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締造冠軍企業 版權信息
- ISBN：9787559643179
- 條形碼：9787559643179 ; 978-7-5596-4317-9
- 裝幀：80g純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
締造冠軍企業 本書特色
楊思卓是新型商業智庫的創立者。18年來專注于為企業、政府和非政府組織提供領導力解決方案，包括星巴克青年領導力提升、理光中國戰略轉型、三一重工組織變革、比亞迪戰略調整、新明珠企業傳承、南寧市黨政干部領導力提升和四川省招商引資規劃等。他領導的中商國際管理研究院的“九段私董會”成為冠軍企業的搖籃，他的“思卓私房課”成為教育公益化的典范。
締造冠軍企業 內容簡介
這是一本把企業家困惑那些事兒一次講清楚的書！一堂私房課，開啟一趟悟道修煉之旅。商海沉浮，應當秉持什么樣的商道？競爭激烈，如何提升經營績效？人才難覓，怎樣解決用人的難題？到底怎樣做，才能保證企業持續成長、基業長青？……管理大師楊思卓先生在10年間做過100多位企業家的私人顧問之后，針對企業老板頭疼的諸多問題，搶先發售系統闡述六度統馭理論：“精誠為道，運籌為術，組織為器，人才為本，制度為體，文化為魂”，帶讀者修煉六個方面的能量，幫企業管理者完成從攻城略地到運籌帷幄、從創業有成到基業長青的驚險一躍，成長為新經濟時代的企業。
締造冠軍企業 目錄
引言
**章 大事觀瀾：英雄短命，領袖長青
財富英雄的“前車之鑒”
新經濟時代的全新挑戰
看得見的高度，看不見的能量
新領袖，決勝六度空間
第二章 基業長青：正道的能量
一陰一陽，財富自有非常道
不解“財商”，注定頻頻受傷
同一個市場，未必同一個夢想
商場并非戰場，競爭不如競合
第三章 績效倍增：運籌的能量
追求高效，別把業績當績效
天天追利，怎樣讓利追你
做實業需“牧場”，玩資本需“獵槍”
二次創業，重在核心能力
一分耕耘未必一分收獲
第四章 知本制勝：人才的能量
學會造血，打造企業的鐵軍
沒有高薪，高手這樣“留人”
用好能人，更要用好小人
第五章 優勢互補：組織的能量
事業興旺，需要“黃金搭檔”
沖突頻繁，性格乃是根源
基業長青和組織傳承
麻將里的哲學：集大成者成大業
第六章 令行禁止：制度的能量
玩家千方百計，莊家一定之規
企業的一法兩制三規范
企業風險雷達和制度防范
業績掛帥，制度為王
第七章 同心同德：文化的能量
企業動力強勁，安裝四引擎
企業文化出色，調配三原色
領袖魅力無限，修煉六品格
健身需補鈣，健腦需補書
升級頭腦，還需借助“外腦”
展開全部
締造冠軍企業 節選
**章 大事觀瀾：英雄短命，領袖長青 財富英雄的“前車之鑒” 近些年，創維的黃宏生、國美的黃光裕、東星的蘭世立……很多企業家都出了問題。市場的風云人物大起大落，特別是當提到TCL的李東生這個人的時候，我們往往會這樣評價：這是一個非常典型的從英雄到領袖的人物。那么，對于這些財富英雄人物，我們應該怎么看？ 一群英雄讓一個企業落敗 2002年，TCL彩電業務取代長虹成為國內同行業的老大，TCL的手機業務也成為國產**品牌，董事長李東生成為當年CCTV年度經濟人物。應該說TCL達到了發展的巔峰。 之后，李東生乘勝追擊，高歌猛進，開展國際化業務，接手施耐德、入主湯姆遜、收購阿爾卡特等，而且旗下擁有的高端人才超過其他家電巨頭的總和。他手下有一些首領級人才，比如萬明堅、楊偉強、吳士宏也都是一路英雄。但是后來TCL為什么出問題了呢？ 人們常說，“財散人聚，財聚人散”，干得好的企業是財聚人也聚，干得不好的企業是財散人也散。2004年，TCL一下子由青春期進入更年期，彩電和手機業務虧損慘重，國際化進程受挫，TCL的損失按李東生的計算至少500億。 高速行駛的列車變成了脫軌車。財散人也散，眾多大將紛紛離去。更令人覺得可嘆的是，TCL損失的不僅是500億和大將，還有李東生身為領袖的尊嚴。2007年，在《福布斯》榜單上，李東生被評為“*差老板”。 英雄敗落的原因 成功的英雄各有各的成功，失敗的英雄都有相同的不幸。能不能從失敗的英雄的經歷中提煉出一些關鍵詞作為警示標志，安放在前方的路上，讓后來的人不再重蹈覆轍呢？ 英雄敗落，基本原因可以歸納為三個關鍵詞：急彎、超速、醉駕。 **個關鍵詞——急彎。急彎是什么？就是經濟轉型時期，企業發展進入了事故多發的盤山路段。事實證明，在中國經濟轉型期確實出現了很多問題。原來是一條直路向前發展，長驅直入，現在到了盤山路段，原來的駕駛技術就不夠用了。 第二個關鍵詞——超速。當你覺得技術不夠用時怎么辦？駕車的人都會有一個本能的反應——減速。少給油門，踩住剎車。但事實上，這些英雄的做法是繼續加速。他們的企業本來已經沖在了前面，今年業績增長20%，明年業績增長40%，后年業績增長60%，一個勁兒地加速，已經是“超速駕駛”了，超過了他們的駕馭能力。這種情況其實就是一些企業不斷提速發展，*后導致“油門踩到轟鳴，剎車基本失靈”。 第三個關鍵詞——醉駕。醉駕是說有些人一旦取得了成功，就像喝了一種叫作“成功”的酒一樣，導致頭腦發熱，身子發飄。喝了這種酒的人膽子比較大，“不懼路險山高，敢向交警發飆”，用一個字形容就是“瘋”，用兩個字形容是“瘋了”，用三個字形容是“瘋透了”。一旦達到這種“瘋”的狀態，問題也就隨之而來。 企業家能夠吸取什么教訓 有演戲的人就有看戲的人。企業家經常要自己入戲，然后出戲，再回過頭來看戲，這才是高手。那么，我們站在另外一面看失敗的企業家的時候，會得到什么樣的經驗教訓呢？ 我們看到，他們失敗了，企業出問題了。出了問題之后該怎么辦呢？劉歡有首歌叫《從頭再來》，歌詞是：“昨天所有的榮譽已變成遙遠的回憶，辛辛苦苦已度過半生，今夜又重入風雨。……看成敗，人生豪邁，只不過是從頭再來。”歌詞說得多豪邁，說得多輕松。“只不過是從頭再來”，這是文人的說法。做實業的人可以自己想一下，你有多少時間、多少生命的歷程、多少生命的資本可以從頭再來。事實上，沒有多少時間，也沒有多少資本。 商場上，企業英雄們有幾個真能從頭再來的？基本上十之八九是倒下了之后并不能從頭再來，像史玉柱那樣的人屈指可數。很多時候，小概率事件會贏得我們更多的關注。小概率事件又叫作黑天鵝，因為黑天鵝比較少，很容易被人一下子發現。 一個企業家必須關注大概率事件，如果要吸取教訓的話，也要從大概率事件上吸取教訓，不要等到自己發生問題了再吸取教訓。電影《唐山大地震》里的李元妮比很多企業家的水平都要高，因為她知道“沒了，才知道什么是沒了”，但是很多企業家是真的“沒了”，還不知道什么是“沒了”。 在廣深高速公路上曾經發生過一起車禍。李阿大是一個貨車司機，開的是一輛載重車，結果車在高速路上拋錨了，得修車。但是他又沒有帶三角警示架，怎么辦呢？他讓兒子從副駕駛位置上下來，站在高速公路上招手擋住后面的車，讓兒子當警示架。結果后面又來了一輛載重車，沒剎住車，把他兒子一下子就撞死了。 交警來的時候，問李阿大是怎么回事。李阿大已經蒙了，大腦一片空白，兩手一攤，說：“我唔知啊！”意思是我不知道啊，“我的仔沒了”，意思是我的兒子沒了。很多企業家身上就是發生了這樣的悲劇，沒了還不知道什么是沒了，不知道為什么沒的。所以要從李東生、黃光裕、蘭世立等人身上吸取經驗教訓。 其實，李東生在失敗之后已經吸取教訓了，這才有了后來被稱為“鷹的重生”的轉機。傳說鷹經過40年的奮斗，已經蒼老了，如果它想要重生的話，就需要經歷一個痛苦的過程才會變成一只全新的鷹，獲得新生。 其實一只鷹變成一只全新的鷹之后也沒有什么根本不同。再過40年，還會出現一個轉折。應該從鷹變成鷹王，變成一只不死的鷹。 英雄配英雄，看起來很美，敗起來很快 李東生的大將——那些風云人物走了之后，領導班子進行了重新調配。調配之后，情緒型的領導少了，理智型的領導多了，比如薄連明。這種變化的意義何在？ 我們來分析一下李東生和薄連明的搭配。我認為這種搭配在組織上已經改變了過去的英雄配英雄形式。英雄配英雄并不是一種好的組織結構，熱血勇士配上冷靜紳士才是好的搭配。薄連明是在深圳航空公司做會計師出身，人非常冷靜，是一個職業經理人的典范。李東生這位熱血勇士配上了薄連明這個冷靜紳士，就好像載重車換了一個司機，李東生到后面當車隊老板了，駕駛的司機換成了薄連明等人。薄連明一上臺，就提出了一個觀念：國際化不是一場閃電戰，而是一場持久戰。 英雄配英雄并不是一種好的組織結構，熱血勇士配上冷靜紳士才是好的搭配。 過去李東生之所以失敗，就是因為太過于長驅直入、大刀闊斧，把國際化當成一場閃電戰來打，結果進軍越南家電市場，18個月就虧了18個億。人們常說速戰速決，TCL的國際化卻是速戰不能速決。所以薄連明一上臺提出了持久戰的觀點。這就對了，味道就出來了。 所以，成功是一個企業要素的適配，各種要素配合好了，才叫成功，而不是簡簡單單的機會的把握。懂得把握機會，那說明你是用了膽子；認識到成功是資源適配，說明你開始用了腦子。老板的膽子再加上經理人的腦子，配合起來就成功了。 把別人的失敗作為學費，這是我們能夠得到的一個經驗。 有人可能會說，大部分企業家會在痛苦的失敗前轉化成領袖。問題是，自然轉化率比較低。比方說，企業家能夠轉化為俞敏洪那樣的人的概率不到20%，80%的企業家到頭來還是草莽英雄和半草莽英雄。那么，英雄怎么變成領袖？就是當英雄不再是英雄，而開始制造英雄的時候。當手下有一群英雄時，英雄就變成了領袖。 新經濟時代的全新挑戰 在企業經營管理的道路上，企業家需要什么樣的能力，才能不在轉彎之處慘遭淘汰？就要像賽車手一樣，有很好的駕馭能力。你可能會說，關鍵是企業家并不知道前面要轉彎，因為沒有人能夠看得到前方的路況。 其實我們可以做一個未來學的預測，通過分析歷史、分析現實，就會發現歷史和現實之間有一條曲線，然后通過歷史、現實和未來這三點的連接，會看到未來的發展趨勢。未來的發展趨勢是什么呢？就是我們已進入新經濟時代，企業面臨全新挑戰。 什么是新經濟 工業革命時代，我們的企業發展基本上是以規模效益為手段，以滿足人們的物質需求為基本的增長方式。新經濟時代是一個信息技術革命的時代，不再以規模效益為企業發展的主要手段了，而是以知識創新為主要手段，規模效益下降為次要手段，以滿足精神需求為基本的經濟增長方式。 為什么說滿足精神需求成為基本的經濟增長方式？比方說，手機以前強調的是功能，人們購買時主要考慮功能；現在更多的是強調款式，人們購買的時候喜不喜歡比功能更重要。所以現在的手機滿足了消費者的精神需求就可以獲得高增長。在新經濟背景下，企業家必須認識到已經出現新的形勢了。 新經濟時代企業面臨哪些挑戰 新經濟大潮來了，企業會面臨哪些挑戰呢？這些年來我一直在研究這個問題，我發現會出現這樣六個挑戰： **個挑戰是變化挑戰遠見。時代的變化挑戰企業的建設能力，所以，以前靠改，現在更多靠適。時代在不斷變化，能否認清這個變化顯得極為重要。不僅如此，你的反應速度也要跟上來。這就好比打高爾夫，反復練習，無非是要掌握好角度。但是角度和力度都依賴于反應速度。如果速度沒到位，你沒跑到那里，能快速尋找到好的角度嗎？沒有好的角度能有好的力度嗎？ 就像是你的心到那兒了，你的身體還沒到那兒，于是就發不出力來。所以，首先必須練的是你的反應速度，速度到了，角度才能到，然后力度才能到。在經營企業的過程中也是這樣，新經濟時代已經發生了變化，你對變化的反應速度要跟得上。 反應速度慢了就會落伍。我們知道，企業落伍于時代肯定是不行的。與時俱進行不行？也不行，與時俱進也就是隨大流，只考慮和時代同步，沒有考慮到個性。真正高明的企業家是走在變化之前，走在時代的前面，那才是真正的高手。 第二個挑戰是人力挑戰資本。以前是資本雇用人力，企業有錢雇用員工，員工不樂意干活的話，企業把錢給得再高一點，那員工就會樂意干活了。現在是企業給出再高的價錢，員工也不一定會干活了，為什么？現在的員工要覺得爽才會干活。人力開始挑戰資本，而且人力的價格是呈上升趨勢的，現在已經越來越高，變成了另一種資本，叫作知本，也就是知識之本。 當年，唐駿先生作為職業經理人從盛大總裁的職位上卸任，“轉會”到新華都集團，他的“轉會費”達到了10億。這10億代表了什么？它代表著資本在向人才敬禮。因為這10億“轉會費”跟績效無關，只要唐駿去新華都工作就值這么多錢，績效都是后話。 你看，資本已經開始低下了它高貴的頭，因為知本是一種能量更大的資本。所以企業開始遇到這個問題，不但人力成本上升，人才成本更是飆升！企業遇到挑戰了：原來企業占人才的便宜，現在占不到人才的便宜了。 新經濟條件下，我們要的是創新，資本更多的只是滿足物質，它不可能創新，創新還是需要人來做的，所以人力就有能力挑戰資本了。說得形象一點，資本就是青龍偃月刀或者赤兔馬，而人才是關羽。無論是赤兔馬，還是青龍偃月刀，都要人來操控。 第三個挑戰是創新挑戰規則。做企業有很多游戲規則，成功的企業家往往是挑戰了這些規則，而失敗的企業家則是規規矩矩地遵守著這些規則。其實，每一次創新都是對舊規則的挑戰。要想挑戰規則，不僅要不拘成法，而且要打破成法。關鍵在于既要挑戰成法，又不能違法，得有一個度。所以怎么去創新，這也是每一個企業家的關鍵問題。活路是自己走出來的，絕路也是自己走出來的。世界上本來路很長，不會創新*終就會撞上墻。 第四個挑戰是智慧挑戰勤奮。在進行資本原始積累的時候，老一代企業家都說要勤奮。新一代企業家大概只用一兩年的時間就創造了跟老一代企業家一樣多的財富。勤奮到底起到了什么樣的作用呢？俗話說，一分耕耘，一分收獲。如果耕耘錯了地方，一分耕耘不會有一分收獲；耕耘對了地方，一分耕耘可能會有百分收獲、千分收獲，甚至萬分收獲。所以企業家過去賴以成功的要素現在遭遇了挑戰：勤奮固然重要，智慧更是必不可少。 第五個挑戰是個人挑戰組織。也許有人會問，個人怎么挑戰組織？其實，個人有各種各樣的方式挑戰組織，比如說遲到、曠工、辭職。企業對他進行管理，他表示反抗，甚至把所有不滿集中用極端方式表現出來，讓組織陷入極其被動的境況之中。 第六個挑戰是信念挑戰權威。在新經濟時代，員工多元化的認識、多元化的存在、多元化的意識開始挑戰老板的權威。原來老板說啥是啥，現在不行了，員工會和老板理論說：“老板，李開復說是這樣的……”跟老板理論的時候，他不是老板的員工，而是李開復的粉絲，他會受到李開復的觀點的影響。 新經濟時代，上述這六個方面將會是企業家面臨的全新挑戰，而且這些挑戰是必須面對的、不得不參與的。如果有企業家說我不參與，躲開行不行？肯定是不行的。 有些企業家也說過不參與國際化。其實，很多人都有這樣的誤區，認為在國內做企業就叫國內化，到國外做企業就叫作國際化，其實不然。中國現在已經是國際化市場的熱點。在中國做企業也是國際化，你不想跟老外競爭，老外也要跟你競爭，這是一場新的博弈，不分級別的博弈。 比如王老漢在村東頭賣了十年茶水，沒人跟他博弈，但是現在送貨車來了，送來了可樂。可樂是世界級企業的產品，而且送貨車上還有冰箱，人們一喝，感覺就是一個字，爽。那王老漢的茶水銷量就會受到嚴重的挑戰。王老漢根本就不可能不接招，送可樂的貨車已經直接開到村口了。如果不接招，他的茶水銷量就會大減。 那王老漢該怎么辦？王老漢可以把茶水變成王老吉。不想辦法去改變，肯定就沒生意了，就得回家抱孫子去了。企業家遲早都會遇到這種較量。現在有一部分企業已經接招，接受挑戰，開始和國際化企業較量了。 做好未來學預測，提升自己的駕馭能力，在轉彎之處就可以自如應對，不會慘遭淘汰。
締造冠軍企業 作者簡介
中國領導力理論領軍人物、中商國際管理研究院院長、韓國國立仁川大學數字經濟學院院長。著有《中國管理顧問手冊》《締造冠軍企業》《領導力3.0》《進入成人世界的9個密碼》等18部專著。他以第三代領導力學術與實踐的杰出成果，走上哈佛大學講壇，成為中國管理走向世界的代表。 楊思卓經歷了公務員、企業家、學者、顧問、慈善家的五重蝶變，成為一代企業家導師，18年來助力三一重工董事長梁穩根、比亞迪董事長王傳福、新明珠董事長葉德林、TCL前總裁薄連明、柔宇科技董事長劉自鴻等數十位商界領袖成功，被譽為“黑鉆” 式傳奇人物。他創立的“九段私董會”，成為冠軍企業的搖籃；他發起的“書香中國萬里行”，成為智慧公益的典范。
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