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平臺型組織:釋放個體與組織的潛能 版權(quán)信息
- ISBN：9787111667612
- 條形碼：9787111667612 ; 978-7-111-66761-2
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
平臺型組織:釋放個體與組織的潛能 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)家、高管、HRBP、HR、企業(yè)各級管理者、管理專業(yè)學(xué)生★本書對平臺型組織的組織結(jié)構(gòu)和激勵機制進行了詳解，“六步法”的完整實施路線圖幫助企業(yè)在組織這條轉(zhuǎn)型之路上實現(xiàn)從0到1，進而從1到n！ ★重新定義員工的責(zé)、權(quán)、利、能，賦予基層接近用戶的員工更多的責(zé)權(quán)利，讓“員工聽用戶的”的底層邏輯幫助釋放個體和組織的潛能 ★讓企業(yè)劃小經(jīng)營單元，讓員工成為自己的CEO，幫助組織治愈官僚主義絕癥，走向可持續(xù)的指數(shù)級增長 ★揭秘先鋒研究者和實踐者的對話實錄。野中郁次郎、加里·哈默、張瑞敏等大師登場，訴說他們眼中的互聯(lián)網(wǎng)組織邏輯，幫助讀者理解驅(qū)動本書理念成熟的若干次思想交鋒
平臺型組織:釋放個體與組織的潛能 內(nèi)容簡介
絕大多數(shù)企業(yè)采用金字塔組織的模式，必然存在“員工動不起來”和“企業(yè)創(chuàng)新乏力”的問題，在互聯(lián)網(wǎng)時代面臨極大挑戰(zhàn)。而流程再造、KPI管理、企業(yè)文化管理等主流管理工具，都無法跳出“員工聽領(lǐng)導(dǎo)的”這個底層邏輯。由于上下級之間天然信息不對稱，“管不住”成為了必然結(jié)果。 平臺型組織是截然不同的組織模式，賦予了基層接近用戶的員工更多的責(zé)權(quán)利，讓他們成為自己的CEO，其底層邏輯是讓“員工聽用戶的”。平臺型組織需要具備戰(zhàn)略內(nèi)核、精神底層、共享機制和資源洼地四個要素。在運作機制上，一是能夠在需求側(cè)靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側(cè)靈活整合各類資源，三是能夠用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源滿足用戶剛需，形成供需之間的高效連接。 要落地平臺組織，一是要再造組織結(jié)構(gòu)，形成前臺、中臺、后臺的協(xié)作關(guān)系，讓中臺調(diào)用后臺的資源和機制，“賦能”和“激勵”前臺靈活作戰(zhàn)；二是要設(shè)計精巧的激勵機制設(shè)計，讓每個人都能感受到市場的壓力，要確保各職能并聯(lián)劣后、用戶付薪、動態(tài)優(yōu)化。
平臺型組織:釋放個體與組織的潛能 目錄
目 錄
序 互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的答案
上篇｜為何要轉(zhuǎn)型為平臺型組織
3 **章 金字塔組織的難題
3 溯源金字塔組織
6 金字塔組織帶來的問題
9 小方格怪象
12 第二章 “流程再造”為何折戟
12 為什么流程需要“再造”
14 “流程桶”造就的新官僚
16 流程再造“殺死”創(chuàng)意
17 流程再造無法跨越金字塔組織
20 第三章 “KPI管理”為何成了雞肋
20 走上神壇的KPI管理
22 失效的考核“神器”
24 KPI造就的新官僚
26 KPI主義“殺死”創(chuàng)意
28 KPI管理無法改良金字塔組織
30 第四章 企業(yè)文化到底有沒有用
31 企業(yè)文化管理熱潮
32 員工要什么
33 文化是結(jié)果，不是方法
35 市場關(guān)系是*好的聯(lián)結(jié)
37 企業(yè)文化管理有用嗎
39 第五章 “中國式管理”把人帶到溝里了嗎
39 異軍突起的中國式管理
41 失效的人間大義
43 強權(quán)管理不合時宜
45 中國式管理的本質(zhì)
48 第六章 警惕阿米巴陷阱
48 組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式嗎
49 你真的搞懂阿米巴了嗎
51 被玩壞的阿米巴模式
53 底層邏輯的沖突
55 應(yīng)該怎樣尊重稻盛和夫
57 第七章 金字塔組織死穴
57 重倉規(guī)矩，還是押寶感情
61 帶不動，還是要帶偏
64 信領(lǐng)導(dǎo)，還是信市場
中篇｜什么是平臺型組織
71 第八章 平臺與金字塔，何去何從
71 什么是平臺型組織
74 平臺型組織的構(gòu)件
78 平臺里的金字塔組織
81 未來，何去何從
83 轉(zhuǎn)型，唯一選擇
88 第九章 需求側(cè)：以用戶為中心
89 金字塔組織困境
90 用戶交互的僵局
91 用戶交互的界面
93 需求規(guī)模、等級與實現(xiàn)的可能性
96 與用戶的底層交集
98 第十章 供給側(cè)：讓資源池成為“活水”
98 資源池的僵局
100 資源池的困境
101 抓取資源的界面
104 抓取資源的誤區(qū)
106 交互資源的底層邏輯
108 第十一章 連接機制：平臺型組織的激勵機制
109 傳統(tǒng)激勵的死局
111 職能并聯(lián)
113 用戶付薪
115 動態(tài)優(yōu)化
119 第十二章 云的組織，人的解放
119 破解企業(yè)囚徒困境
121 釋放人的潛能
122 被誤會的能力
124 云組織紅利
126 云組織要素
128 企業(yè)家的平權(quán)基因
130 附錄1 組織模式演化史
130 直線制（U型結(jié)構(gòu)**類）
131 職能制（U型結(jié)構(gòu)第二類）
131 直線職能制（U型結(jié)構(gòu)第三類）
132 控股公司（H型結(jié)構(gòu)）
133 事業(yè)部制（M型組織）
134 矩陣結(jié)構(gòu)（初級網(wǎng)絡(luò)組織）
134 下一站組織的猜想
136 附錄2 只有平臺型組織才能“反脆弱”
137 疫情帶來的幾個深刻教訓(xùn)
138 導(dǎo)致企業(yè)死亡的幾種“脆弱”
142 什么樣的組織才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平臺型組織
151 第十三章 重構(gòu)平臺型組織的組織結(jié)構(gòu)
152 三臺架構(gòu)
154 前臺
156 中臺
161 后臺
163 轉(zhuǎn)型要義
165 第十四章 業(yè)務(wù)中臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
165 業(yè)務(wù)中臺的好處
167 業(yè)務(wù)中臺的挑戰(zhàn)
170 業(yè)務(wù)中臺的未來
174 第十五章 組織中臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
175 理想的組織中臺
176 為何千呼萬喚出不來
178 組織中臺的幾道曙光
180 實戰(zhàn)中的化學(xué)反應(yīng)
182 第十六章 后臺建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢
182 理想的后臺
185 為何鐵板一塊
187 后臺的標桿實踐
190 實戰(zhàn)中的后臺突破
192 第十七章 前臺項目的治理邏輯
193 并聯(lián)范疇
197 治理結(jié)構(gòu)
201 無限動態(tài)優(yōu)化
205 第十八章 前中后臺的激勵方案
206 三段式薪酬改造
208 從項目到個人的分配漏斗
210 參與者的分配比例
212 從前臺到后臺的分配邏輯
215 第十九章 打造平臺型組織的七大陷阱與解法
216 組織結(jié)構(gòu)：劃分經(jīng)營體，但不下放三權(quán)
217 創(chuàng)客選擇：盲目放權(quán)，缺乏篩選
219 創(chuàng)客激勵（初期）：違背人性，亂給干股
221 創(chuàng)客激勵（后期）：投后失控，淪為財投
222 交易模式：名為“市場鏈”，實為“市場棍”
225 合伙模式：名為“合伙制”，實為“大鍋飯”
227 價值觀：封閉到底，科層思維
230 第二十章 平臺型組織轉(zhuǎn)型六步法
230 **步：老板理念澄清
232 第二步：員工理念引導(dǎo)
234 第三步：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
235 第四步：激勵機制設(shè)計
236 第五步：人員持續(xù)賦能
238 第六步：生態(tài)激活引爆
241 第二十一章 三個被證實的預(yù)言
241 應(yīng)該設(shè)置組織中臺
243 應(yīng)該按項目節(jié)奏發(fā)放浮動薪
245 應(yīng)該實現(xiàn)內(nèi)部市場經(jīng)濟
248 第二十二章 大量企業(yè)為何轉(zhuǎn)型失敗
248 企業(yè)進化的三階段
250 “下跳棋”的種子型企業(yè)
252 “進退兩難”的成熟型企業(yè)
254 平臺型組織的另類參考意義
外篇｜與智者同行
258 第二十三章 對話野中郁次郎：
隱性知識是商業(yè)決勝的關(guān)鍵
265 第二十四章 對話加里·哈默：
老板是打破金字塔組織的*大動力
275 第二十五章 對話張瑞敏（一）：
放棄對權(quán)力的迷戀，贏得世界的尊重
275 財報、KPI和封閉組織過時了
281 海爾你學(xué)不會？
287 文化差異不能阻礙管理進化
293 第二十六章 對話張瑞敏（二）：忘記人性假設(shè)，走向人單合一
293 “人單合一”進行時
299 播種“人單合一”
304 張瑞敏式領(lǐng)導(dǎo)力
313 參考文獻
展開全部
平臺型組織:釋放個體與組織的潛能 作者簡介
穆勝 ·穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人 ·北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后 跨界學(xué)者，同時擁有管理學(xué)博士、管理學(xué)碩士、法律碩士和經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，在平臺型組織、人力資源效能和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)三大領(lǐng)域有深度研究，更擁有數(shù)十個行業(yè)的研究積累。 平臺型組織模式開創(chuàng)者，真正將互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的趨勢口號升級為正統(tǒng)的理論體系，總結(jié)為可落地的操作方法，并推動了若干知名企業(yè)向平臺型組織的轉(zhuǎn)型升級。 擔(dān)任房多多等明星企業(yè)的常年顧問或獨立董事，是多個新興企業(yè)的早期投資人。 《中歐商業(yè)評論》《哈佛商業(yè)評論》《財富中文網(wǎng)》等國內(nèi)一線商業(yè)媒體的專欄作家或撰稿人。 已出版《激發(fā)潛能》《創(chuàng)造高估值》《重塑海爾》《云組織》《人力資源管理新邏輯》《疊加體驗》《私董會2.0》等暢銷商業(yè)著作。
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