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OKR管理法則:阿里巴巴,華為績效管理實戰技巧 版權信息
- ISBN：9787521719239
- 條形碼：9787521719239 ; 978-7-5217-1923-9
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
OKR管理法則:阿里巴巴,華為績效管理實戰技巧 本書特色
1.讀得懂、用得上、提效快的企業績效管理秘籍 產品團隊、設計團隊、客服部門、開發團隊、市場銷售部門、財務、人力部門……作為一本實用的績效管理工具書，這本書不僅有高屋建瓴的理論框架，更有具體的案例、模板做指導，覆蓋一個企業在績效管理的各個環節中可能遇到的所有問題。幫助讀者更好地了解OKR模型在不同情景下的運用，幫助企業高管、創業者、企業人力資源主管、產品經理、銷售人員落地企業績效管理，實現企業爆炸式增長。 2.阿里巴巴、華為眾多專家聯袂推薦 阿里巴巴集團副總裁、“中供鐵軍”負責人余涌，阿里巴巴前國際事業部北方大區總經理、祁秀平，阿里巴巴前B2B中國供應商總經理、阿里巴巴前日文站總經理、阿里大文娛前副總裁潘琨，華為前HR端到端業務流程專家陳敬燕，華為前績效管理部高級專員時延芳聯袂推薦。
OKR管理法則:阿里巴巴,華為績效管理實戰技巧 內容簡介
當KPI遇到OKR，企業應該如何選擇？如何讓OKR落地中國企業？如何通過OKR激勵團隊打破成長瓶頸？績效變革如何激發員工保證驅動力？目標達成、能力培養、團隊打造、績效變革、關鍵結果……工作、管理場景全覆蓋，全行業、多崗位的OKR應用指導。績效管理是企業管理的核心內容，KPI曾是大多數企業進行績效管理的優選，自從2013年OKR被引入中國，這種顛覆了KPI的績效管理3.0模式正逐漸走進大眾視野。這本書以阿里巴巴、華為等企業的績效管理為藍本，以中國企業管理者面臨的管理痛點為主線，力求覆蓋一個企業在績效管理中可能遇到的所有問題。為了幫助讀者更全面地了解OKR、指導管理者用好OKR，作者總結了十多年來在阿里巴巴、華為的工作經驗，從企業績效管理的需求與實際出發，分別從起源、特征、優勢、作用、激勵邏輯、實操方法、使用陷阱、改進方式等多個角度多方面地介紹了OKR這一全新的績效管理工具。作為一本實用的績效管理工具書，這本書可供創業者、企業高管管理閱讀；也可供企業人力資源和一般管理者閱讀。在書中，你可以尋找到大企業紛紛棄KPI而轉投OKR的原因；也可以感受到OKR完美黏合企業與員工、讓團隊聚焦關鍵目標，化目標為行動的巨大魅力；更可以清晰地看到自己在啟用OKR的過程中所走入的誤區、需要改進的方面以及具體的改進方法。總之，掌握了這本書的內容，你就掌握了企業績效管理的命脈。
OKR管理法則:阿里巴巴,華為績效管理實戰技巧 目錄
序 一 王明 V
序 二 洪千武 XIII
前 言 XXI
**部分 績效管理變革：OKR或取代KPI
第1章 績效管理從KPI時代走向OKR時代
當KPI遇見OKR 003
別再糾結OKR與KPI的區別了，不專業 011
績效管理變革不是一場OKR與KPI的拉鋸戰 018
為什么阿里、華為、萬科都在使用OKR 024
OKR適合什么樣的企業 030
第2章 OKR，績效管理變革的絕對驅動力
OKR與傳統績效管理的異同 037
OKR能否挽救正被傳統績效管理束縛的管理者 047
OKR 如何再造績效管理 061
制定OKR 目標，初學者常常犯的錯 076
第3 章 OKR 實施前的準備
想清楚你為什么要實施OKR 085
獲得支持：老板和高管的支持是實施的重要保障 091
定周期：以多長的周期實施OKR（推薦按季度） 094
選對象：確定在哪個層面實施OKR 099
選工具：挑選合適的OKR 執行軟件 104
第二部分 落地實操：OKR 如何助力績效管理變革
第4 章 如何制定目標（O）
制定有挑戰的O：比能力范圍高30%，是可觸達的 115
做減法：O 不超過5 條，每個O 下KR 不超過4 條 121
個人級O 與企業級O 要實現聯結 126
第5 章 如何制定目標的關鍵結果（KR）
KR 的常見類型 135
KR 的制定思路 140
制定KR 的實用技巧和注意事項 145
好的KR **的七大特征 153
第6 章 OKR 在企業的使用場景有哪些
你的企業適合使用OKR 嗎？ 161
場景1：召開OKR 會議，制定戰略目標 167
場景2：將部門的OKR 和公司目標進行關聯 172
場景3：為*小化可行產品（MVP）使用OKR 178
第7 章 模板大全：企業各部門如何制定OKR
產品設計部門如何制定OKR ？ 183
客服部門如何制定OKR ？ 189
技術研發部門如何制定OKR ？ 192
市場銷售部門如何制定OKR ？ 199
行政、財務和法務部門如何制定OKR ？ 205
第三部分 超越績效管理：如何實現指數級增長
第8 章 摸到企業的脈搏——OKR 模式下的績效評價
OKR 模式下的績效評價 215
OKR 模式下的績效評價及激勵全景圖 224
阿里巴巴的雙軌制評估:“紅”與“專” 229
阿里巴巴的績效評分標準和“271”制度 244
第9 章 績效改進，如何利用OKR 對績效產生激勵
對關鍵結果進行打分 253
掌握“承擔責任和慶祝成功”的節奏 259
阿里巴巴Review“三板斧” 268
第10 章 超越績效管理，重新認識OKR
OKR 和使命、愿景、戰略有什么關系 277
OKR 的三重境界 295
OKR 導入失敗的原因及改進建議 300
展開全部
OKR管理法則:阿里巴巴,華為績效管理實戰技巧 節選
毋庸置疑，績效管理是任何企業都不容忽視的內部核心管理之一，自這一概念產生以來，企業對于績效管理的創新摸索從未停止過。 在我過去和企業打交道的過程中，我曾親眼看見了許多企業在績效管理上出現的諸多問題。比如，績效考核缺乏標準規范，導致結果難以保持公平公正；績效評估結果與員工利益直接掛鉤，導致員工不敢輕易挑戰自己甚至喪失工作熱情；績效管理主觀性太強，導致員工遭遇不公平待遇而挫傷感情…… 那么，究竟有沒有一種更好的績效管理模式，能夠幫助企業完美地規避這些問題呢？要回答這一問題，還是要隆重請出本書的主角，即顛覆了KPI的全新績效管理3.0模式——OKR。 說到這里，可能許多讀者已經按捺不住內心的好奇，想要進一步探究OKR究竟是何方神圣了。 簡單來說，OKR即目標與關鍵結果，它的英文全稱是Objectives and Key Results，主要由代表目標的O和代表關鍵結果的KR組成。其中，O是對驅動組織朝期望方向前進的目標的一種簡潔定性描述，它回答的是“我想實現什么”的問題；而KR 是一種用于衡量目標達成情況的定量描述，它回答的是“如何實現目標/ 如何衡量目標是否完成”的問題。 對于許多人而言，OKR 或許是一個嶄新的概念，但實際上， 它并不是一個近期才出現的管理詞匯。早在20 世紀70 年代，英特爾就已經開始推行OKR 制度了。1999 年，深受OKR 影響的約翰·杜爾（John Doerr）把OKR 帶給了他剛投資的成立還不到一年的谷歌，2013 年前后，它被正式引入中國，并逐漸被大眾熟知。如今，包括阿里巴巴、華為、萬科在內的許多大公司都紛紛將OKR 作為自己績效管理的新寵。 相對于強調目標自上而下進行分解，績效強制分配比例和相對考評，以及將績效得分結果直接用于考核結果的傳統績效管理模式而言，強調目標自下而上制定，讓目標管理和評價管理各自為政，以及目標要公開透明和敏捷開放的OKR 能夠讓員工享有更多的自主選擇權，并成功卸掉背負在他們身上的沉重的考核包袱， OKR 對于團隊效率的提高與員工工作成就感的提升無疑是大有裨益的。 與此同時，OKR 管理模式也是黏合企業與員工的一塊膠帶。OKR 管理模式中目標透明，有能力者居上，這能激發員工關于工作的幸福感與成就感。該模式是對既達目標者的福利獎勵，也能提升員工的工作熱情。 當然，OKR 管理模式的魅力遠不止這些，如果企業引入OKR管理模式，還會獲得以下收獲。 一是提升員工間的協同能力。為了達成目標，團隊成員之間會相互配合，相互幫助。 二是員工非常明確下一步應該怎么走。有了既定目標的指引，員工的一切工作也會向著目標前進，工作中的偏差與失誤將會大幅減少，工作效率得到提升。 三是員工能夠保持與整體計劃進度的同步。全體員工目標一致，共同為實現某個目標而努力。 四是企業目標清晰、有定力，避免企業成員被競爭對手牽著鼻子走。 五是員工的思考方式變得更有條理，注意力更集中。 六是工作流程透明，避免了重復工作和低效工作。 七是增強企業對環境的適應能力。OKR管理模式中，企業在每一個目標周期，都面臨復盤和下一周期的目標制定，因此企業會密切關注市場環境的變化情況和員工的完成情況，從而具有超強的環境適應能力。 總之，OKR的優勢是顯而易見的，也正是因為這樣，它才收獲了“顛覆KPI的績效管理3.0”的美譽。那么，作為一個相對較新的概念，OKR又該如何導入呢？相信這也是許多績效管理者非常關心的話題。 要回答這一問題，我們還是要回到本書的內容上來。作為一本實用的績效管理書籍，本書立足于OKR本身，詳細介紹了OKR的特點、優勢、實操方法以及注意事項。閱讀本書，相信你一定會對OKR 這一績效管理模式有更深入、更直觀的了解。 總體來說，本書具有以下3 個特點。 （1）結構脈絡清晰，語言精練，敘述深入淺出。 （2）本書引入了一些圖表，形式直觀，讀者看起來一目了然、印象深刻。 （3）本書不僅有高屋建瓴的理論框架，還有具體的案例做指導，幫助讀者更好地了解OKR 模型在不同情景下的運用，引導讀者在閱讀后能夠即學即用，快速提升管理水平。 誠愿讀者在閱讀本書后，能夠有所學，有所得，在管理知識儲備和管理實踐方面都能上升一個臺階。
OKR管理法則:阿里巴巴,華為績效管理實戰技巧 作者簡介
阿里巴巴前北方大區副總經理 從阿里中供鐵軍的基層做起，為阿里培養出9名區域經理 團車網（NASDAQ：TC）銷售體系建立者，銷售鐵軍奠基人 團車網首席戰略官（CSO），打造的銷售鐵軍團隊覆蓋全國100多個城市 ;.;華為前人力資源高級專員、干部部長績效管理負責人 華為IBM績效考核項目、 HAY任職資格項目組主要成員 華為績效管理與TUP股權激勵實戰顧問 2006年在巴基斯坦落地華為全球首*本地員工績效管理項目 歷任華為人力資源管理部、華為海外（拉美區）人力資源部，巴基斯坦，委內瑞拉等關鍵代表處人力資源總監 負責拉美片區績效管理，薪酬設計，干部任職資格和三權分立任命工作，參與拉美片區干部虛擬受限股分配工作。 華為人力資源專家、華為海外首批HRBP推動者、華為大學優秀講師
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