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管理架構師:如何構建企業管理體系 版權信息
- ISBN：9787300262598
- 條形碼：9787300262598 ; 978-7-300-26259-8
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
管理架構師:如何構建企業管理體系 本書特色
企業管理體系構建的范本組織和個人能力躍升的階梯創業公司可以按照本書的框架從無到有搭建管理體系成熟公司可以依據本書的邏輯推動組織發展和變革的進程公司各級各類部門的管理者都能從書中獲得提升從懂管理到真正會做管理，有這一本就夠了任正非：“所有公司都是管理**，技術第二。”
管理架構師:如何構建企業管理體系 內容簡介
目前，制約我國企業持續健康成長的主要因素之一是管理薄弱和滯后。建立基礎性、整體性、結構性的管理體系（平臺），是企業解決管理問題的有效途徑。在此背景下，管理架構師這一概念應運而生。他們是企業管理體系的規劃者和設計者，同時也是踐行者、推動者及監督者。
本書對企業管理體系作了全景式的掃描，為體系建設提供了路線圖和方案參照。主要內容包括：戰略性價值創造活動分類，流程體系架構（從一級流程到三級流程），基于流程分解的組織設計，以及組織單元之間的協同機制（權力機制、流程機制和交易機制）。以上各部分的順序，即為體系構建的邏輯。
本書借鑒了華為、美的等很好企業的管理經驗，吸納了管理學界很新的研究成果。全書整合性、實用性強，信息量大，內容扎實，文風清新，深入淺出，適合長期、反復閱讀。讀懂本書，幾乎可以理解整個企業。
本書的讀者對象是企業各級、各類管理者，尤其是人力資源、組織發展、運營、流程、財務以及信息系統等職能管理者。還有一類讀者是管理咨詢師以及MBA學員。
管理架構師:如何構建企業管理體系 目錄
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
diyi篇 價值創造活動
第1章 價值鏈和價值流
價值鏈的含義
“端對端”的價值鏈
內部價值鏈和外部價值鏈
第2章 價值創造活動的分類
核心活動和輔助活動
四類價值創造活動
各類活動的解釋
價值創造活動的指向
第3章 價值鏈與商業模式
商業模式的含義
價值鏈型商業模式
用戶資源型商業模式
平臺型商業模式
第4章 戰略導向下的價值創造活動
戰略思想：“贏”的邏輯
關鍵驅動因素：“贏”的原因
企業價值創造活動體系
多層次“戰略目標-戰略舉措”
第二篇 流程體系
第5章 流程體系的框架
一級流程目錄
牽引性活動
增值性活動
要素性活動
支持性活動
企業流程體系大廈
第6章 好大一棵樹：流程的細分
流程分解
流程優化
流程細分的限度
進入企業流程體系大廈內部
第7章 戰略管理活動：一級流程1～3
一級流程1：戰略制定和執行
一級流程2：投資管理
一級流程3：理念架構管理
第8章 年度管理循環：一級流程4～5
一級流程4：年度計劃和全面預算
一級流程5：實體績效管理
第9章 從需求到產品：一級流程6～7
一級流程6：需求分析
一級流程7：產品開發
產品開發中的技術開發
第10章 從生產到交付：一級流程8
一級流程8：集成供應鏈
生產模式的轉變
規模化定制
個性化定制
“多余”和“不足”
第11章 多重空間內的顧客連接：一級流程9
一級流程9：顧客連接
品牌之橋和渠道之橋
線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客
體驗設計
價值流流程小結
第12章 人才供應鏈：一級流程10～13
人力資源開發管理新框架
一級流程10：人力資源配置
一級流程11：人力資源激勵
一級流程12：人力資源開發
一級流程13：干部管理
第13章 企業發展的物質力量：一級流程14～19
一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理
一級流程17～18：技術吸納，技術研究
一級流程19：知識產權管理
第14章 數據財富和經營算法：一級流程20～24
一級流程20：信息系統建設與維護
一級流程21：數據流管理
一級流程22：會計核算與決策支持
一級流程23：戰略性財務管理
第15章 保駕護航的支持性活動：一級流程24～26
一級流程24：社會責任管理
一級流程25：法務管理
一級流程26：審計管理
第三篇 組織設計
第16章 流程活動的組織化
流程和組織分工
組織分工：粗與細
組織的層級和責任
第17章 組織形態：組織結構的方式
組織形態的演變
職能制
事業部制（分部制）
矩陣制
第18章 新型組織形態
嵌套型組織
分布型組織
生態型組織
第19章 部門職責分析與職位設置
部門職責
從部門到職位
職位及部門編制
部門職責說明書
第20章 職位的編織
職位分析
職位說明書
職位橫向分類
職位縱向分層
管理類職位層級
技術類職位層級
職位網絡
職位稱謂
第21章 任職資格
勝任特征的冰山模型
任職資格的維度
任職資格管理的困境和突破
第22章 素質模型
不同級別的素質標準
知行結構的素質模型
領導力素質模型
第23章 角色管理
從職位到角色
角色的特點
角色實現和組織發展
角色管理的基本工具：角色說明書
第四篇 協同機制
第24章 縱向指揮鏈：權力機制
組織中的權力
授權還是獲權？
權力連接的金字塔形和圓形
多層組織下的權力配置
多層級組織權力配置的工具：確權（分權）手冊
總部與事業部權力配置
第25章 朝向事情本身：流程機制
流程的責任主體
流程連接的適用情形
流程式組織：流程連接的優化
部門之間的流程對接
第26章 將市場機制引入組織內部：交易機制
信息不對稱的難題
組織協調和交易協調：相互關系的重新思考
交易連接的不同形態
采購活動的交易連接
產品研發活動的交易連接
生產制造活動的交易連接
銷售活動的交易連接
第27章 任務型團隊和自組織的連接
不同組織形態的連接機制組合
任務型團隊的分類
彈性任務團隊連接方式實證分析：籃球隊員是如何協同的
一群沒有“領導”的鳥兒為何能飛到萬里之外
為什么提出管理架構師的概念
架構師是信息技術、互聯網、軟件等領域企業里常見的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來—似乎是首創—不是“為賦新詞強說愁”，而是對中國大部分企業現實問題的回應，可以說是“為伊消得人憔悴”的產物。
我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。互聯網浪潮興起，一些企業又為“風口”所吸引，致力于商業模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化、企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。任正非曾經指出：“所有公司都是管理diyi，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。”
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。這兩種路徑是相互關聯、相輔相成的：平臺需要人來搭建；有了好的平臺，人可以創造更多的價值。而構建企業管理體系的主體則是管理架構師。他們是體系的規劃者和設計者，也是體系落地實施的推動者和監督者。
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管理架構師:如何構建企業管理體系 作者簡介
施煒
管理學博士，知名戰略管理專家。現任北京華夏基石管理咨詢集團領銜專家，北京可思企業管理顧問有限公司董事長，兼任中國人民大學金融與證券研究所高級研究員。自1995年起長期從事管理咨詢工作，既有學院派背景又有豐富的實踐經驗。主要原創性成果有：企業管理體系構建的POC（processes,organizations，cooperating）模型,組織連接和協同的三種機制，中國企業成長的變量體系，中國企業成長階段劃分，中國企業戰略轉型，多層次中國市場營銷戰略，顧客價值創新方法等。出版有《企業戰略思維：競爭中的取勝之道》《重生：中國企業的戰略轉型》《連接：顧客價值時代的營銷戰略》《深度分銷：掌控渠道價值鏈》等著作。
企業管理體系構建的范本
組織和個人能力躍升的階梯
創業公司可以按照本書的框架從無到有搭建管理體系
成熟公司可以依據本書的邏輯推動組織發展和變革的進程
公司各級各類部門的管理者都能從書中獲得提升
從懂管理到真正會做管理，有這一本就夠了
任正非：“所有公司都是管理diyi，技術第二。”
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