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超越精益：推動企業升級的整體性策略 版權信息
- ISBN：9787553672793
- 條形碼：9787553672793 ; 978-7-5536-7279-3
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
超越精益：推動企業升級的整體性策略 本書特色
● 麻省理工學院研究團隊20余年實踐經驗，系統梳理企業轉型路線圖！
● 路江涌、魏煒、王豐、寶山、劉林青、穆勝推薦！
● 突破傳統精益理念的局限，為企業升級提供整體性的策略。
超越精益：推動企業升級的整體性策略 內容簡介
在企業環境瞬息萬變的情況下，升級轉型是任何一家企業都要面對的難題。當傳統精益生產的局限越發明顯時，企業該有怎樣的新思路呢？
麻省理工學院的德博拉·奈廷格爾教授與研究員賈亞堪斯·瑞尼瓦薩，突破了傳統“精益理念”的局限，在多年研究基礎上提出了“超越精益”這一概念，為企業提供了升級轉型的整體性策略。在本書中，兩位作者提出“企業轉型的七大原則”，并在這些原則的基礎上，提出了系統的“企業轉型路線圖”。根據路線圖，讀者可以在清晰的步驟中，通過大量的具體案例，了解企業升級轉型中需要的方法和工具。
超越精益：推動企業升級的整體性策略超越精益：推動企業升級的整體性策略 前言
[序言/前言/推薦序]
跳出盒子，著眼全局
筆者手里的這本《超越精益》，是一本很有特色的書，它是從商業生態的角度來研究企業變革的，商業生態的理論基礎分別是利益相關者和商業生態系統理論，這并非作者的原創理論，前者的代表人物是弗里曼，后者的代表人物是穆爾，但是將這兩大經典理論融會貫通并成功應用于企業變革的，為數不多。筆者一直認為，任何一家企業都存在于一個或多個商業生態系統中，從企業生命周期來看，企業的誕生、成長、成熟、死亡或者變革都離不開和生態系統中其他合作伙伴業務活動的交互、資源能力的交換以及價值的共享。正是因為如此，企業無法游離于所處的生態系統而進行變革，《超越精益》的價值正在于此，它啟發了讀者從更高的維度來看待企業變革。
反之，雖然現有市場上關于企業變革的書林林總總，但是大多數還局限在企業自身邊界之內，提出的解決方案還局限在傳統價值鏈的改造方面上，給出的建議無非是研發、供應鏈、生產、市場營銷和售后服務等環節進行不斷的完善……這是老生常態的“精益變革”。必須承認，在一定程度上這種傳統的變革思路對于大多數尋求轉型升級之道的企業是必須的（因為這些企業還有管理提升很大的空間），但又是遠遠不夠的，而且從這個思路出發，企業變革可以改善的空間已經變得越來越小。這種“變革的窘境”迫使企業家和學者突破原有的思維囿限。所謂“超越精益”，筆者理解應該是并非拋棄原來的成本改善和質量提升，而是指企業變革應該突破原有的思路，著眼于全局視角，從生態系統入手。此外，尤其難能可貴的是，在此基礎上，作者還提出了企業“整體轉型”的七大原則以及路線圖，這些原則和實施路線可謂是作者及其團隊用真金白銀換來的，具有很大的可操作性。
企業處于一個或多個共生的生態系統之中，這是當今企業外部環境基本的特征。波特提出的傳統的價值鏈是從研發開始一直到客服結束，客戶處于價值鏈的末尾，之前的業務活動與客戶幾乎不發生關系。后來演變成“以客戶為中心”，將客戶從原來價值鏈上的末端位置置于中心，這有著積極的一面，是一個巨大的進步，但是仍然不夠，因為從交易的視角出發，任何兩方的交易都有一方是客戶。我們需要將關注點放大到整個生態系統的所有利益相關者中去，商業價值創造的起點——價值主張也應該從單一企業的價值主張上升到考慮所有利益相關者的價值主張。《超越精益》在這方面做了深入、全面的探討。有趣的是，筆者研究商業模式多年，發現充分利用產業生態中其他合作伙伴的資源和能力，同時重構與利益相關者的交易結構（即重構商業模式），可以為焦點企業帶來競爭優勢以及重塑競爭優勢的契機。在這點上，《超越精益》一書所倡導的思想與筆者多年研究的結論有類似之處，可謂異曲同工。
魏煒
北京大學教授
超越精益：推動企業升級的整體性策略 目錄
推薦序1 從“精益”到“超越精益”
推薦序2 跳出盒子，著眼全局
引言 企業為什么要變革？
企業轉型，第三種變革范例
失效的精益工具包
企業，復雜的共生系統
面向所有利益相關者的價值主張
采取整體視角
01 企業轉型的七大原則
原則1 : 在企業轉型中采取整體式路線
原則2：確保領導層致力其中并制度化
原則3：識別相關的利益相關者并確定他們的價值主張
原則4：專注企業效率前先專注企業效用
原則5：處理公司內外的相依賴因素
原則6：確保整個企業內部的穩定性和流動性
原則7：注重組織層面的學習
本章要點
02 企業成功轉型的路線圖
企業轉型失敗的原因
企業轉型路線圖
企業轉型不是戰略規劃
企業轉型*一步：戰略循環
企業轉型*二步：規劃循環
企業轉型*三步：執行循環
本章要點
03 領導層轉型
轉型始于戰略視角
讓領導層相信轉型的緊迫性
企業需要企業思維
整個高管團隊都要參與企業轉型
設立轉型執行委員會
贏得利益相關者的支持
本章要點
04 利益相關者透鏡
利益相關者識別
區分利益相關者主次
利益相關者價值推導
利益相關者價值交換分析
本章要點
05 流程結構透鏡
識別企業流程
收集企業流程數據
形成企業流程圖
分析企業流程地圖
分析企業流程互動
本章要點
06 績效衡量透鏡
實際應用的度量指標，績效衡量系統的核心
篩選和構造度量指標的系統
建立并維持企業績效衡量系統
績效衡量系統和轉型
本章要點
07 綜合透鏡
一致性透鏡
資源透鏡
成熟度透鏡
浪費透鏡
整合所有透鏡
本章要點
08 準備轉型
從現狀開始
設立長期目標
清晰說明企業未來的情形
使企業基礎設施一致化
企業的結構是否支持轉型
企業的信息系統是否支持轉型
企業的政策是否能夠促進轉型
企業的度量指標是否適合轉型
識別企業內部的變革因子
本章要點
09 規劃轉型
識別關鍵關注領域
企業項目的篩選和排序
制定可行動的項目
制訂轉型計劃
本章要點
10 執行轉型計劃
就轉型計劃進行溝通
提供教育和培訓
實施項目并追蹤其進度
監測整體轉型進展
塑造轉和灌輸企業思維
消化和傳播習得的經驗
調整規劃和執行循環并使之一致化
重新進入戰略循環
本章要點
11StayCool 公司的轉型路線圖
StayCool 公司的背景
StayCool 公司的戰略議題
StayCool 公司的戰略目標
StayCool公司的利益相關者透鏡
StayCool公司的流程架構透鏡
StayCool公司的績效衡量透鏡
StayCool公司的一致化透鏡
StayCool公司的資源透鏡
StayCool公司的成熟度透鏡
StayCool公司的浪費透鏡
StayCool公司未來狀態愿景
StayCool公司的關鍵關注領域
通過七大原則回顧轉型
附錄一 精益企業自評估工具案例研究
附錄二 其他方法和流程分析的對比概括
譯者后記
推薦序2 跳出盒子，著眼全局
引言 企業為什么要變革？
企業轉型，第三種變革范例
失效的精益工具包
企業，復雜的共生系統
面向所有利益相關者的價值主張
采取整體視角
01 企業轉型的七大原則
原則1 : 在企業轉型中采取整體式路線
原則2：確保領導層致力其中并制度化
原則3：識別相關的利益相關者并確定他們的價值主張
原則4：專注企業效率前先專注企業效用
原則5：處理公司內外的相依賴因素
原則6：確保整個企業內部的穩定性和流動性
原則7：注重組織層面的學習
本章要點
02 企業成功轉型的路線圖
企業轉型失敗的原因
企業轉型路線圖
企業轉型不是戰略規劃
企業轉型*一步：戰略循環
企業轉型*二步：規劃循環
企業轉型*三步：執行循環
本章要點
03 領導層轉型
轉型始于戰略視角
讓領導層相信轉型的緊迫性
企業需要企業思維
整個高管團隊都要參與企業轉型
設立轉型執行委員會
贏得利益相關者的支持
本章要點
04 利益相關者透鏡
利益相關者識別
區分利益相關者主次
利益相關者價值推導
利益相關者價值交換分析
本章要點
05 流程結構透鏡
識別企業流程
收集企業流程數據
形成企業流程圖
分析企業流程地圖
分析企業流程互動
本章要點
06 績效衡量透鏡
實際應用的度量指標，績效衡量系統的核心
篩選和構造度量指標的系統
建立并維持企業績效衡量系統
績效衡量系統和轉型
本章要點
07 綜合透鏡
一致性透鏡
資源透鏡
成熟度透鏡
浪費透鏡
整合所有透鏡
本章要點
08 準備轉型
從現狀開始
設立長期目標
清晰說明企業未來的情形
使企業基礎設施一致化
企業的結構是否支持轉型
企業的信息系統是否支持轉型
企業的政策是否能夠促進轉型
企業的度量指標是否適合轉型
識別企業內部的變革因子
本章要點
09 規劃轉型
識別關鍵關注領域
企業項目的篩選和排序
制定可行動的項目
制訂轉型計劃
本章要點
10 執行轉型計劃
就轉型計劃進行溝通
提供教育和培訓
實施項目并追蹤其進度
監測整體轉型進展
塑造轉和灌輸企業思維
消化和傳播習得的經驗
調整規劃和執行循環并使之一致化
重新進入戰略循環
本章要點
11StayCool 公司的轉型路線圖
StayCool 公司的背景
StayCool 公司的戰略議題
StayCool 公司的戰略目標
StayCool公司的利益相關者透鏡
StayCool公司的流程架構透鏡
StayCool公司的績效衡量透鏡
StayCool公司的一致化透鏡
StayCool公司的資源透鏡
StayCool公司的成熟度透鏡
StayCool公司的浪費透鏡
StayCool公司未來狀態愿景
StayCool公司的關鍵關注領域
通過七大原則回顧轉型
附錄一 精益企業自評估工具案例研究
附錄二 其他方法和流程分析的對比概括
譯者后記
展開全部
超越精益：推動企業升級的整體性策略 節選
[精彩樣章]
盡管對現狀的深刻理解為變革提供了機會，但轉型的全面影響只有在企業具備一個有活力的愿景時才會實現。一個有活力的愿景必須是可行動、可發展的。這個愿景必須依靠高層領導間的相互協作構建出來。而且整個企業在實現該愿景的過程中必須都參與進來。
通過現狀的特性描述以及通過七大透鏡的分析而發現的機會，你可以在諸如組織結構、文化、流程和知識等關鍵維度形成一個愿景。這些各不相同的線索隨之與細化的企業價值主張整合起來，創建了一個可以成功向所有利益相關者溝通的統一企業愿景，并借此贏得他們的支持。有了可行動的愿景，你便可以聚焦于企業關鍵差距，并捕捉戰略機會。
不要把愿景陳述和可行動的企業愿景混淆。兩者都很重要，但它們是不一樣的。愿景陳述可以很簡單，甚至只有一個句子。有一些企業會把愿景陳述印在員工ID卡的背面，“我們力求提供卓越的客戶服務”或者“我們的愿景是成為世界上銷量、利潤和客服滿意度都很高的機械公司”等。
然而，大多數愿景陳述所缺乏的是它們沒有說明當它們成為“特別好的機械公司”或“能提供卓越的客戶服務”時是什么情形。愿景缺乏看得見的元素。對比之下，可行動的企業愿景使它得以在新的環境之下以新的方式看待企業，使人得以理解在“特別好的機械公司”工作是什么感覺或者想象客戶對公司的評價。這一陳述中看不見的部分不適合放在員工ID卡的背面。它比愿景陳述本身更加動態，它喚起了特定的形象。
超越精益：推動企業升級的整體性策略 相關資料
[各方贊譽]
正如作者在這本《超越精益》中所說，轉型階段的企業必須突破自我，要意識到相關方發生了巨大變化，利益關系從大到巨大，交易關系從多向到多維，結構關系從價值網到生態圈。轉型階段強調的是“升益”，升益于組織創新。
——路江涌
北京大學教授，《共演戰略》作者
任何一家企業都存在于一個或多個商業生態系統中，從企業生命周期來看，企業的誕生、成長、成熟、死亡或者變革都離不開和生態系統中其他合作伙伴業務活動的交互、資源能力的交換以及價值的共享。正是因為如此，企業無法游離于所處的生態系統而進行變革，《超越精益》的價值正在于此，它啟發了讀者從更高的維度來看待企業變革。
——魏煒
北京大學教授
中國以“基建 世界工廠”模式的增長紅利已基本耗盡，經濟增長方式必須升級到新的軌道，企業轉型升級也要有全新的思維。《超越精益》用宏觀的視角，為我們提供了一個有益的參考方向。
——王豐
和君咨詢董事長
變革是任何一家企業永恒的主題，轉型在特定的歷史時期更是企業要關注的課題。《超越精益》有效地指出企業轉型的“七大原則”，并給出企業成功轉型的路線圖。讀者可以按圖索驥，逐一思考自身企業轉型實踐中應關注的細節。本書關注企業轉型的指導思想和方法論，從技術層面支撐了企業轉型。
——寶山
北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司高級副總裁
隨著關系租金日漸成為企業競爭優勢的重要來源，企業與生態系統中交易伙伴的交互日益重要，與交易伙伴的價值交換設計也日益重要。《超越精益》在這方面做了有益的探索，值得推薦。
——劉林青
武漢大學企業戰略研究所所長、經濟與管理學院工商管理系系主任及博士生導師
本書粉碎了改良派們對于“小范圍變革”這種保守治療方式的執著，提示我們從企業生態的范疇審視利益相關者們的訴求，以此為基礎對企業進行全局性調整，并用手術刀一般的精準來重塑企業內外部的方方面面。從工業經濟時代進入互聯網時代，所謂“精益管理”等經典理念，已經成為約束管理創新的牢籠，不再值得堅守，“超越精益”也許是一種明智的選擇。
——穆勝
穆勝企業管理咨詢事務所創始人，北京大學光華管理學院工商管理博士后
超越精益：推動企業升級的整體性策略 作者簡介
德博拉·奈廷格爾
l 奈廷格爾咨詢公司負責人，為國際企業及組織規劃轉型。
l 2002年起執教于麻省理工學院，曾任精益計劃進步中心主任、科技政策與產業發展研究中心主任、工程學教授、航空科學教授，與超過100家企業及政府在組織轉型工作方面進行合作，行業包括航天、自動化、能源、金融等。現負責產業及政府企業轉型、組織建構研究。
l 曾在美國聯信公司（Allied Signal, 現霍尼韋爾國際公司）工作近20年，1994年起擔任航天工程部門副總裁，負責戰略規劃及國際商務發展。
l 美國國家工程院成員，美國國際教育協會前主席。
賈亞堪斯﹒瑞尼瓦薩（Jayakanth Srinivasan）
l 麻省理工學院航空航天學碩士，瑞典梅拉達倫大學軟件工程學博士。現為麻省理工學院精益計劃進步中心研究員。
l 為多家企業進行績效評估、創新、設計，主要研究領域為知識密集型企業如何實現可持續的轉型。
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