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戰略破局:思考與行動的四重奏 版權信息
- ISBN：9787111662792
- 條形碼：9787111662792 ; 978-7-111-66279-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
戰略破局:思考與行動的四重奏 本書特色
4位顧問、20余載，助力數百中國企業的戰略落地 戰略破局，贏得未來 郭平，華為公司輪值董事長；居年豐，博騰制藥董事長；梁耀銘，金域醫學創始人董事長兼首席執行官；毛大慶，優客工場創始人；彭浩，信維通信創始人、董事長；王東升，京東方創始人；楊曉宏，海科集團董事局主席聯袂推薦
戰略破局:思考與行動的四重奏 內容簡介
本書全景式深入呈現了在內外部環境風云變幻、組織變革和轉型的背景下，中國企業各層管理者在戰略相關話題上所經歷的真實挑戰、糾結和困難。 基于多位管理咨詢顧問親歷的中國企業變革項目和實踐變革工作，本書重點為大家介紹對企業至關重要的，從思考到落地的“戰略循環四重奏”，即戰略思考、戰略共識、戰略解碼和戰略實施這四件大事，并著力細致呈現每件大事涉及的迷思和誤區關鍵要點、具體做法和過程、實操中的常見問題。我們回顧介紹了一些經典的和新近涌現的戰略理論流派，并穿插評述，歸納企業實戰中的戰略思考的要點，希望能給大家帶來更多啟發。 本書力圖從理論到實踐，為大家介紹思路和方法，提供模板和范例，分享可能出現的“坑”和應對訣竅，回放真實的案例和高管對話，幫助中國企業各層管理者和其他有需要的人士更好地開展戰略考、達成戰略共識、推動戰略的解碼和戰略的真正落地實施,并真正實現企業的可持續健康發展。
戰略破局:思考與行動的四重奏 目錄
推薦序
前 言
第1章 “從腳下到遠方”的五道坎 /
1.1 **道坎，從“自我滿足”到“持續刷新” /
1.2 第二道坎，從“團伙”到“團隊” /
1.3 第三道坎，從“眼前”到“未來” /
1.4 第四道坎，從“拍腦袋”到“建體系” /
1.5 第五道坎，從“層層衰減”到“上下穿透” /
第2章 戰略循環四重奏，從思考到落地 /
第3章 戰略四重奏之一：戰略思考 /
3.1 經典戰略理論流派回顧 /
3.1.1 邁克爾·波特的戰略理論 /
3.1.2 麥格拉斯的“競爭優勢的終局”和“戰略轉折點” /
3.1.3 錢金的“藍海戰略” /
3.1.4 羅杰·馬丁的“贏戰略” /
3.2 近年戰略理論流派介紹 /
3.2.1 平臺戰略 /
3.2.2 IBM的業務領先模型（BLM） /
3.2.3 VUCA時代的敏捷戰略 /
3.3 企業實踐中的戰略思考 /
3.3.1 實踐中的戰略思考的要點 /
3.3.2 國內企業在戰略思考中的常見的迷思和誤區 /
3.3.3 國內企業在戰略思考的實際操作中的常見問題 /
3.4 本章小結 /
第4章 戰略四重奏之二：戰略共識 /
4.1 常見的迷思和誤區 /
4.1.1 戰略共識 ≠曲高和寡 /
4.1.2 戰略共識 ≠一把手宣講 /
4.1.3 對戰略有疑問≠水平不夠或態度不好 /
4.1.4 強制執行≠執行到位 /
4.1.5 一次共識≠從此安枕無憂 /
4.1.6 戰略共識≠運用復雜抽象的框架、概念和術語 /
4.2 戰略共識：5+1核心要素
4.3 達成戰略共識的具體過程：理性燒腦，感性走心 /
4.4 達成戰略共識的實際操作中的常見問題 /
4.4.1 需要避開的坑 /
4.4.2 我們的訣竅 /
4.4.3 其他常見問題 /
4.5 本章小結 /
第5章 戰略四重奏之三：戰略解碼 /
5.1 常見的迷思和誤區 /
5.1.1 戰略解碼≠分任務壓指標 /
5.1.2 流程走完≠解碼完成 /
5.1.3 制定高目標≠解碼成功 /
5.1.4 解碼到人≠事情落地 /
5.2 戰略解碼：從遠到近+從虛到實+從組織到個人 /
5.2.1 從遠到近的翻譯 /
5.2.2 從虛到實的翻譯 /
5.2.3 從組織到個人的翻譯 /
5.3 戰略解碼的具體過程：步步為營，層層解套 /
5.4 戰略解碼的實際操作中的常見問題 /
5.4.1 需要避開的“坑” /
5.4.2 我們的一些竅門 /
5.4.3 其他常見問題 /
5.5 本章小結 /
第6章 戰略四重奏之四：戰略實施 /
6.1 常見的迷思和誤區 /
6.1.1 戰略執行≠戰略規劃 /
6.1.2 戰略執行≠年終考核 /
6.1.3 戰略執行≠中基層的任務 /
6.1.4 戰略執行≠賽馬機制 /
6.2 戰略實施：把握關鍵抓手 /
6.2.1 戰略績效管理 /
6.2.2 用管理工具持續跟蹤 /
6.3 戰略實施的具體過程：復盤反思，堅持致勝 /
6.4 戰略實施的實際操作中的常見問題 /
6.4.1 常見問題 /
6.4.2 需要避開的坑 /
6.4.3 我們的訣竅 /
6.5 本章小結 /
第7章 案例賞析 /
7.1 案例賞析之一：戰略共識 /
7.1.1 場景回放——“我還以為大家都認同了” /
7.1.2 采訪紀實——“原來要這樣談戰略” /
7.2 案例賞析之二：戰略解碼 /
7.2.1 場景回放——“達成共識了怎么沒行動？” /
7.2.2 采訪紀實——“必贏之仗，解碼到人” /
7.3 案例賞析之三：戰略實施 /
7.3.1 場景回放——“光靠情懷能走多遠？” /
7.3.2 采訪紀實——“變革進入深水區” /
7.4 案例賞析之四：戰略實施 /
7.4.1 場景回放——“高管還要督促緊盯？” /
7.4.2 采訪紀實——“遇墻打洞，遇海架橋” /
7.5 案例賞析之五：戰略實施 /
7.5.1 場景回放——“新老財務總監的尷尬” /
7.5.2 采訪紀實——“好心辦壞事” /
7.5.3 采訪紀實——“推什么都推不動” /
7.5.4 采訪紀實——“我也很無奈” /
7.5.5 后續 /
后 記 寫在疫情的尾聲 /
作 者 4C團隊介紹 /
前 言
第1章 “從腳下到遠方”的五道坎 /
1.1 **道坎，從“自我滿足”到“持續刷新” /
1.2 第二道坎，從“團伙”到“團隊” /
1.3 第三道坎，從“眼前”到“未來” /
1.4 第四道坎，從“拍腦袋”到“建體系” /
1.5 第五道坎，從“層層衰減”到“上下穿透” /
第2章 戰略循環四重奏，從思考到落地 /
第3章 戰略四重奏之一：戰略思考 /
3.1 經典戰略理論流派回顧 /
3.1.1 邁克爾·波特的戰略理論 /
3.1.2 麥格拉斯的“競爭優勢的終局”和“戰略轉折點” /
3.1.3 錢金的“藍海戰略” /
3.1.4 羅杰·馬丁的“贏戰略” /
3.2 近年戰略理論流派介紹 /
3.2.1 平臺戰略 /
3.2.2 IBM的業務領先模型（BLM） /
3.2.3 VUCA時代的敏捷戰略 /
3.3 企業實踐中的戰略思考 /
3.3.1 實踐中的戰略思考的要點 /
3.3.2 國內企業在戰略思考中的常見的迷思和誤區 /
3.3.3 國內企業在戰略思考的實際操作中的常見問題 /
3.4 本章小結 /
第4章 戰略四重奏之二：戰略共識 /
4.1 常見的迷思和誤區 /
4.1.1 戰略共識 ≠曲高和寡 /
4.1.2 戰略共識 ≠一把手宣講 /
4.1.3 對戰略有疑問≠水平不夠或態度不好 /
4.1.4 強制執行≠執行到位 /
4.1.5 一次共識≠從此安枕無憂 /
4.1.6 戰略共識≠運用復雜抽象的框架、概念和術語 /
4.2 戰略共識：5+1核心要素
4.3 達成戰略共識的具體過程：理性燒腦，感性走心 /
4.4 達成戰略共識的實際操作中的常見問題 /
4.4.1 需要避開的坑 /
4.4.2 我們的訣竅 /
4.4.3 其他常見問題 /
4.5 本章小結 /
第5章 戰略四重奏之三：戰略解碼 /
5.1 常見的迷思和誤區 /
5.1.1 戰略解碼≠分任務壓指標 /
5.1.2 流程走完≠解碼完成 /
5.1.3 制定高目標≠解碼成功 /
5.1.4 解碼到人≠事情落地 /
5.2 戰略解碼：從遠到近+從虛到實+從組織到個人 /
5.2.1 從遠到近的翻譯 /
5.2.2 從虛到實的翻譯 /
5.2.3 從組織到個人的翻譯 /
5.3 戰略解碼的具體過程：步步為營，層層解套 /
5.4 戰略解碼的實際操作中的常見問題 /
5.4.1 需要避開的“坑” /
5.4.2 我們的一些竅門 /
5.4.3 其他常見問題 /
5.5 本章小結 /
第6章 戰略四重奏之四：戰略實施 /
6.1 常見的迷思和誤區 /
6.1.1 戰略執行≠戰略規劃 /
6.1.2 戰略執行≠年終考核 /
6.1.3 戰略執行≠中基層的任務 /
6.1.4 戰略執行≠賽馬機制 /
6.2 戰略實施：把握關鍵抓手 /
6.2.1 戰略績效管理 /
6.2.2 用管理工具持續跟蹤 /
6.3 戰略實施的具體過程：復盤反思，堅持致勝 /
6.4 戰略實施的實際操作中的常見問題 /
6.4.1 常見問題 /
6.4.2 需要避開的坑 /
6.4.3 我們的訣竅 /
6.5 本章小結 /
第7章 案例賞析 /
7.1 案例賞析之一：戰略共識 /
7.1.1 場景回放——“我還以為大家都認同了” /
7.1.2 采訪紀實——“原來要這樣談戰略” /
7.2 案例賞析之二：戰略解碼 /
7.2.1 場景回放——“達成共識了怎么沒行動？” /
7.2.2 采訪紀實——“必贏之仗，解碼到人” /
7.3 案例賞析之三：戰略實施 /
7.3.1 場景回放——“光靠情懷能走多遠？” /
7.3.2 采訪紀實——“變革進入深水區” /
7.4 案例賞析之四：戰略實施 /
7.4.1 場景回放——“高管還要督促緊盯？” /
7.4.2 采訪紀實——“遇墻打洞，遇海架橋” /
7.5 案例賞析之五：戰略實施 /
7.5.1 場景回放——“新老財務總監的尷尬” /
7.5.2 采訪紀實——“好心辦壞事” /
7.5.3 采訪紀實——“推什么都推不動” /
7.5.4 采訪紀實——“我也很無奈” /
7.5.5 后續 /
后 記 寫在疫情的尾聲 /
作 者 4C團隊介紹 /
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戰略破局:思考與行動的四重奏 節選
“從腳下到遠方”的五道坎 從思考制定戰略到落地實現，是從思到行的過程，是從當前和腳下邁向未來和遠方的過程。這條道路并非坦途，路上有重重挑戰。雖然不能說企業要過刀山下火海，但確實要跨得過下面的五道坎，至少要跨過其中的大多數，才可能真正邁向戰略不斷循環的境界，企業也才能有持續的生命力。 1.1 **道坎，從“自我滿足”到“持續刷新” 企業一把手能否持續刷新，挑戰自我是戰略能否成功實現的**道坎。改革開放40多年來，中國企業的迅猛發展極大地推動了中國經濟的發展，把中國送到了全球第二大經濟體的位置。企業發展一般要經歷三個階段，初創期，從0到1階段；擴張期，從1到N階段；以及裂變期，從N到N+1階段。企業的成功不是偶然的，從0到N+1的發展也不是一蹴而就的，在每個發展階段對一把手的能力要求都不盡相同。微軟第三任CEO薩提亞·納德拉在自己的《刷新》一書中提到：“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。”這里的“某一個點”可能是短期目標實現的節點，也可能是3年或5年規劃實現的節點；可能是業務遭遇低谷時，也可能是居安思危之際。企業隨時需要站在未來的視角審視當前的戰略、業務、資源配置等并做出及時的調整。 企業能否拉出第二曲線甚至持續拉出新的增長曲線，有賴于一把手是否能持續刷新自我，突破自我的局限性，在認知、性格、胸懷、眼界、專業領域、管理方式、思維模式等方面是否能不斷突破“舒適區”，不斷接受來自外部及自我的挑戰，保持一如既往的沖勁和干勁。 這道坎要邁過去，很重要的一個關鍵是企業家能否審時度勢，發展自己各方面能力來適應企業不同階段的發展要求，或者找到比自己更合適的一把手，讓其發揮更重要的作用，這個過程是對企業創始人的巨大考驗。 1.2 第二道坎，從“團伙”到“團隊” 擁有真正的管理團隊是戰略能否成功實現的第二道坎。真正的管理團隊意味著團隊擁有共同的使命/愿景/價值觀和團隊行為準則、團隊分工與職責明確、成員互相學習、共同成長以及團隊能量爆棚。而我們發現很多公司并沒有用使命凝聚起一支真正的管理團隊。重塑戰略的基礎就是大家認同的公司使命和愿景，認同不僅代表著我知道（know）、我理解（understand），更代表著我同意（agree）、我認同（buyin）。 真正的團隊還有另一個特質：彼此相知互信，能夠坦誠直言、犀利辯論。一個老大“一言堂”說了算的團隊，更像是江湖幫派，而真正的團隊應該讓每個人都暢所欲言，可以讓人無所顧慮地做到“知無不言、言無不盡”；并通過善意的挑戰、建設性的沖突，激發彼此的思維和激情。真正的團隊，對大事要形成高度共識，對小事可求同存異，在價值理念方面則應漸行漸近。需要特別強調的是，真正的管理團隊的每一位成員都有其獨特的價值，可以從不同的角度提供價值，引發大家的思考，避免整個團隊進入盲區。 這道坎要邁過去，一個關鍵是企業一把手要放下小我，建立平等、尊重、共創的團隊氛圍。 1.3 第三道坎，從“眼前”到“未來” 科技的快速發展和客戶需求的快速改變，迫使企業愿景和戰略迭代的速度越來越快。戰略升級和迭代包括對使命愿景的重新思考和回顧，戰略的選擇、實現路徑和關鍵節點的明確，當然也包括業務模式的探索和創新。使命愿景解決的是企業的大方向，而戰略解決的是企業發展的具體路線。大方向明確后，具體路線不僅要配套，而且要不斷復盤，不斷根據內外部環境進行調整和迭代。從專業化戰略到多元化戰略、再到平臺化戰略、甚至生態化戰略，或者從本土化戰略到國際化戰略、再到全球化戰略等，每一次的升級和迭代都需要從未來的視角，從客戶需求變化的視角重新思考。 所以，戰略升級和迭代就是要解決企業長期發展的問題，解決企業在明確了大方向的前提下如何不斷因地制宜，調整發展的路徑和速度。而這一調整和迭代是從未來視角出發，未雨綢繆的主動應變。 這道坎要邁過去，很重要的一個關鍵是高層團隊成員必須有足夠高的自我角色定位，有強烈的危機感和企業主人翁意識，有能力洞察趨勢和思考未來，有能力從不確定性中發現確定性，并不斷發現新機會。 1.4 第四道坎，從“拍腦袋”到“建體系” 很多中國企業（特別是在創業階段或發展早期），無論是在戰略決策還是在戰略落地過程中，無論是在業務方向的開拓和轉型還是在組織架構的調整和關鍵人員的排兵布陣等重大判斷中，更多依靠極少數*高領導者的經驗和直覺來拍板，高效決定關鍵人和關鍵事，也就是我們常說的“拍腦袋”。同時，我們發現，很多時候這種“拍腦袋”的動作看似隨意，甚至讓下屬覺得一天三變，但背后有領導者敏銳的洞察、犀利的眼光，有長期積累的經驗以及對當下內外部環境的綜合判斷。很多時候，這種憑直覺決策的效果，用任何模型或體系都難以取代。 但是，隨著時代的發展、內外部環境的不斷快速變化，競爭格局愈發錯綜復雜和撲朔迷離，單靠“拍腦袋”提出符合企業需要的*合適方案正變得越來越難；*高領導者在做決策的時候，可能發生的偏差也越來越大。因此，用系統化、結構化的思考方式納入眾多錯綜復雜的信息、用體系化建設來構建組織的戰略思考力就越發凸顯出其價值。 體系化建設也為企業各層級討論戰略話題提供了一種語言，能夠讓更多人參與思考和決策的過程，貢獻智慧，也能加強認同感。同時可與領導者的直覺互相碰撞、印證和補充，支撐更好的戰略決策。 這道坎要邁過去，很重要的一個關鍵是體系化建設不能妨礙創新和效率：好的體系化戰略思考，必須能幫助企業更好地創新和增效。 1.5 第五道坎，從“層層衰減”到“上下穿透” 中國企業發展到一定規模，普遍會有一個通病：高層對使命愿景目標比較清楚，但往下數到第三層乃至基層，大部分人就不太清楚這些激動人心的內容了。人們自己做的事情和工作到底如何支持整個團隊、部門、公司達成目標并不清楚，這就是我們說的層層衰減。就像一粒石子扔進了湖面，卻只激起有限的幾圈漣漪。 美國航空航天局（NASA）非常知名，20世紀六七十年代它的使命是送人上月球。當時，有人問NASA的清潔工，你做得這么努力是為什么，他說我也在送人上月球，清潔度達到要求才能確保他們安全回歸。雖然他只是一位清潔工，也滿懷使命感，注入了能量，這也造就了NASA的實力。這就是我們中國古話說的“上下同欲者勝”！ 一旦明確了企業戰略重點、業務策略，就要關注企業有沒有將它們根植于每一個領導和員工的日常工作中。我們發現，很多企業是沒有做這件事情的，這也導致戰略在執行的過程中斷層了。一個愿景，出現了多個不同的聲音，產生了各種變形。看上去大家都在馬不停蹄地勤奮工作，但沒有解決真正的與戰略相關的問題。 這道坎要邁過去，關鍵是要在日常工作和戰略之間建立多個鏈接，也就是不能僅僅依靠一個石子泛起有限的幾圈漣漪，要設計好振動器，讓漣漪觸達更遠的湖面。 那我們如何跨過上述這五道坎？這就是本書試圖探討的話題。 ……
戰略破局:思考與行動的四重奏 作者簡介
陳瑋 ForeSee預·見成員。北大匯豐商學院管理實踐教授，曾任滴滴出行高級副總裁，萬科集團執行副總裁兼首席人力資源官，合益集團（HayGroup）大中華區總裁、東北亞區總裁、全球執委會委員及全球董事會董事。擁有近20年管理顧問經驗，為眾多中外領先企業提供管理咨詢服務。近年出版著作有：《中國企業靠什么贏》《深度領導力》。 陳雪萍 ForeSee預·見成員。30年企業管理和變革咨詢經驗，曾任合益集團大中華區總裁，光輝國際（KFY）咨詢業務中國區副主席。操刀若干大型組織轉型項目，對中國民營企業、大型央企管理體系有著深度的洞察和思考，幫助眾多高管團隊、業務領導人實現自我突破和轉型。受邀在經管類期刊發表多篇文章分享管理思想。 陳悅 ForeSee預·見成員。有著豐富的企業實戰和多年咨詢經驗，深耕企業戰略落地及 變革設計和實施。曾任合益集團全球高級合伙人，大中華副總裁及民營企業業務負責人。曾任中國某大型民營企業集團總裁，領導了集團的多輪變革，也曾就職于華為總部。于2003年進入咨詢行業。在加入合益集團前，就職于畢博(BearingPoint)戰略團隊, 以及安永 (E&Y) 并購團隊。 岑穎寅 ForeSee預·見成員。畢業于新加坡國立大學，獲MBA學位。曾任合益集團大中華區副總裁及人才和領導力學科帶頭人，光輝國際全球高級合伙人。有著豐富的管理咨詢和企業人力資源實踐經驗，深耕于人才測評和管理、領導力發展等領域，服務于眾多行業。有多項專業認證，多篇文章見諸《財富》《世界經理人》等媒體。
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