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中層管理者的88封信 版權(quán)信息
- ISBN：9787515827803
- 條形碼：9787515827803 ; 978-7-5158-2780-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
中層管理者的88封信 本書特色
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，成人學(xué)式也日益豐富，比如案例學(xué)課程、移動(dòng)學(xué)線互動(dòng)等等。但這些學(xué)的應(yīng)運(yùn)而生，并不意味著不需要傳統(tǒng)的學(xué)和管理工具。能把有效的管理方法提煉出來，提供給那些即將走向管理崗位或剛剛走上管理崗位，但未接受過系統(tǒng)培訓(xùn)的新任管理者而言，無疑都會(huì)提供很好的幫助，給他們帶來啟發(fā)。這本書的初衷，從一開始的落腳點(diǎn)就在新任的中層管理者身上。坦率地說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營模式、企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)的管理機(jī)制等等，都是公司層面來決定的。更確切地說，中層管理者沒有這個(gè)權(quán)限，他們能做的就是在企業(yè)提供臺(tái)上，怎樣更好地發(fā)揮自己的能力，更多地體現(xiàn)自己的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)與下屬和企業(yè)的共贏。因此，本書所有信件的內(nèi)容都是圍繞“中層管理者怎么做”來展開的，而不是關(guān)注企業(yè)怎么做。
中層管理者的88封信 內(nèi)容簡介
本書中從中層領(lǐng)導(dǎo)者的自我定位、自我管理、員工激勵(lì)與培養(yǎng)、目標(biāo)管理與工作計(jì)劃、工作控制與協(xié)調(diào)、有效授權(quán)、會(huì)議管理等多個(gè)方面進(jìn)行指導(dǎo), 以書信的方式與讀者進(jìn)行互動(dòng), 有趣而知識(shí)性十足, 是一本很好的企業(yè)管理工具書。
中層管理者的88封信 目錄
**章 正確定位自己的角色
第1封信 管理工作的難點(diǎn)
第2封信 轉(zhuǎn)變角色先從轉(zhuǎn)變思維開始
第3封信 從哪里著手學(xué)習(xí)
第4封信 怎樣理解管理？
第5封信 管理對象的分類
第6封信 從哪里著手開展工作？
第7封信 怎樣了解你的下屬
第8封信 管理者扮演哪些角色
第9封信 管理者的職責(zé)與作用
第10封信 遵守組織管理的基本原則
第二章 做好自我管理
第11封信 管理者要管的**個(gè)對象是自己
第12封信 學(xué)會(huì)經(jīng)營自己
第13封信 責(zé)任心是管理者**的素質(zhì)
第14封信 注重個(gè)人行為規(guī)范的訓(xùn)練
第15封信 培養(yǎng)良好的職業(yè)習(xí)慣
第16封信 建立積極正向的心智模式
第17封信 正確理解領(lǐng)導(dǎo)力
第18封信 怎樣提升自我領(lǐng)導(dǎo)力
第三章 激勵(lì)下屬提升業(yè)績
第19封信 “管”人的藝術(shù)
第20封信 管理者需要思考的五個(gè)問題
第21封信 下屬業(yè)績不佳的原因
第22封信 與下屬進(jìn)行考核面談的目的
第23封信 與下屬進(jìn)行考核面談的方法
第24封信 激勵(lì)的含義和本質(zhì)
第25封信 激勵(lì)下屬的方法
第27封信 批評和表揚(yáng)的方法
第27封信 幫助下屬改變不良習(xí)慣
第四章 怎樣培養(yǎng)下屬？
第28封信 培養(yǎng)下屬是管理者的責(zé)任
第29封信 培養(yǎng)下屬要因材施教
第30封信 培養(yǎng)下屬的基本原則
第31封信 培養(yǎng)下屬的幾個(gè)要點(diǎn)
第32封信 培訓(xùn)下屬的三種基本方式
第33封信 怎樣指導(dǎo)新員工？
第34封信 怎樣對待資深員工？
第35封信 怎樣對待老員工？
第36封信 怎樣對待能力與意愿不同的下屬
第37封信 指導(dǎo)下屬的訓(xùn)練方法
第38封信 培訓(xùn)下屬的時(shí)機(jī)和方式
第39封信 怎樣培訓(xùn)“知識(shí)”
第40封信 怎樣培訓(xùn)“技能”
第41封信 怎樣培訓(xùn)“態(tài)度”
第42封信 在職培訓(xùn)—OJT的實(shí)施方法
第43封信 實(shí)施OJT的注意事項(xiàng)
第44封信 做一名好教練
第五章 目標(biāo)管理與工作計(jì)劃
第45封信 目標(biāo)管理為什么？
第46封信 正確描述目標(biāo)
第47封信 運(yùn)用行為通則
第48封信 你的目標(biāo)與下屬目標(biāo)之間的關(guān)系
第49封信 給下屬分解工作目標(biāo)的方法
第50封信 目標(biāo)管理的流程
第51封信 目標(biāo)管理的要點(diǎn)
第52封信 提高下屬工作業(yè)績的方法
第53封信 工作標(biāo)準(zhǔn)和要求
第54封信 制訂計(jì)劃的5W2H原則
第55封信 按工作目標(biāo)進(jìn)行分類的計(jì)劃
第56封信 依據(jù)工作目標(biāo)制訂計(jì)劃的工具
第57封信 推進(jìn)部門工作計(jì)劃的要點(diǎn)
第58封信 做好工作計(jì)劃的管理
第六章 做好工作控制與協(xié)調(diào)
第59封信 什么是控制？
第60封信 工作控制的基本原則
第61封信 工作控制的三個(gè)階段
第62封信 工作控制的基本方法
第63封信 工作控制的著眼點(diǎn)
第64封信 工作控制的注意事項(xiàng)
第65封信 協(xié)調(diào)的含義
第66封信 工作協(xié)調(diào)的方法
第67封信 工作協(xié)調(diào)的注意事項(xiàng)
第68封信 怎樣實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作
第七章 有效授權(quán)的方法
第69封信 工作中的“三mang”
第70封信 什么是授權(quán)？
第71封信 工作分配和工作授權(quán)的區(qū)別？
第72封信 工作授權(quán)的益處
第73封信 管理者不授權(quán)的原因
第74封信 區(qū)分可以授權(quán)和不可以授權(quán)的工作
第75封信 適合授權(quán)的下屬
第76封信 正確授權(quán)的方法
第77封信 授權(quán)的注意事項(xiàng)
第78封信 授權(quán)后的有效管理
第八章 做好會(huì)議管理
第79封信 會(huì)議中管理者扮演的兩個(gè)角色
第80封信 管理者組織會(huì)議的類型
第81封信 高效會(huì)議的特點(diǎn)
第82封信 會(huì)議的事前控制
第83封信 會(huì)議的事中控制
第84封信 會(huì)議結(jié)束后怎樣進(jìn)行跟進(jìn)？
(會(huì)議的事后控制)
第85封信 怎樣主持會(huì)議
第86封信 怎樣做合格的參會(huì)者？
第87封信 會(huì)議中怎樣發(fā)言和傾聽？
第88封信 對會(huì)議管理者的共同要求
第1封信 管理工作的難點(diǎn)
第2封信 轉(zhuǎn)變角色先從轉(zhuǎn)變思維開始
第3封信 從哪里著手學(xué)習(xí)
第4封信 怎樣理解管理？
第5封信 管理對象的分類
第6封信 從哪里著手開展工作？
第7封信 怎樣了解你的下屬
第8封信 管理者扮演哪些角色
第9封信 管理者的職責(zé)與作用
第10封信 遵守組織管理的基本原則
第二章 做好自我管理
第11封信 管理者要管的**個(gè)對象是自己
第12封信 學(xué)會(huì)經(jīng)營自己
第13封信 責(zé)任心是管理者**的素質(zhì)
第14封信 注重個(gè)人行為規(guī)范的訓(xùn)練
第15封信 培養(yǎng)良好的職業(yè)習(xí)慣
第16封信 建立積極正向的心智模式
第17封信 正確理解領(lǐng)導(dǎo)力
第18封信 怎樣提升自我領(lǐng)導(dǎo)力
第三章 激勵(lì)下屬提升業(yè)績
第19封信 “管”人的藝術(shù)
第20封信 管理者需要思考的五個(gè)問題
第21封信 下屬業(yè)績不佳的原因
第22封信 與下屬進(jìn)行考核面談的目的
第23封信 與下屬進(jìn)行考核面談的方法
第24封信 激勵(lì)的含義和本質(zhì)
第25封信 激勵(lì)下屬的方法
第27封信 批評和表揚(yáng)的方法
第27封信 幫助下屬改變不良習(xí)慣
第四章 怎樣培養(yǎng)下屬？
第28封信 培養(yǎng)下屬是管理者的責(zé)任
第29封信 培養(yǎng)下屬要因材施教
第30封信 培養(yǎng)下屬的基本原則
第31封信 培養(yǎng)下屬的幾個(gè)要點(diǎn)
第32封信 培訓(xùn)下屬的三種基本方式
第33封信 怎樣指導(dǎo)新員工？
第34封信 怎樣對待資深員工？
第35封信 怎樣對待老員工？
第36封信 怎樣對待能力與意愿不同的下屬
第37封信 指導(dǎo)下屬的訓(xùn)練方法
第38封信 培訓(xùn)下屬的時(shí)機(jī)和方式
第39封信 怎樣培訓(xùn)“知識(shí)”
第40封信 怎樣培訓(xùn)“技能”
第41封信 怎樣培訓(xùn)“態(tài)度”
第42封信 在職培訓(xùn)—OJT的實(shí)施方法
第43封信 實(shí)施OJT的注意事項(xiàng)
第44封信 做一名好教練
第五章 目標(biāo)管理與工作計(jì)劃
第45封信 目標(biāo)管理為什么？
第46封信 正確描述目標(biāo)
第47封信 運(yùn)用行為通則
第48封信 你的目標(biāo)與下屬目標(biāo)之間的關(guān)系
第49封信 給下屬分解工作目標(biāo)的方法
第50封信 目標(biāo)管理的流程
第51封信 目標(biāo)管理的要點(diǎn)
第52封信 提高下屬工作業(yè)績的方法
第53封信 工作標(biāo)準(zhǔn)和要求
第54封信 制訂計(jì)劃的5W2H原則
第55封信 按工作目標(biāo)進(jìn)行分類的計(jì)劃
第56封信 依據(jù)工作目標(biāo)制訂計(jì)劃的工具
第57封信 推進(jìn)部門工作計(jì)劃的要點(diǎn)
第58封信 做好工作計(jì)劃的管理
第六章 做好工作控制與協(xié)調(diào)
第59封信 什么是控制？
第60封信 工作控制的基本原則
第61封信 工作控制的三個(gè)階段
第62封信 工作控制的基本方法
第63封信 工作控制的著眼點(diǎn)
第64封信 工作控制的注意事項(xiàng)
第65封信 協(xié)調(diào)的含義
第66封信 工作協(xié)調(diào)的方法
第67封信 工作協(xié)調(diào)的注意事項(xiàng)
第68封信 怎樣實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作
第七章 有效授權(quán)的方法
第69封信 工作中的“三mang”
第70封信 什么是授權(quán)？
第71封信 工作分配和工作授權(quán)的區(qū)別？
第72封信 工作授權(quán)的益處
第73封信 管理者不授權(quán)的原因
第74封信 區(qū)分可以授權(quán)和不可以授權(quán)的工作
第75封信 適合授權(quán)的下屬
第76封信 正確授權(quán)的方法
第77封信 授權(quán)的注意事項(xiàng)
第78封信 授權(quán)后的有效管理
第八章 做好會(huì)議管理
第79封信 會(huì)議中管理者扮演的兩個(gè)角色
第80封信 管理者組織會(huì)議的類型
第81封信 高效會(huì)議的特點(diǎn)
第82封信 會(huì)議的事前控制
第83封信 會(huì)議的事中控制
第84封信 會(huì)議結(jié)束后怎樣進(jìn)行跟進(jìn)？
(會(huì)議的事后控制)
第85封信 怎樣主持會(huì)議
第86封信 怎樣做合格的參會(huì)者？
第87封信 會(huì)議中怎樣發(fā)言和傾聽？
第88封信 對會(huì)議管理者的共同要求
展開全部
中層管理者的88封信 節(jié)選
第1封信 管理工作的難點(diǎn) **封信，想和你聊一聊管理的難點(diǎn)是什么。 剛剛走上管理崗位的你，心情一定十分忐忑。一方面，你會(huì)為自己的晉升而感到高興；另一方面，你對挑戰(zhàn)新的崗位免不了有些擔(dān)心和困惑(當(dāng)然也不乏自信的朋友)。但不管怎么樣，至少有一點(diǎn)你一定要意識(shí)到：學(xué)，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的理論和方法，這跟學(xué)化和研究技術(shù)是截然不同的領(lǐng)域。學(xué)很多時(shí)候可以套用公式，按著前輩研究出來的某個(gè)定律和理論去推導(dǎo)，但在管理上，這個(gè)套路是行不通的，尤其是管理對象是人的時(shí)候，就更不能生搬硬套，一定要因人、因事、因具體情行具體的處理。這就是管理的難點(diǎn)！ 舉個(gè)例子：我們都知道表揚(yáng)要公開，批評應(yīng)避人，這是基本的原則，也是基于對入的尊重。但這種方法也有不適用的情境。有次培訓(xùn)，有位中層向我述說了他的故事：有個(gè)下屬工作表現(xiàn)不錯(cuò)，他比較滿意，時(shí)常會(huì)在同事們面前表揚(yáng)這位員工。按理，這位下屬應(yīng)該為自己能得到上司的認(rèn)可而高興。可是有一天，該下屬悶悶不樂的來找他，提出了意想不到的要求，說：“今后不要在員工面前表揚(yáng)我了，同伴們覺得我是上司眼里的紅人，您只關(guān)注我的表現(xiàn)，所以他們不予積極配合，做項(xiàng)目時(shí)有的袖手旁觀，有的認(rèn)為你做得好，你多干就是！……”表揚(yáng)下屬本來是一件好事，但因?yàn)楣芾碚邲]有把握好度，反而給受表揚(yáng)的員工造成了小麻煩。也許這個(gè)例子是個(gè)案，不具有普遍性，但是給我們帶來了啟發(fā)：表揚(yáng)員工也要結(jié)合實(shí)際情況。即使是好方法，用得不當(dāng)，也會(huì)帶來負(fù)面效果。 在企業(yè)選拔管理者的時(shí)候，有一條幾乎是一樣的，那就是該員工業(yè)務(wù)能力一定要好，企業(yè)普遍存在的問題是：有不少技術(shù)好的員工，自己做事是一把好手，但提拔為管理者后，給他們一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶，效果卻不理想。帶不好團(tuán)隊(duì)的原因之一是他們往往用搞技術(shù)的思維方式管下屬、管隊(duì)伍，疏忽了下屬是一個(gè)個(gè)活生生的人，是既有共性、又有差別的個(gè)體。 希望通過書信的方式，能夠?yàn)閯倓傋呱瞎芾韻徫坏哪，提供一些力所能及的幫助，讓你更好地明確自己是干什么的、做什么、怎么做。 思考 管理的難點(diǎn)在哪里？ 第2封信 轉(zhuǎn)變角色先從轉(zhuǎn)變思維開始 這封信想聊一聊作為新任的管理者，怎樣才能盡快完成從員工到管理者的角色轉(zhuǎn)變。 對于一名管理者隊(duì)伍中的新手，想必你一定非常關(guān)注一個(gè)問題：怎樣才能成為一名稱職的管理者。為便于理解，我們可以把整個(gè)主題分解成多個(gè)小塊兒，每封信只交流一點(diǎn)、一小塊兒或者一個(gè)單元，F(xiàn)在就來梳理一下思路，有了頭緒，開展工作的著眼點(diǎn)就容易找到了。 那么，怎樣盡快轉(zhuǎn)變角色，成為一名稱職的管理者呢？這個(gè)問題該從哪里著手呢？ 在我跟企業(yè)老總和人力資源部經(jīng)理接觸的過程中，時(shí)常會(huì)聽到這樣的聲音： 我們的管理層工作熱情沒問題，只是他們不得要領(lǐng)；我們企業(yè)新提拔了一批管理人員，他們的職位是得到了提升，可意識(shí)還停留在原來的層次上，原地踏步。把諸如此類的問題歸納起來，管理人員存在以下共性問題： 職位變了，但思維沒變； 思維變了，但不得方法； 方法有了，但不去實(shí)踐； 實(shí)踐過了，但不善總結(jié)。 P3-5
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