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小公司怎么辦(解決小公司生存與發(fā)展的關鍵問題) 版權信息
- ISBN：9787515360737
- 條形碼：9787515360737 ; 978-7-5153-6073-7
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
小公司怎么辦(解決小公司生存與發(fā)展的關鍵問題) 本書特色
沒有任何一家組織能夠像邁克爾·格伯的企業(yè)一樣，在運用“全套改革”和“企業(yè)發(fā)展過程”這一理論方面，擁有如此多的直接經(jīng)驗。雖然這一理論并非“靈丹妙藥”，的確需要付出努力，但卻是讓人贊許的杰作，這一理論能夠給予創(chuàng)業(yè)者所必需的那種掌控力。 本書是作者近二十五年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的產(chǎn)物，也是近五十年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的結晶。涵蓋創(chuàng)業(yè)中的很多問題，通過進一步拓展“創(chuàng)業(yè)迷思原則”為新老讀者經(jīng)營企業(yè)注入新的活力和成熟的思維方式。 “創(chuàng)業(yè)教父”邁克爾·格伯把創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與心得展現(xiàn)給每個致力于經(jīng)營、創(chuàng)業(yè)、發(fā)展經(jīng)濟和企業(yè)成長的人面前，無論他們的企業(yè)處于何種規(guī)模、怎樣的狀態(tài)或者哪個領域，幫助他們獲得成功。
小公司怎么辦(解決小公司生存與發(fā)展的關鍵問題) 內(nèi)容簡介
“創(chuàng)業(yè)教父”邁克爾·格伯在這本書中，深度思考了小公司創(chuàng)業(yè)失敗中出現(xiàn)的迷思與陷阱，提出了為什么多數(shù)小企業(yè)在耗費了精力和資本之后，只能無功而返。為什么那些成功的專業(yè)人士，在創(chuàng)業(yè)路途中也會頻頻遭遇滑鐵盧？ 邁克爾·格伯又憑借多年的經(jīng)驗和豐富的洞察力，用獨特的商業(yè)思想照亮創(chuàng)業(yè)成功之路，指出了小公司創(chuàng)業(yè)同的假設、期望是如何成為企業(yè)成功經(jīng)營的阻礙。從一家小企業(yè)的創(chuàng)立，到成長期，再到成熟期，作者深入分析了一家小企業(yè)發(fā)展必經(jīng)的全部歷程，告訴企業(yè)主在不同的發(fā)展階段，如何實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)變，如何找到突破經(jīng)營瓶頸的方法，在復雜多變的商場立于不敗之地。 同時，格伯特別指出了如何將特許經(jīng)營模式應用于企業(yè)之中，以及如何系統(tǒng)統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使企業(yè)在遭遇發(fā)展瓶頸時，走出逆境。
小公司怎么辦(解決小公司生存與發(fā)展的關鍵問題) 目錄
鳴謝
前言
簡介
**部分 美國小企業(yè)與創(chuàng)業(yè)迷思
**章 小公司面對的是創(chuàng)業(yè)神話還是創(chuàng)業(yè)迷思
第二章 三重身份：企業(yè)家、經(jīng)理人和技術人員
第三章 企業(yè)起步期：技術人員階段
第四章 企業(yè)成長期：尋求幫助
第五章 進入成長期后走出舒適區(qū)
第六章 企業(yè)成熟期與企業(yè)家視角
第二部分 全套革命——創(chuàng)業(yè)新視野
第七章 全套革命：成功企業(yè)的終極均衡模式
第八章 特許經(jīng)營原型：對所有猜想假設進行檢測
第九章 致力于企業(yè)的整體發(fā)展，不要深陷其中
第三部分 開始建立有效運作的小企業(yè)
第十章 從建立企業(yè)原型中審視企業(yè)發(fā)展過程
第十一章 從無數(shù)次復制中建立七個企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃
第十二章 規(guī)劃一：首要目標
第十三章 規(guī)劃二：戰(zhàn)略目標
第十四章 規(guī)劃三：組織策略
第十五章 規(guī)劃四：管理策略
第十六章 規(guī)劃五：人事策略
第十七章 規(guī)劃六：營銷策略
第十八章 規(guī)劃七：機制策略
第十九章 寫給莎拉的信
尾聲 把夢想帶給全世界的小企業(yè)家
展開全部
小公司怎么辦(解決小公司生存與發(fā)展的關鍵問題) 節(jié)選
第五章 進入成長期后走出舒適區(qū) 劇變會讓人們疏離本我，會催生出一種需求——這種需求迫切渴望一個新身份的誕生。然而，這一變化過程是進行得平穩(wěn)順利，還是一路充滿著騷動和爆裂，或許都取決于以上需求被滿足的方式和方法。 ——埃里克·霍弗（Eric Hoffer）《我們時代的脾性》 每個進入成長期的企業(yè)都會到達一個節(jié)點，即不得不把企業(yè)主從舒適區(qū)推出去，在舒適區(qū)內(nèi)企業(yè)主會覺得很踏實，因為自己有能力掌控周圍的環(huán)境，然而，離開了舒適區(qū)，他就開始失去這種控制力。 技術人員的舒適區(qū)范圍的大小取決于他能獨立完成的工作量。經(jīng)理人的舒適區(qū)范圍的大小取決于他能夠有效監(jiān)管的技術人員的多少，或者取決于能夠被有效組織的分管經(jīng)理的人數(shù)。而企業(yè)家的舒適區(qū)范圍則依據(jù)他能調(diào)動的與他一同追尋創(chuàng)業(yè)理想的經(jīng)理人的數(shù)量而不斷變化。 企業(yè)只要成長，就必然會在某一天超出企業(yè)主的掌控力——企業(yè)主去接觸、去感受和去核查必須完成的工作，親自監(jiān)督生產(chǎn)過程，而這些是每位技術人員型的企業(yè)家都需要做的工作。 正是由于別無他法、不知所措，企業(yè)主才會只做那些他精通的工作，逃避那些他不懂的工作，由此放棄了他的經(jīng)理人角色，把自己理應承擔的責任交給了下屬——某個“哈里”。 棄權之后，企業(yè)主的絕望就轉(zhuǎn)變成希望。他希望哈里會處理好一切，這樣他就不必在殫精竭慮了。 然而，哈里也有自己的需求。要知道，哈里也是個干技術活的。他所需要的指導，是技術人員出身的企業(yè)主所給不了的。他需要知道自己的工作內(nèi)容和原因。他需要知道有關工作的問責制度和評價標準。他還需要知道企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，以及在整體的戰(zhàn)略部署中自己的職責所在。 為了讓工作卓有成效，哈里需要的東西，是由技術人員轉(zhuǎn)變成的企業(yè)主所不能給予的——因為他需要的是一名經(jīng)理人！缺少了經(jīng)理人，企業(yè)就會陷入混亂之中。 當企業(yè)的發(fā)展規(guī)模超出了企業(yè)主的舒適區(qū)時——當這種混亂不斷加劇時——有三條行動路線可供選擇，企業(yè)只有三條路可走 ：回到起步階段 ；放手一搏 ；舍命堅持。 回到小規(guī)模去放手一搏 對于技術人員出身的企業(yè)主而言，在面對成長階段的混亂局面時，他們*一致也是*沒有懸念的做法就是決定“回到小規(guī)模發(fā)展模式”。他們認為，如果不能控制住混亂局面，那就只有擺脫它。 回到過去的工作方式，自力更生，單打獨斗。沒有了讓你操心的員工，不必應對太多客戶，不再入不敷出，沒有收不上來的賬款，沒有積壓庫存。 簡而言之，就是回到了那個企業(yè)簡單運作的日子，回到了剛起步時的嬰兒期。數(shù)以千計的技術人員做出了回歸的選擇。他們辭掉了員工，處理掉庫存，把所有還承擔得起的東西裝進大包，租了一處小點兒的工作場地，把機器放在中間，電話放在機器旁邊，又開始單打獨斗起來。 他們又回到成為主人、唯一所有者、主廚和勤雜工的日子了——獨自一人完成所有必要的工作，倒也會覺得怡然自得，因為一切又盡在掌控之中了。 “這下，還能出什么差錯？”他們在心里問道，已全然忘記，這是他們曾經(jīng)走過的老路。可想而知，這條路還是一樣要付出慘痛的代價。 某個早上——也許是你“回歸到小規(guī)模運作模式”的六個星期之后，也許是六年之后——不可避免的事情*終還是發(fā)生了。 你清晨醒來，躺在床上，你的妻子或丈夫轉(zhuǎn)過頭，問道 ：“怎么了？你看上去氣色不太好。” “我心情不太好，”你回答道。 “你想和我談談嗎？”她或他問。 “其實很簡單，”你說，“我再也不想回到那里了！” 聽了你的回答，你的妻子或丈夫問了一個誰都會想得到的問題 ：“可是，你不去，誰去呢？” 突然之間，你猛地意識到了那個殘酷的現(xiàn)實，你想起了那個你回避多年的問題，你終于正視那個避免不了的事實了 ：你擁有的不是一個企業(yè)——而是一個工作！而且是全世界*糟糕的工作！你不能想關就關，因為如果關門了，你就沒有收入了。你也不能想離開就離開，因為你離開了，就沒人干活了。你也不能想賣掉，就賣掉，因為誰愿意花錢買個工作呢？就在那一刻，你內(nèi)心充滿了絕望和懷疑，而這種感受是幾乎每個小企業(yè)主都要體會的。 如果說你曾經(jīng)有過夢想——哪怕是小小的夢想——那么，現(xiàn)在這個夢想已經(jīng)破滅。隨之而去的，還有你對于忙碌的渴望。 你再也不擦窗戶了，你也不掃地板了，客戶光臨，你不但不覺得那是個機會，反而認為是個麻煩。因為如果有人買東西，你就必須要去工作。 你開始衣冠不整，店門口的牌子已經(jīng)褪色，上面的油漆已經(jīng)脫落，而你根本不在乎。因為當夢想逝去，剩下的就只有純粹的工作了。日常工作成了你*反感的必需品。每天的勞作成了毫無意義的活動。*后，你決定關門大吉。已經(jīng)沒有什么東西能夠讓你繼續(xù)堅守了。 根據(jù)美國小企業(yè)管理局提供的數(shù)據(jù)，每年美國有超過60萬家小企業(yè)倒閉。其中的原因可想而知。你的企業(yè)，曾經(jīng)閃爍著生命的希望，現(xiàn)在卻走到絕境，成了安放死亡夢想的停尸房。 放手一搏中的過度增長是毀滅性的 處于成長期的企業(yè)還有一個選擇，這個選擇相對于“回歸到小規(guī)模”而言，當然不會帶來那么多痛苦，但卻肯定要更加急劇猛烈，激動人心。在這一選擇下，小企業(yè)只能持續(xù)發(fā)展，而且速度越來越快，直至一發(fā)不可收拾，*終由于勢頭過猛，而自我毀滅。 走上這條路的企業(yè)不計其數(shù) ：艾特爾、奧斯本電腦、家用游戲機公司Coleco等等。所有這樣“放手一搏”的企業(yè)都是由受創(chuàng)業(yè)沖動驅(qū)使的技術人員建立的，其失敗的原因在于他們把注意力放錯了地方，他們關注的是企業(yè)制造的商品，而非企業(yè)本身。 眾多“放手一搏、自取滅亡”的企業(yè)成了這個時代的標志。這些企業(yè)都是高科技時代的產(chǎn)物。隨著新技術不斷取得突破性進展，創(chuàng)新企業(yè)也在激增，新一類的技術人員紛紛涌進了商界這個競技場。 這些技術奇才操著似乎具有無限能量的技術能力，創(chuàng)造出大量的新產(chǎn)品，打響了頭一炮，市場也如同被灌了迷魂湯，敞開大門，夾道歡迎。不幸的是，這些企業(yè)多數(shù)還沒進門，就由于勢頭過猛而完全失控，*后重重地摔倒在地。 在一個“放手一搏”的企業(yè)中，所有的過度增長都是災難性的，因為即便在一個正常擴張的企業(yè)里，過度增長也會讓人飽受挫敗，不知所措。隨著企業(yè)快速增長，混亂的局面也會接踵而來，愈演愈烈。因為技術人員和他的員工不斷追求技術上的突破，很難完全脫離出來，去洞察他們的實際境況。不斷推出的新產(chǎn)品讓他們引以為傲，他們對于新產(chǎn)品的需求很快便超越了他們長久以來處于成長階段的生產(chǎn)能力。 其結果往往是具有毀滅性的。企業(yè)急速擴張，而企業(yè)員工常常把這種擴張解釋為通過“快速通道”創(chuàng)辦企業(yè)的必然結果，在這條通道上，運氣和速度缺一不可，在技術上的敢做敢為更是錦上添花，三者相輔相成，成為企業(yè)迅速做大的必要因素。 然而，現(xiàn)實卻截然相反。 運氣、速度和錦上添花的技術革新是遠遠不夠的，因為總會有人比你運氣更好，速度更快，技術更精湛。不幸的是，一旦踏上了那條快道，分秒必爭，你便沒有時間去傾聽了，因為這場比賽角逐的正是反應速度、靈感的迸發(fā)、或者還有些運氣的因素。 “放手一搏”對于高科技企業(yè)而言，無異于在玩俄羅斯輪盤，是在玩命，通常情況下，玩這一游戲的人甚至不知道槍已上膛！ 成長期的幸存企業(yè) 對于所有處于成長期的企業(yè)，在幾種可能性中，*悲劇的一種結果是這家企業(yè)居然幸存了下來！ 你是這樣一個意志堅定、頑固倔強并且專注執(zhí)著的人，你下決心決不言敗。你每天早上到公司，都帶著破釜沉舟的決心，對于“商場即戰(zhàn)場”這一說法深信不疑，只要是關乎企業(yè)生存的事，你都會肝腦涂地、奮不顧身。 你真地幸存了下來。你對員工和客戶拳打腳踢、棍棒伺候，對家人朋友大吵大嚷、求全責備——因為不論你做了什么，你畢竟讓企業(yè)運轉(zhuǎn)了下去。而且，你知道，為了讓企業(yè)運轉(zhuǎn)下去，其實只有一個辦法 ：你要在那里——而且一直都在。 你的企業(yè)熬過了成長階段，但你卻被企業(yè)消耗著，時刻都在擔憂會不會失去它。不管什么原因，你終究讓企業(yè)活了下去。日復一日，每天你都在以同樣的方式打著同樣的戰(zhàn)役。你沒有做出任何改變。夜復一夜，你回家后，想放松一下自己，結果卻在對明天的擔憂中，變得更加緊張了。 *后，你的企業(yè)沒有崩潰——你卻崩潰了！你就好像一個十二汽缸發(fā)動機，卻只用一個汽缸工作，不斷抽汽，竭盡全力產(chǎn)出十二個汽缸才能發(fā)揮的效用。然而，*終，你不可避免地一無所獲。 你終究還是無能為力，只能面對這樣一個事實——無論怎么努力，一個汽缸都不可能頂替十二個汽缸，必須做出讓步，而那個要做出讓步的就是你。 這聽起來是不是很熟悉？如果你從商有一段時間內(nèi)了，你一定聽到過這樣的說法。如果你從商不久，早晚有一天你會熟悉的。之所以說在這一階段幸存下來的企業(yè)是個悲劇，是因為起步期和成長期的狀態(tài)一直主導和支配著美國的小企業(yè)。
小公司怎么辦(解決小公司生存與發(fā)展的關鍵問題) 作者簡介
邁克爾·格伯（Michael E. Gerber），E-Myth Worldwide公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，優(yōu)秀的小企業(yè)咨詢專家，成功地掀起了全美小企業(yè)革命的浪潮。INC雜志稱他為“世界首席小企業(yè)權威”。同時，他也是著名的暢銷書作家，其作品被翻譯成了29種語言，行銷140多個國家，得到了世界各地企業(yè)管理者的深切認同。
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