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掌控談話 版權(quán)信息
- ISBN：9787559625205
- 條形碼：9787559625205 ; 978-7-5596-2520-5
- 裝幀：簡裝本
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
掌控談話 本書特色
▲科學(xué)國際談判專家、談判領(lǐng)域少有的“特種兵”克里斯·沃斯將自己總結(jié)出的策略和技巧傾囊相授。本書干貨滿滿，從戰(zhàn)勝哈佛大學(xué)教授的10條談話技巧，到濃縮到1頁紙的精華版談話清單，讓你的生活“戰(zhàn)無不勝”。
▲實用
從商業(yè)談判到日常生活，從加薪申請、調(diào)崗協(xié)商到市場議價、說服家人，人生本就是一場又一場談話。這是一本所有人隨時隨地都會用到的秘籍！掌控談話，才能掌控人生。
小編認(rèn)為，書中的談話方法涵蓋了工作生活的方方面面，讓你輕松操控每一場對話，人生不再受限！
▲有效
作者在用人命談話，所以這本書的方法肯定有效。本書實現(xiàn)了從實踐到理論再到實踐的兩次飛躍，教你看清談話的本質(zhì)，快速達成心中的目標(biāo)。FBI談判專家手把手教你任何時刻都有效的語言模式。
▲樊登高度贊譽：這本書里的談判方法讓我大開眼界，自始至終都讓對手覺得在掌控談判的進程，但*后達到目的的總是讀過這本書的人。
掌控談話 內(nèi)容簡介
靠前談判專家、談判領(lǐng)域少有的“特種兵”克里斯·沃斯全面總結(jié)了20余年的實戰(zhàn)經(jīng)驗。他將從生死一線的實際案例中總結(jié)出的談話技巧和策略傾囊相授：從戰(zhàn)勝哈佛大學(xué)教授的10條談話技巧，到濃縮到1頁紙的精華版談話清單，都在這本書中。
學(xué)會這些策略和技巧，你可以掌握談話的主動權(quán)。本書實現(xiàn)了從實踐到理論再到實踐的兩次飛躍。從生死一線的實戰(zhàn)談判入手，引出掌控談話的策略和技巧，很終又落實到每個人日常生活中的真實場景。說服前領(lǐng)導(dǎo)同意調(diào)崗、讓老板心甘情愿為你加薪、以什么都不用做的方式拿到很優(yōu)價格……生活本身就是一場又一場談話，需要我們?nèi)σ愿啊?
本書的談話技巧定能祝你成功，因為作者克里斯·沃斯在用人命談判，他只能贏！
掌控談話，才能掌控人生。沒看這本書之前，千萬別開口！
掌控談話 目錄
**章 新規(guī)則
第二章 重復(fù)對方的話
第三章 體會他人痛苦，不如把他們的痛苦“標(biāo)注”出來
第四章 小心“是”——掌控“不”
第五章 得到一句話，瞬間改變談判
第六章 扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實
第七章 制造控制的幻覺
第八章 確保執(zhí)行
第九章 互利原則 極端預(yù)設(shè)點
第十章 找到“黑天鵝”
致謝
附錄：準(zhǔn)備一頁紙的談判清單
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掌控談話 節(jié)選
時限：讓時間成為你的盟友
時間在任何談判中都是*重要的變量之一。時間的流逝，以及更敏感的*終時限，都會產(chǎn)生壓力，促成每個交易的達成。
無論你的時限是真實存在、不可更改的，還是像在沙灘上畫的線那樣稍縱即逝，都會讓你覺得現(xiàn)在就達成這筆交易比取得一個好協(xié)議更重要。時限經(jīng)常能讓人們開口，并采取有激情的行動，而這些言行可能并不*符合他們的利益。因為我們在時限迫近的時候，都自然而然地傾向于加快速度。
一名優(yōu)秀的談判者要做的是，強迫自己減少這種緊迫感，并在對方身上加以利用。這并不容易。請問問你自己，時限是靠什么來造成壓力和焦慮的？答案是突破時限可能產(chǎn)生的后果是，我們對未來可能面臨失敗的認(rèn)知——“交易沒談成”。如果在某一個特定時間還沒有找到解決方法，我們的腦海里就會設(shè)想未來可能發(fā)生的情景并發(fā)出尖叫聲。
如果對各種時間因素放任自流，你就被自己綁架了，會陷入一種應(yīng)激反應(yīng)的環(huán)境，你會做出不佳選擇，這時你的對手就能發(fā)起反擊，利用你幻想的對時限的憂慮，你的反應(yīng)會為他服務(wù)。
是的，我用的詞是“幻想的”。這些年我在私營企業(yè)工作，讓我有機會與所有與我合作過的企業(yè)家、CEO 交談。我問他們在他們的整個職業(yè)生涯中，有沒有見過或者親身經(jīng)歷過因為超過了時限而導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的談判。在幾百個被我詢問的人中，只有一個人，一個孤獨的男士在認(rèn)真思考了問題之后，給予了肯定的回答。時限經(jīng)常是隨機設(shè)定的，幾乎都是靈活的，極少會導(dǎo)致我們想象的（或是對方聲稱的）結(jié)果。
時限是談判中的妖魔，幾乎可以獨立發(fā)揮作用，影響我們幻想的景象，會讓我們沒有必要地焦慮。我們教給客戶的應(yīng)對咒語是：“沒有協(xié)議也好過一個壞協(xié)議。”如果真能在內(nèi)心里記住這個咒語，他們就開始自信地認(rèn)為自己有充足的時間來進行正確的談判，他們的耐心就成了不可戰(zhàn)勝的武器。
……
時限不僅僅讓人質(zhì)談判者能夠掌控全局，也會讓汽車銷售人員傾向于在月底給你一個好的價格，那時他們公司需要評估當(dāng)月的銷售業(yè)績。而一個按季度評估業(yè)績的公司，他們的銷售員在季度末尾是*脆弱的。
現(xiàn)在我們知道了談判專家是如何利用對手的時限來獲取應(yīng)對方法的，我們建議你*好對自己的時限嚴(yán)格保密，這也是你能從大部分傳統(tǒng)學(xué)術(shù)型談判專家那里得到的建議。
在赫布·科恩（Herb Cohen）1980 年的暢銷書《你能談判任何事情》（You Can Negotiate Anything）中，他講述了自己**次談判大型商業(yè)交易的故事，那次公司派他去日本和供應(yīng)商進行談判。
他抵達日本時，對方問他將待多久，科恩說一個星期。在接下來的7 天里，他的供應(yīng)商組織了晚會、景點觀光和短途旅游等各種娛樂，但不進行談判。實際上，直到科恩將要離開時，對方才開始認(rèn)真地談判，雙方在去機場的車上敲定了*終的協(xié)議。
科恩回到美國后，心里陰沉，他覺得被愚弄了，因為在時限的壓力下做出了過多的讓步。如果重來一遍，他還會把自己的時限告訴對方嗎？不會的，因為這提供給對方一個自己沒有的工具。“他們知道我的時限，而我卻不知道他們的。”科恩說。
現(xiàn)在這樣的思考方式還是無處不在。作為一條簡單的規(guī)則，既然認(rèn)為時限是一個戰(zhàn)略弱點，大部分談判者都會遵從科恩的建議，讓自己的時限藏而不露。
請讓我告訴你一個小秘密吧：科恩，以及一幫追隨他的談判“專家”，其實都錯了。時限的作用是雙向的，科恩如果離開日本的時候沒有達成協(xié)議，他會擔(dān)心老板的責(zé)難。但如果真的如此，他兩手空空地離去，他的對手也不會贏。關(guān)鍵在于對一方而言談判已經(jīng)結(jié)束了，其實對于另一方而言也是如此。
加州大學(xué)伯克利分校的哈斯商學(xué)院（Haas School of Business）的教授頓·A. 穆爾（Don A. Moore）說，隱藏時限會把談判者置于*糟糕的位置。他在研究中發(fā)現(xiàn)，隱瞞你的時限會顯著增加談判陷入僵局的風(fēng)險。因為時限會推動你加快尋求共識，但對于另一方而言，卻考慮還有足夠的時間，于是便會堅持要高價。
設(shè)想如果NBA 的所有者設(shè)定一個協(xié)議談判的時限，卻不告訴球員聯(lián)盟，那么他們將在時限臨近時不停地讓步，以便在這個秘密時限到來之前拉住聯(lián)盟保持談判。在這樣的情況下，隱藏時限就意味著你是在和自己談判，陷入這種境地往往會注定你的失敗。
穆爾教授發(fā)現(xiàn)，當(dāng)談判者告訴對方自己的時限后，他們反而取得了更好的協(xié)議結(jié)果。這是真的。首先，你公布了時限之后，就會降低陷入僵局的風(fēng)險；其次，當(dāng)對手知曉了你的時限，他們會投入真正的交易和讓步中，讓工作推進得更加迅速。
在接著往下講之前，我還有*后一點要強調(diào)：時限并不是一成不變的，更重要的是要投入談判進程中，并對談判將持續(xù)多長時間有一個預(yù)感。你可能會發(fā)現(xiàn)在時限到來之前，你需要完成更多的談判內(nèi)容，然而留給你的時間已經(jīng)不夠了。
從來就沒有公平的事
在我開設(shè)談判課的第三個星期，我組織學(xué)生玩了一個我*喜歡的游戲，讓學(xué)生發(fā)現(xiàn)他們對自己有多么不了解（我知道，這樣做很殘酷）。
這個游戲叫作“*后通牒”，玩法是：把學(xué)生分為“建議方”和“接收方”，我給每位建議方10 美元，建議方要給接收方錢。如果接收方同意了建議方的出價，那么剩下的錢就歸建議方所有；如果接收方拒絕了建議，那么他們雙方什么也得不到，這10 美元將歸還給我。
他們會“獲勝”后留下錢，還是會“失敗”后把錢還我并不重要（除了與我的錢包相關(guān)），重要的是他們所出的價格。真正令人震驚的是，每次我組織這個游戲，幾乎毫無例外，無論他們選擇怎樣做，都會發(fā)生少數(shù)人的做法和別人不同；無論他們選擇6 美元/4 美元、5 美元/5 美元、7 美元/3 美元，還是8 美元/2 美元或其他分法，他們環(huán)顧周圍的同學(xué)*終都會驚訝地發(fā)現(xiàn)，沒有一種特定的分法明顯多于其他分法，就像瓜分“撿到的”10 美元這樣容易，沒有一個協(xié)商一致的分法是真正“公平”和“理性”的。
做完這個小游戲之后，我站到教室前面，得出了一個他們并不愿意聽到的結(jié)論：每一位學(xué)生的理由都是百分之一百非理性和情緒化的。
“什么？”他們說，“我做的就是一個理性的決定。”
隨后，我給他們分析為什么他們錯了。首先，大家的分法各異，怎么能說大家都用到了理性呢？結(jié)論是他們并不理性，他們假設(shè)對方也會有和自己一樣的理由。“如果你在談判過程中認(rèn)為對方和你的想法是一致的，那你就錯了。”
我說，“那不是感同身受，而是把你的想法強加于人。”
隨后，我進行了更深入的講解：我問他們?yōu)槭裁礇]有人出價1 美元，這對建議方來說是*理性的出價，在邏輯上接受方也是不能拒絕的。如果建議方這樣做，而接受方拒絕，將會發(fā)生什么，為什么接受方還會拒絕呢？
“任何超出1 美元的出價，其實都是情緒化的決定。”我說，“對接受方來說，拒絕1 美元，結(jié)果*后什么也得不到，難道這樣的結(jié)果比得到1 美元要好嗎？難道是經(jīng)濟規(guī)則發(fā)生了突變？”
我的學(xué)生都堅信自己是理性的人，但實際上他們并不是。我們所有人都不是，我們都是非理性的、情緒化的。情感在做決定時是一個必要的因素，讓我們忽視自己的風(fēng)險。我的學(xué)生終于明白了這一點，但從他們眼中可以看出他們深受打擊。
在《笛卡爾的錯誤：情緒、推理和人腦》（Descartes’ Error：Emotion，Reason，and the Human Brain）一書中，神經(jīng)學(xué)家安東尼奧·達馬西奧（Antonio Damasio）解釋了一個他的顛覆性理論。通過研究大腦情緒生產(chǎn)部分受損的人，他發(fā)現(xiàn)這些人有一個共同的特點：他們往往無法做出決定，他們能形容從邏輯上應(yīng)該怎樣做，卻無法做出哪怕*簡單的選擇。
換句話說，我們可能會用邏輯進行推理，靠近一個結(jié)論，*終做出決定的卻是我們的情感。
掌控談話 作者簡介
克里斯·沃斯，F(xiàn)BI前國際危機談判專家，世界著名的談判理論專家和實踐者，在談判領(lǐng)域有20多年的豐富經(jīng)驗，總結(jié)了一套全新的、經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的高價值談判策略。他同時也是“黑天鵝集團”的創(chuàng)始人和管理者。黑天鵝集團是一家為全球500強企業(yè)提供復(fù)雜談判咨詢的公司。目前克里斯·沃斯在南加州大學(xué)的馬歇爾商學(xué)院和喬治敦大學(xué)的唐納商學(xué)院任教，并在包括哈佛法學(xué)院、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院和西北大學(xué)克里格管理學(xué)院在內(nèi)的多所一流大學(xué)開設(shè)講座。
塔爾·拉茲，記者，《紐約時報》暢銷專欄《不要一個人吃飯》（Never Eat Alone）的共同作者，同時在多家公司擔(dān)任內(nèi)容編輯顧問。
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