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掌控談話 版權(quán)信息
- ISBN：9787559625205
- 條形碼：9787559625205 ; 978-7-5596-2520-5
- 裝幀：簡(jiǎn)裝本
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類(lèi)：>>
掌控談話 本書(shū)特色
▲科學(xué)國(guó)際談判專家、談判領(lǐng)域少有的“特種兵”克里斯·沃斯將自己總結(jié)出的策略和技巧傾囊相授。本書(shū)干貨滿滿，從戰(zhàn)勝哈佛大學(xué)教授的10條談話技巧，到濃縮到1頁(yè)紙的精華版談話清單，讓你的生活“戰(zhàn)無(wú)不勝”。
▲實(shí)用
從商業(yè)談判到日常生活，從加薪申請(qǐng)、調(diào)崗協(xié)商到市場(chǎng)議價(jià)、說(shuō)服家人，人生本就是一場(chǎng)又一場(chǎng)談話。這是一本所有人隨時(shí)隨地都會(huì)用到的秘籍！掌控談話，才能掌控人生。
小編認(rèn)為，書(shū)中的談話方法涵蓋了工作生活的方方面面，讓你輕松操控每一場(chǎng)對(duì)話，人生不再受限！
▲有效
作者在用人命談話，所以這本書(shū)的方法肯定有效。本書(shū)實(shí)現(xiàn)了從實(shí)踐到理論再到實(shí)踐的兩次飛躍，教你看清談話的本質(zhì)，快速達(dá)成心中的目標(biāo)。FBI談判專家手把手教你任何時(shí)刻都有效的語(yǔ)言模式。
▲樊登高度贊譽(yù)：這本書(shū)里的談判方法讓我大開(kāi)眼界，自始至終都讓對(duì)手覺(jué)得在掌控談判的進(jìn)程，但*后達(dá)到目的的總是讀過(guò)這本書(shū)的人。
掌控談話 內(nèi)容簡(jiǎn)介
靠前談判專家、談判領(lǐng)域少有的“特種兵”克里斯·沃斯全面總結(jié)了20余年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。他將從生死一線的實(shí)際案例中總結(jié)出的談話技巧和策略傾囊相授：從戰(zhàn)勝哈佛大學(xué)教授的10條談話技巧，到濃縮到1頁(yè)紙的精華版談話清單，都在這本書(shū)中。
學(xué)會(huì)這些策略和技巧，你可以掌握談話的主動(dòng)權(quán)。本書(shū)實(shí)現(xiàn)了從實(shí)踐到理論再到實(shí)踐的兩次飛躍。從生死一線的實(shí)戰(zhàn)談判入手，引出掌控談話的策略和技巧，很終又落實(shí)到每個(gè)人日常生活中的真實(shí)場(chǎng)景。說(shuō)服前領(lǐng)導(dǎo)同意調(diào)崗、讓老板心甘情愿為你加薪、以什么都不用做的方式拿到很優(yōu)價(jià)格……生活本身就是一場(chǎng)又一場(chǎng)談話，需要我們?nèi)σ愿啊?
本書(shū)的談話技巧定能祝你成功，因?yàn)樽髡呖死锼埂の炙乖谟萌嗣勁校荒苴A！
掌控談話，才能掌控人生。沒(méi)看這本書(shū)之前，千萬(wàn)別開(kāi)口！
掌控談話 目錄
**章 新規(guī)則
第二章 重復(fù)對(duì)方的話
第三章 體會(huì)他人痛苦，不如把他們的痛苦“標(biāo)注”出來(lái)
第四章 小心“是”——掌控“不”
第五章 得到一句話，瞬間改變談判
第六章 扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實(shí)
第七章 制造控制的幻覺(jué)
第八章 確保執(zhí)行
第九章 互利原則 極端預(yù)設(shè)點(diǎn)
第十章 找到“黑天鵝”
致謝
附錄：準(zhǔn)備一頁(yè)紙的談判清單
展開(kāi)全部
掌控談話 節(jié)選
時(shí)限：讓時(shí)間成為你的盟友
時(shí)間在任何談判中都是*重要的變量之一。時(shí)間的流逝，以及更敏感的*終時(shí)限，都會(huì)產(chǎn)生壓力，促成每個(gè)交易的達(dá)成。
無(wú)論你的時(shí)限是真實(shí)存在、不可更改的，還是像在沙灘上畫(huà)的線那樣稍縱即逝，都會(huì)讓你覺(jué)得現(xiàn)在就達(dá)成這筆交易比取得一個(gè)好協(xié)議更重要。時(shí)限經(jīng)常能讓人們開(kāi)口，并采取有激情的行動(dòng)，而這些言行可能并不*符合他們的利益。因?yàn)槲覀冊(cè)跁r(shí)限迫近的時(shí)候，都自然而然地傾向于加快速度。
一名優(yōu)秀的談判者要做的是，強(qiáng)迫自己減少這種緊迫感，并在對(duì)方身上加以利用。這并不容易。請(qǐng)問(wèn)問(wèn)你自己，時(shí)限是靠什么來(lái)造成壓力和焦慮的？答案是突破時(shí)限可能產(chǎn)生的后果是，我們對(duì)未來(lái)可能面臨失敗的認(rèn)知——“交易沒(méi)談成”。如果在某一個(gè)特定時(shí)間還沒(méi)有找到解決方法，我們的腦海里就會(huì)設(shè)想未來(lái)可能發(fā)生的情景并發(fā)出尖叫聲。
如果對(duì)各種時(shí)間因素放任自流，你就被自己綁架了，會(huì)陷入一種應(yīng)激反應(yīng)的環(huán)境，你會(huì)做出不佳選擇，這時(shí)你的對(duì)手就能發(fā)起反擊，利用你幻想的對(duì)時(shí)限的憂慮，你的反應(yīng)會(huì)為他服務(wù)。
是的，我用的詞是“幻想的”。這些年我在私營(yíng)企業(yè)工作，讓我有機(jī)會(huì)與所有與我合作過(guò)的企業(yè)家、CEO 交談。我問(wèn)他們?cè)谒麄兊恼麄(gè)職業(yè)生涯中，有沒(méi)有見(jiàn)過(guò)或者親身經(jīng)歷過(guò)因?yàn)槌^(guò)了時(shí)限而導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的談判。在幾百個(gè)被我詢問(wèn)的人中，只有一個(gè)人，一個(gè)孤獨(dú)的男士在認(rèn)真思考了問(wèn)題之后，給予了肯定的回答。時(shí)限經(jīng)常是隨機(jī)設(shè)定的，幾乎都是靈活的，極少會(huì)導(dǎo)致我們想象的（或是對(duì)方聲稱的）結(jié)果。
時(shí)限是談判中的妖魔，幾乎可以獨(dú)立發(fā)揮作用，影響我們幻想的景象，會(huì)讓我們沒(méi)有必要地焦慮。我們教給客戶的應(yīng)對(duì)咒語(yǔ)是：“沒(méi)有協(xié)議也好過(guò)一個(gè)壞協(xié)議。”如果真能在內(nèi)心里記住這個(gè)咒語(yǔ)，他們就開(kāi)始自信地認(rèn)為自己有充足的時(shí)間來(lái)進(jìn)行正確的談判，他們的耐心就成了不可戰(zhàn)勝的武器。
……
時(shí)限不僅僅讓人質(zhì)談判者能夠掌控全局，也會(huì)讓汽車(chē)銷(xiāo)售人員傾向于在月底給你一個(gè)好的價(jià)格，那時(shí)他們公司需要評(píng)估當(dāng)月的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。而一個(gè)按季度評(píng)估業(yè)績(jī)的公司，他們的銷(xiāo)售員在季度末尾是*脆弱的。
現(xiàn)在我們知道了談判專家是如何利用對(duì)手的時(shí)限來(lái)獲取應(yīng)對(duì)方法的，我們建議你*好對(duì)自己的時(shí)限嚴(yán)格保密，這也是你能從大部分傳統(tǒng)學(xué)術(shù)型談判專家那里得到的建議。
在赫布·科恩（Herb Cohen）1980 年的暢銷(xiāo)書(shū)《你能談判任何事情》（You Can Negotiate Anything）中，他講述了自己**次談判大型商業(yè)交易的故事，那次公司派他去日本和供應(yīng)商進(jìn)行談判。
他抵達(dá)日本時(shí)，對(duì)方問(wèn)他將待多久，科恩說(shuō)一個(gè)星期。在接下來(lái)的7 天里，他的供應(yīng)商組織了晚會(huì)、景點(diǎn)觀光和短途旅游等各種娛樂(lè)，但不進(jìn)行談判。實(shí)際上，直到科恩將要離開(kāi)時(shí)，對(duì)方才開(kāi)始認(rèn)真地談判，雙方在去機(jī)場(chǎng)的車(chē)上敲定了*終的協(xié)議。
科恩回到美國(guó)后，心里陰沉，他覺(jué)得被愚弄了，因?yàn)樵跁r(shí)限的壓力下做出了過(guò)多的讓步。如果重來(lái)一遍，他還會(huì)把自己的時(shí)限告訴對(duì)方嗎？不會(huì)的，因?yàn)檫@提供給對(duì)方一個(gè)自己沒(méi)有的工具。“他們知道我的時(shí)限，而我卻不知道他們的。”科恩說(shuō)。
現(xiàn)在這樣的思考方式還是無(wú)處不在。作為一條簡(jiǎn)單的規(guī)則，既然認(rèn)為時(shí)限是一個(gè)戰(zhàn)略弱點(diǎn)，大部分談判者都會(huì)遵從科恩的建議，讓自己的時(shí)限藏而不露。
請(qǐng)讓我告訴你一個(gè)小秘密吧：科恩，以及一幫追隨他的談判“專家”，其實(shí)都錯(cuò)了。時(shí)限的作用是雙向的，科恩如果離開(kāi)日本的時(shí)候沒(méi)有達(dá)成協(xié)議，他會(huì)擔(dān)心老板的責(zé)難。但如果真的如此，他兩手空空地離去，他的對(duì)手也不會(huì)贏。關(guān)鍵在于對(duì)一方而言談判已經(jīng)結(jié)束了，其實(shí)對(duì)于另一方而言也是如此。
加州大學(xué)伯克利分校的哈斯商學(xué)院（Haas School of Business）的教授頓·A. 穆?tīng)枺―on A. Moore）說(shuō)，隱藏時(shí)限會(huì)把談判者置于*糟糕的位置。他在研究中發(fā)現(xiàn)，隱瞞你的時(shí)限會(huì)顯著增加談判陷入僵局的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闀r(shí)限會(huì)推動(dòng)你加快尋求共識(shí)，但對(duì)于另一方而言，卻考慮還有足夠的時(shí)間，于是便會(huì)堅(jiān)持要高價(jià)。
設(shè)想如果NBA 的所有者設(shè)定一個(gè)協(xié)議談判的時(shí)限，卻不告訴球員聯(lián)盟，那么他們將在時(shí)限臨近時(shí)不停地讓步，以便在這個(gè)秘密時(shí)限到來(lái)之前拉住聯(lián)盟保持談判。在這樣的情況下，隱藏時(shí)限就意味著你是在和自己談判，陷入這種境地往往會(huì)注定你的失敗。
穆?tīng)柦淌诎l(fā)現(xiàn)，當(dāng)談判者告訴對(duì)方自己的時(shí)限后，他們反而取得了更好的協(xié)議結(jié)果。這是真的。首先，你公布了時(shí)限之后，就會(huì)降低陷入僵局的風(fēng)險(xiǎn)；其次，當(dāng)對(duì)手知曉了你的時(shí)限，他們會(huì)投入真正的交易和讓步中，讓工作推進(jìn)得更加迅速。
在接著往下講之前，我還有*后一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)：時(shí)限并不是一成不變的，更重要的是要投入談判進(jìn)程中，并對(duì)談判將持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間有一個(gè)預(yù)感。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在時(shí)限到來(lái)之前，你需要完成更多的談判內(nèi)容，然而留給你的時(shí)間已經(jīng)不夠了。
從來(lái)就沒(méi)有公平的事
在我開(kāi)設(shè)談判課的第三個(gè)星期，我組織學(xué)生玩了一個(gè)我*喜歡的游戲，讓學(xué)生發(fā)現(xiàn)他們對(duì)自己有多么不了解（我知道，這樣做很殘酷）。
這個(gè)游戲叫作“*后通牒”，玩法是：把學(xué)生分為“建議方”和“接收方”，我給每位建議方10 美元，建議方要給接收方錢(qián)。如果接收方同意了建議方的出價(jià)，那么剩下的錢(qián)就歸建議方所有；如果接收方拒絕了建議，那么他們雙方什么也得不到，這10 美元將歸還給我。
他們會(huì)“獲勝”后留下錢(qián)，還是會(huì)“失敗”后把錢(qián)還我并不重要（除了與我的錢(qián)包相關(guān)），重要的是他們所出的價(jià)格。真正令人震驚的是，每次我組織這個(gè)游戲，幾乎毫無(wú)例外，無(wú)論他們選擇怎樣做，都會(huì)發(fā)生少數(shù)人的做法和別人不同；無(wú)論他們選擇6 美元/4 美元、5 美元/5 美元、7 美元/3 美元，還是8 美元/2 美元或其他分法，他們環(huán)顧周?chē)耐瑢W(xué)*終都會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有一種特定的分法明顯多于其他分法，就像瓜分“撿到的”10 美元這樣容易，沒(méi)有一個(gè)協(xié)商一致的分法是真正“公平”和“理性”的。
做完這個(gè)小游戲之后，我站到教室前面，得出了一個(gè)他們并不愿意聽(tīng)到的結(jié)論：每一位學(xué)生的理由都是百分之一百非理性和情緒化的。
“什么？”他們說(shuō)，“我做的就是一個(gè)理性的決定。”
隨后，我給他們分析為什么他們錯(cuò)了。首先，大家的分法各異，怎么能說(shuō)大家都用到了理性呢？結(jié)論是他們并不理性，他們假設(shè)對(duì)方也會(huì)有和自己一樣的理由。“如果你在談判過(guò)程中認(rèn)為對(duì)方和你的想法是一致的，那你就錯(cuò)了。”
我說(shuō)，“那不是感同身受，而是把你的想法強(qiáng)加于人。”
隨后，我進(jìn)行了更深入的講解：我問(wèn)他們?yōu)槭裁礇](méi)有人出價(jià)1 美元，這對(duì)建議方來(lái)說(shuō)是*理性的出價(jià)，在邏輯上接受方也是不能拒絕的。如果建議方這樣做，而接受方拒絕，將會(huì)發(fā)生什么，為什么接受方還會(huì)拒絕呢？
“任何超出1 美元的出價(jià)，其實(shí)都是情緒化的決定。”我說(shuō)，“對(duì)接受方來(lái)說(shuō)，拒絕1 美元，結(jié)果*后什么也得不到，難道這樣的結(jié)果比得到1 美元要好嗎？難道是經(jīng)濟(jì)規(guī)則發(fā)生了突變？”
我的學(xué)生都堅(jiān)信自己是理性的人，但實(shí)際上他們并不是。我們所有人都不是，我們都是非理性的、情緒化的。情感在做決定時(shí)是一個(gè)必要的因素，讓我們忽視自己的風(fēng)險(xiǎn)。我的學(xué)生終于明白了這一點(diǎn)，但從他們眼中可以看出他們深受打擊。
在《笛卡爾的錯(cuò)誤：情緒、推理和人腦》（Descartes’ Error：Emotion，Reason，and the Human Brain）一書(shū)中，神經(jīng)學(xué)家安東尼奧·達(dá)馬西奧（Antonio Damasio）解釋了一個(gè)他的顛覆性理論。通過(guò)研究大腦情緒生產(chǎn)部分受損的人，他發(fā)現(xiàn)這些人有一個(gè)共同的特點(diǎn)：他們往往無(wú)法做出決定，他們能形容從邏輯上應(yīng)該怎樣做，卻無(wú)法做出哪怕*簡(jiǎn)單的選擇。
換句話說(shuō)，我們可能會(huì)用邏輯進(jìn)行推理，靠近一個(gè)結(jié)論，*終做出決定的卻是我們的情感。
掌控談話 作者簡(jiǎn)介
克里斯·沃斯，F(xiàn)BI前國(guó)際危機(jī)談判專家，世界著名的談判理論專家和實(shí)踐者，在談判領(lǐng)域有20多年的豐富經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一套全新的、經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的高價(jià)值談判策略。他同時(shí)也是“黑天鵝集團(tuán)”的創(chuàng)始人和管理者。黑天鵝集團(tuán)是一家為全球500強(qiáng)企業(yè)提供復(fù)雜談判咨詢的公司。目前克里斯·沃斯在南加州大學(xué)的馬歇爾商學(xué)院和喬治敦大學(xué)的唐納商學(xué)院任教，并在包括哈佛法學(xué)院、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院和西北大學(xué)克里格管理學(xué)院在內(nèi)的多所一流大學(xué)開(kāi)設(shè)講座。
塔爾·拉茲，記者，《紐約時(shí)報(bào)》暢銷(xiāo)專欄《不要一個(gè)人吃飯》（Never Eat Alone）的共同作者，同時(shí)在多家公司擔(dān)任內(nèi)容編輯顧問(wèn)。
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