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當(dāng)機立斷 版權(quán)信息
- ISBN：9787210099048
- 條形碼：9787210099048 ; 978-7-210-09904-8
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
當(dāng)機立斷 本書特色
日本互聯(lián)網(wǎng)壽險公司創(chuàng)始人的決斷力提升法，由“數(shù)字 事實”組成的邏輯更有說服力。 關(guān)鍵語句劃重點，配合圖表解析和詳實案例說明，清晰又精煉，理解更深入。 無論是職場新人還是領(lǐng)導(dǎo)主管，本書都會帶來啟發(fā)，幫助革新思考方式，使決策更高效。
當(dāng)機立斷 內(nèi)容簡介
面對工作中的決策，大部分人認為一定要深思熟慮、絞盡腦汁才敢很終敲定。殊不知，這過程中的時間、人力已經(jīng)被白白浪費了不少。出口治明著，黃寶虹譯的《當(dāng)機立斷》介紹了“數(shù)字·事實·邏輯”的思考方法，旨在幫助讀者快速正確做出決定。
其中數(shù)字指的是與決策有關(guān)的數(shù)據(jù)；事實即觀察到的客觀事實，而非個人主觀意見；邏輯就是用來做出很終決定的理論依據(jù)。以邏輯為決策前提，收集相關(guān)數(shù)據(jù)和客觀事實，就能做出相對準(zhǔn)確的決定。
作者出口治明先生的生命網(wǎng)絡(luò)人壽保險公司，無論是規(guī)章制度、面試命題，還是下屬的創(chuàng)新提議，都深為“數(shù)字·事實·邏輯”理論所影響，也因此在日本保險界搶先發(fā)售推行“懷孕超過27周的孕婦也可以參保”等很好規(guī)制度，頗具大膽與創(chuàng)新精神。在書中，有趣的案例列舉、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚摂⑹鰧映霾桓F。通過這些內(nèi)容，讀者可以擺脫多余因素的干擾，決斷力和直覺思維能力得以迅速提升。
當(dāng)機立斷 目錄
序 言
序 章 能做決定的人會推動事業(yè)發(fā)展這是個靠自己的頭腦贏得好評的年代
第1章 為什么總得不出正確的決定80%的隨意想法阻礙決定
第2章 “數(shù)字”“事實”“邏輯”建立起的規(guī)則世界共通的“決定”機制
第3章 構(gòu)建團隊做決定的規(guī)則為了將“不能做出決定的人”變成“能做決定的人”
第4章 邊實施邊完成在嘗試與更正中前行
第5章 遵循那1%的直覺越是重要的時刻，越容易產(chǎn)生第六感
*終章 工作只占人生中的 30%，該如何去決定為了更好地活著
后 記
出版后記
展開全部
當(dāng)機立斷 節(jié)選
序 章 能做決定的人會推動事業(yè)發(fā)展：這是個靠自己的頭腦贏得好評的年代 01 思考后做決定可以推動事情的進展 日本人不能做決定？ 希望有人來做決定…… 遲遲未能做決定…… 即使做了決定，也為正確與否而感到不安…… 我經(jīng)常聽到這樣的煩惱。那為什么總是做不了決定呢？日本人總是被認為決斷力弱。大概意思就是，日本人喜歡模糊了事。 但是我認為這種觀點有待商榷。 即便說日本人決定能力弱，也并不是其固有特征。這其實是在戰(zhàn)后“1940年體制”經(jīng)濟高度成長的影響下，日本人偶然表現(xiàn)出一種決斷力弱的特點而已。 人們的自我意識本來就只是反射其成長環(huán)境的一面鏡子。讀者朋友們，假設(shè)您明天生出一個小孩，然后后天將其送到華盛頓去當(dāng)別人家的養(yǎng)子。10年后再相遇的話，您認為這個孩子的性格特征更偏向日本人還是美國人？答案顯而易見。也就是說，世界上并不存在民族特征這一說法，因為人類智力是相似的。 在討論決斷力這個話題之前，我想就媒體的信賴度做一些闡述。 您有看報紙的習(xí)慣嗎？近年來，年輕人越來越少看報紙了。據(jù)日本報紙協(xié)會調(diào)查，2000 年報紙發(fā)行量為每千人570份，與此對比2014年報紙發(fā)行量跌到每千人469份（總體發(fā)行量減少13%）。 即便如此，與世界各國相比，日本依然是報紙發(fā)行大國。對比其他國家每千人的報紙發(fā)行數(shù)據(jù)：美國（183份），中國（110份），英國（247份），德國（254份），法國（177份）等，可知日本絕對是報紙大國（日本報紙協(xié)會2012年調(diào)查數(shù)據(jù)）。 還有一些更有趣的數(shù)據(jù)。 以上是各國對媒體信賴度的比較數(shù)據(jù)［圖 0-1信息來自2005年世界價值觀調(diào)查（World Values Survey）］。 調(diào)查結(jié)果顯示，日本人對報紙、雜志“非常信任”和“相對信任”的比例遠超 80%。 條形圖中顏色深的柱狀體代表的是G7的成員國，即使是對媒體信賴度相對較高的法國，其程度還是不如日本，僅為四成。英國僅一成多一些的人對媒體持信任態(tài)度。 看到這個數(shù)據(jù)之后，許多人都會感到意外。 “外國人那么不信任媒體嗎？” 然而，從外國人的立場來看，難道不是日本比較特殊嗎？至今日本仍是個報紙發(fā)行大國，市民對媒體信任度極高。 不需要自己思考的好時代 我認為是“1940年體制”造就了日本社會現(xiàn)在的情況。 “1940年體制”是經(jīng)濟學(xué)家野口悠紀(jì)雄在其著作《1940年體制，告別戰(zhàn)后經(jīng)濟》（東洋經(jīng)濟新報社）中提出“戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟體制仍是戰(zhàn)時狀態(tài)”時使用的概念。1940年前后是全民團結(jié)一致求生產(chǎn)，為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，形成以終身雇用制、年功序列工資制為代表的“日系企業(yè)”，以及集體主義、平等主義為代表的“日式經(jīng)營”模式的時期。 其后的戰(zhàn)后復(fù)興時期里，日本認為只要追隨美國步伐，努力提高生產(chǎn)力就能使國家富強。此時比起發(fā)展多樣性，全民團結(jié)齊心，往一個共同的目標(biāo)努力顯得更為重要。“1940年體制” 完全順應(yīng)當(dāng)時的時代需求。因此，日本經(jīng)濟的成長速度也令人驚嘆。 在經(jīng)濟高度成長期，日本人不用靠自己思考。 因戰(zhàn)爭而變得一片狼藉的日本，在思考如何重建國家的時候，認為只要像美國一樣發(fā)展加工貿(mào)易業(yè)即可。（當(dāng)時的人們認為）如果日本也能發(fā)展起像GM（美國通用汽車公司）或者GE（美國通用電氣公司）那樣的企業(yè)，致力于出口產(chǎn)業(yè)的話，經(jīng)濟就能得以發(fā)展。日本想以美國那樣的經(jīng)濟大國為目標(biāo)，否則便無法實現(xiàn)復(fù)興。 也就是說（當(dāng)時的）目標(biāo)和方法都很明確，剩下的就是由誰來分配資源這一問題罷了。 霞關(guān)的公務(wù)員們按復(fù)興計劃分配了資源，市民們什么都不必考慮，只要按照他們的吩咐進行工作，便能像預(yù)想的那樣實現(xiàn)經(jīng)濟增長。在這樣的時代背景下，很容易形成信賴報紙、雜志（即自己不用思考）的社會氛圍。 在不需要思考的年代，不作為更受歡迎 從1956年加入聯(lián)合國（重歸國際社會）開始，到1990年爆發(fā)經(jīng)濟泡沫，日本在這34年間的實際經(jīng)濟增長率約為7%（這期間僅在**次石油危機時出現(xiàn)負增長）。 不知大家能否理解連續(xù)34年保持7%的經(jīng)濟增長率是怎樣一種概念，為了便于理解，下面使用“72法則”進行說明。 “72法則”是利息的復(fù)利效果，即像滾雪球一樣越積越多的簡易版表達方式，其內(nèi)容如下： “72法則” 72÷利率（%）＝本金翻本所需年數(shù) 根據(jù)這個式子，假設(shè)利率為8%，可知只需要9年時間100萬日元就能變成200萬日元（72÷8＝9年）。 如果將利率等同于經(jīng)濟增長率，72÷7≈10年。那么只需要10年，經(jīng)濟就能翻倍。 也就是說，在經(jīng)濟增長率為7%的高度增長階段，10年時間經(jīng)濟就能翻倍，再過10年又增長一倍，34年來持續(xù)以7%的速度增長，確實是個了不起的時代。 在那樣的時代，無作為的領(lǐng)導(dǎo)會更受歡迎。做新的事情（與眾不同的事）的話，成功率和失敗率各半。與其嘗試新鮮事物后失敗，不如老老實實地不作為，順應(yīng)時代潮流，10年后銷售額也會翻倍。 員工也是如此，做著與大家一樣的工作，工資自然就會上漲。自己思考（有自己的想法）可能還會阻礙經(jīng)濟發(fā)展，按照命令努力工作才是*重要的。 因此，現(xiàn)今日本人大多不想動腦思考，但這絕不是日本的國民特性，只是受“1940年體制”的影響罷了。 用自己的腦袋思考做出決定的好時代 ……
當(dāng)機立斷 作者簡介
出口治明 （Haruaki Deguchi）， 日本生命網(wǎng)絡(luò)（LIFENET）人壽保險公司會長兼CEO。 1948年出生于三重縣。京都大學(xué)法律系畢業(yè)。 1972年，入職日本生命保險公司，在規(guī)劃部、財務(wù)部擔(dān)任企業(yè)策劃。 作為人壽保險協(xié)會首位財務(wù)規(guī)劃專門委員會委員長，參與國家金融制度改革和保險業(yè)法的修訂工作。后擔(dān)任日本生命保險公司派駐倫敦法人代表、總裁、國際業(yè)務(wù)部部長。 2006年，成立日本生命網(wǎng)絡(luò)人壽保險公司，擔(dān)任社長。2008年，公司正式運營。2013年至現(xiàn)在擔(dān)任會長兼CEO。
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