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阿里三板斧:重新定義干部培養 版權信息
- ISBN：9787121351747
- 條形碼：9787121351747 ; 978-7-121-35174-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
阿里三板斧:重新定義干部培養 本書特色
●阿里三板斧原課程設計者力作，真實還原阿里三板斧！本書由11年老阿里人、阿里組織發展專家、原阿里管理三板斧項目經理、課程設計師張山領，阿里第二位HR、原阿里人力資源總監及阿里學院負責人張璞，茅廬學堂合伙人姜力三人合著完成，作者有功底，正文源汁源味。 ●正本清源，源自馬云管理思想總綱！三板斧實戰工作坊是阿里巴巴干部培養的獨門秘籍，三板斧巧妙地打造了一個組織共同修煉的“場”，在這個“場”里可以聚集和引爆組織的能量，提升組織的整體戰斗力，可以直接看到每一個人行為上的改變、態度上的轉化，甚至業務上的突破。 ●知識經過實踐檢驗，學練結合。本書作者所講三板斧內容，歷經阿里實踐檢驗與百場中小企業實操驗證！ 所以，建議中小企業的Leader、行業精英、HR人員閱讀。
阿里三板斧:重新定義干部培養 內容簡介
《阿里三板斧：重新定義干部培養》是企業頭部、腰部、腿部干部的成長手冊！本書內容源自馬云管理思想總綱，歷經阿里實踐檢驗與百場中小企業實操驗證。本書由11年老阿里人、阿里組織發展專家、原阿里管理三板斧項目經理、課程設計師張山領，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力資源總監及阿里學院負責人張璞，茅廬學堂合伙人姜力三人合著完成。三板斧實戰工作坊是阿里巴巴干部培養的獨門秘籍，它建立在組織動力理論和行動學習實踐的基礎之上，未來很可能會成為各行業公司管理者修煉的通用工具，希望本書能夠幫助到各行業公司的企業家和管理者，以及有志于持續提升自身領導力的行業精英。
阿里三板斧:重新定義干部培養 目錄
上篇 道、法、術：重新發現三板斧
1 源自化解內部管理危機的“三板斧”
三板斧是對學員心力、腦力、體力的修煉和提升，在這個過程中點評嘉賓主要是“聞味道”“照鏡子”和“揪頭發”。有學員反饋說：上了那么多的管理課程，看了那么多的書，其實作為一個管理者*重要的是要看清自己，在三板斧中認識到自己是一個很爛的管理者，以前覺得團隊的人離開或其他人的評價都是他們的問題，其實問題都在自己身上。
1.1 融資奇跡和國際化野心
1.2 **次團隊危機
1.3 阿里巴巴的“遵義會議”
1.4 三板斧的誕生
1.5 **場三板斧
2 阿里巴巴干部培養的道、法、術
馬云當時火氣很大，對他們提出批評，告訴他們Leader 就是“要在別人看到問題的時候看到希望，要在別人充滿希望的時候看到問題”，而且他還指出：“你向別人提出問題的時候，要帶著可以解決問題的方法和心態去說，否則大家都說有問題，還要你干什么”。
2.1 道：馬云的管理思想總綱
2.2 法：“九陽真經”
2.3 法：心力、腦力、體力
2.4 術：九板斧
3 阿里巴巴干部管理機制
M 代表管理崗，相對應的是技術崗，用P 表示。M 和P 的職級體系從2001 年開始實行。當時之所以分成兩條路徑，是因為在實際的晉升過程中，一些技術大牛被提拔到管理崗后，發現其并不適合，帶不了隊伍，同時把自己的科研項目也丟掉了。針對這種情況，馬云提醒大家說：“不要多了一個爛主管，而少了一個好專家”。
3.1 干部的選拔
3.2 招聘與晉升
3.3 培訓與輪崗
3.4 因人設崗
3.5 激勵
4 未來
阿里巴巴每年開一次戰略會，半年做一次戰略Review，對已有的戰略方向做評估和挑戰。在每次戰略調整之后，緊跟著的就是業務流程和組織架構的調整，以快速響應戰略的變化。阿里巴巴有一條價值觀叫“擁抱變化”，即指導思想，也是行動指南。互聯網企業調整組織的速度和節奏是比較快的，但對于傳統企業來講，這是巨大的挑戰。
4.1 企業如何應對變化制定戰略
4.2 如何讓組織跟上戰略的變化
4.3 現時代員工需求層次的變化
4.4 管理者面對的挑戰及應對
4.5 管理者的修煉
下篇 器：三板斧實戰工作坊實操指南
5 三板斧產品的升級與迭代
任何一個組織要想良好地運轉，都有三個關鍵要素，企業和機構也是如此，即需要從業務（事）、人才（人）、組織（系統）三個維度來分析和發展，*好能形成協同的發展。而三板斧就是基于這樣的視角來展開工作的。
5.1 三板斧的產品化
5.2 三大功效和雙向修煉
5.3 三板斧的適用人群
6 三板斧實戰工作坊操作框架
在真實的公司環境中，真的會有很多“假的”管理者。他們雖然是主管，手下有七、八個人，但是這七、八個人卻在指揮著他干活，他每天忙得要命，手下的人在等著他給東西，這當然完全搞反了。這種情況在三板斧現場也出現過，只是管理者變成了專家，手下的這些人事實上并沒有真正被管理，所以說他是一個“假的”管理者。
6.1 常規角色設定
6.2 頭部三板斧和腰部三板斧
6.3 腿部三板斧樣本解析
6.4 三板斧實施注意事項
6.5 實戰案例 /P182
后記
參考文獻 /P188
展開全部
阿里三板斧:重新定義干部培養 節選
4.1 企業如何應對變化制定戰略 隨著互聯網應用的深入，沖擊的不僅僅是線下的實體經濟，今天很多業務是以前沒有的，是完全新的形態，甚至無法對標。在阿里巴巴很多業務都經歷過這樣的過程，支付寶業務沒有前車之鑒，阿里云的業務沒有，菜鳥網絡的業務也沒有。阿里巴巴通過集體的智慧，用戰略共創的方式來推動戰略的生成和共識。從過去看三至五年的戰略規劃，慢慢變成了每半年就要做一次戰略的分析和調整，一些新興行業甚至三至五個月就要進行一次戰略挑戰，更有甚者隨時隨地都在發生變化。 在2013 年春節期間，微信做了大量的活動，馬云和整個阿里巴巴集團召開了緊急的會議，討論如何應對微信的沖擊，開啟了移動互聯網的競爭。跨界競爭也越來越多，甚至都不知道競爭對手在哪里，以及會以什么樣的方式出現。在2013 年之前，可能大家都沒有意識到微信支付和支付寶會展開直接的競爭，支付寶正在和傳統的銀行拼殺得不亦樂乎，大家津津樂道的是微信在怎樣革運營商的命。 在智能商業時代，和以前相比戰略有何不同？*重要的不同之處就是不再有所謂的長期戰略規劃。由于環境變化太快，傳統的五年、十年的詳細戰略規劃不再有效，戰略本身需要不斷地進行調整，戰略制定的過程也變成了Vision 和Action 的快速迭代。 雖然長期戰略很難有效，但針對未來的長期思考反而變得更重要了。基于對未來的長期思考，形成對未來變化的某種假設，這就是我們常說的Vision。Vision 顯示了你對未來*有可能形成的產業終局的一種判斷，這種判斷是一種假設，這種假設要不斷地被實踐驗證和挑戰，然后不斷地進行糾正。 這個實踐就是快速地Action（ 行動）。但Action 不是盲目的， 而是Disciplined Experiments（有紀律的實驗）。也就是說，這是在Vision 指導下的嘗試，目的是看行動的方向是否正確，如果正確，就要加大投入的力度；如果不正確，就要放棄。這是一個持續實驗的過程，在這個過程中Vision越來越清晰，行動的方向越來越清楚，戰略也就越來越明確了。 這種新戰略的核心難點在于，一方面，Vision 一定要快速找到落地的點，不能大而空，不然只是空想或美好的愿望，沒法落地；另一方面，不能盲目跟風，要不斷地總結思考，形成自己對未來的獨特判斷。這就要求組織內部信息流通要高效，要有足夠的靈活性，隨時調整。這是阿里巴巴核心價值觀“擁抱變化”的核心價值：支持戰略的快速調整。 但同樣重要的是，既然是對未來的判斷，那么總有不確定性。無論怎樣去收集信息、思考、推斷，當你*后做決定的時候，總有一步叫基于信念的那一次跳躍（Leap of Faith），所以*終的決定必然是基于信念的。馬云在一次演講時說過一句后來很流行的話，叫作“因為相信，所以看見”。 在很大程度上是因為你相信，在往這個方向努力，才一步步地變成現實的。Vision *終是拿來證明的，不是拿來挑戰的，是因為相信，*終才能做出來。Vision 其實也是理性與感性的結合，在理性的一面，你要不斷地挑戰自己，糾正自己的判斷；在感性的一面，你*終依靠的還是自己對信念的相信。所以這是非常重要的一個辯證思考。 基于未來的Vision，今天投射在哪一個點上，找準這個切入點，才是你聚焦努力的方向。夸張一點講，在今天這樣一個大變革的時代，原來我們所熟悉的正規戰略流程被Vision 和Action 的快速迭代給取代了。這其實對大家提出了一個更高的要求，就是既要有長期思考的能力，也要有快速反應的能力，這兩者有機結合，決定了大家能走多遠。 業務的嘗試期 在嘗試期一定要允許混亂。因為誰都看不清楚，參與的人有什么說什么，混亂統治一切，不要怕亂。 這個時候是在進行探索，本質上是在做實驗。淘寶就是非常典型的草根式野蠻生長，由產品經理主導，自下而上地成長。 但是想要不亂到失控就要靠愿景把大家攏在一條線上，目標是一致的，大方向是清楚的，只有怎么做是不知道的。 業務的成形期 在成形期首先要確定方向是對的，然后開始控制混亂，達成戰略共識。比如，三個團隊去試三個方向，這個時候可能要對另外兩個團隊說，另外一條路是對的，我們走這條路。 這時大家肯定有不同的意見，所以要把大家往一個方向聚攏。這是共識期，需要落到戰略上，至少高層管理者要認識一致，開始系統地講清楚商業模式是什么、要怎么做、關鍵點是什么。 業務的擴張期 在擴張期模式已經成形，戰略注重的是聚焦，要的是效率和紀律性。這個時候可以自上而下，可以有很具體的KPI。因為都知道KPI 是什么，執行就很簡單，這時就可以適當地放手了。 馬云在湖畔大學**期開學典禮上1，就企業戰略的方向和執行給來自不同領域的企業家學員上了一堂課。關于戰略描述，馬云主要提煉出6 個關鍵詞：使命、愿景、價值觀、人才、組織、KPI。…………本節摘自《阿里三板斧：重新定義干部培養》。
阿里三板斧:重新定義干部培養 作者簡介
張山領（大山），茅廬學堂創始人、CEO；阿里巴巴集團湖畔學院原領導力項目經理、企業文化與組織發展專家、阿里三板斧工作坊設計師。 張璞（Monson），茅廬學堂合伙人，1999年加入阿里巴巴（工號38），曾任阿里巴巴人力資源總監，阿里學院一任負責人，在人力資源企業文化和管理培訓方面經驗豐富。 姜力，茅廬學堂合伙人，滴滴（杭州）、百草味、DHL原培訓負責人，已完成數十場三板斧項目交付，經驗豐富。
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