。我們?cè)敿?xì)了解了這家公司的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃以后，給出的建議是將人才培養(yǎng)的占比指標(biāo)設(shè)為30%～40%，他們采納了這個(gè)建議。 一年之后，我們收到了這位老板的感謝。當(dāng)時(shí)制訂這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，很多高管都無法理解，為什么把人才培養(yǎng)的占比指標(biāo)設(shè)置得這么高。其實(shí)， 這樣設(shè)置的主要目的是為公司儲(chǔ)備人才，讓高管知道人才的重要性。團(tuán)隊(duì)厲害了，業(yè)績(jī)自然就好了。有些高管為了完成考核指標(biāo)，想盡各種辦法到別的公司去挖人，所以一個(gè)崗位的指標(biāo)量化是至關(guān)重要的，我們?cè)诼涞仄髽I(yè)的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來分析和制訂崗位指標(biāo)。表2-2為某有限公司的管理層SRG激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)方案。 ……
倍增管理1+1+1模式:讓你的業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)3倍以上 作者簡(jiǎn)介
孫榮高，中國民網(wǎng)CEO，倍增企業(yè)管理專家，中大MBA特聘老師，貴州商務(wù)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)，SRG激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)創(chuàng)始人。被珠三角企業(yè)家親切地稱為“企業(yè)的全科醫(yī)生、企業(yè)實(shí)戰(zhàn)專家”。孫榮高主導(dǎo)過企業(yè)的管理咨詢項(xiàng)目均取得了良好的效果，在業(yè)界廣受贊譽(yù)。在效益、效率、效果提升方面積累豐富的成功實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
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