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戰略管理(原書第3版) 版權信息
- ISBN：9787111322313
- 條形碼：9787111322313 ; 978-7-111-32231-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
戰略管理(原書第3版) 本書特色
《戰略管理（中國版）（原書第3版）》：聯合國際**教育出版機構，針對廣大師生需求，精心制作推出；精選國際經典暢銷教材，邀請國內該領域*有影響的名家合著而成；根據國內教學需要，對教學大綱要求的知識點進行整合，對與國內教學要求不符部分適當刪改，既保留國外經典教材的原汁原味，又更符合中國教學的需要；精選保留原書中經典案例，同時適量補充本土案例，以解決學生所反映的“與中國市場實踐操作相脫節”的矛盾，使國際先進教學理論和中國實踐更好結合；系列囊括了經濟管理領域各門核心課程。
戰略管理(原書第3版) 內容簡介
本書在上一版的基礎上更新了更多的開篇案例以及新增了一章內容。與其他戰略管理教材相比，本書具有如下優勢：**，本書是由國內外學者共同完成的戰略管理教材，既保證了與國際接軌，也具有眾多中國特色的內容，更適合中國讀者閱讀。第二，雖然本書相對薄一些，但與一本厚厚的教科書卻只用不到一半內容相比，我們更希望本書使用者能用足用透本書，達到事半功倍的效果。第三，也是*關鍵的一點，本書涵蓋了能通過VRIO框架更緊密聯系在一起的為數不多的主題，這樣做是為了鼓勵真正的理解，而非機械的記憶。是否有助于讀者的“真正理解”，是本書篩選戰略分析工具的唯一標準。本書既可作為戰略管理專業高年級本科生、研究生和MBA教材，也可供對戰略管理理論與實務感興趣的人士研讀。
戰略管理(原書第3版) 目錄
本書特色 作者簡介 作者致辭 **部分 戰略分析工具 第1章 什么是戰略管理過程 2 學習目標 1.1 戰略和戰略管理過程 5 1.2 什么是競爭優勢 9 1.3 戰略管理過程回顧 11 1.4 衡量競爭優勢 11 1.5 自發型戰略vs.意圖型戰略 18 1.6 為什么需要了解戰略 20 本章小結 23 第2章 評估企業的外部環境 26 學習目標 2.1 了解企業的一般環境 28 2.2 企業績效的結構-行為-績效模型 31 2.3 環境威脅的五力模型 33 2.4 產業結構和環境機會 44 2.5 國際環境中的威脅和機會分析 51 本章小結 55 第3章 評估企業的內部能力 57 學習目標 3.1 內部分析的重要性 59 3.2 企業的資源基礎觀 60 3.3 VRIO框架 63 3.4 VRIO框架的應用 75 3.5 行業中的模仿及競爭動態 78 3.6 資源基礎觀的啟示 81 3.7 國際背景下的內部分析 84 本章小結 86 第二部分 業務層戰略 第4章 成本領先 90 學習目標 4.1 什么是業務層戰略 94 4.2 什么是成本領先 94 4.3 成本領先的價值 102 4.4 成本領先和持續競爭優勢 105 4.5 成本領先實施的組織設計 111 4.6 國際背景下的成本領先 114 本章小結 116 第5章 產品差異化 118 學習目標 5.1 什么是產品差異化 119 5.2 產品差異化的價值 125 5.3 產品差異化與持續競爭優勢 129 5.4 產品差異化實施的組織設計 133 5.5 公司能否同時實施產品差異化 和成本領先戰略 138 5.6 國際背景下的產品差異化 140 本章小結 143 第三部分 公司層戰略 第6章 縱向一體化 146 學習目標 6.1 什么是公司層戰略 148 6.2 什么是縱向一體化 148 6.3 縱向一體化的價值 149 6.4 縱向一體化和持續競爭優勢 157 6.5 縱向一體化實施的組織設計 160 6.6 國際背景下的縱向一體化 164 本章小結 166 第7章 公司多元化 169 學習目標 7.1 什么是公司多元化 171 7.2 公司多元化的價值 175 7.3 公司多元化與持續競爭優勢 191 7.4 國際背景下的公司多元化 193 本章小結 197 第8章 組織實施公司多元化 200 學習目標 8.1 組織結構和實施公司多元化 201 8.2 管理控制和實施多元化戰略 211 8.3 實施多元化戰略的薪酬政策 218 8.4 國際背景下公司多元化戰略的組織實施 219 本章小結 221 第9章 戰略聯盟 223 學習目標 9.1 什么是戰略聯盟 224 9.2 戰略聯盟怎樣創造價值 225 9.3 聯盟威脅：欺騙戰略聯盟協定的動機 232 9.4 戰略聯盟和持續競爭優勢 236 9.5 戰略聯盟實施的組織設計 239 9.6 國際背景下的戰略聯盟 243 本章小結 245 第10章 兼并與收購 247 學習目標 10.1 什么是兼并與收購 249 10.2 兼并與收購的價值 250 10.3 關于并購收益的研究 254 10.4 并購與持續競爭優勢 258 10.5 并購戰略實施的組織設計 268 10.6 國際背景下的兼并與收購活動 269 本章小結 272 第11章 國際化戰略 274 學習目標 11.1 國際化戰略的價值性 277 11.2 為現有產品或服務尋找新的顧客 277 11.3 國際化戰略如何幫助企業降低生產成本 282 11.4 發展新的核心競爭力 283 11.5 用新的方法杠桿現有的核心能力 285 11.6 管理企業風險 286 11.7 本地響應與全球整合之間的權衡 286 11.8 跨國戰略 287 11.9 實施國際化戰略的財務和政治風險 288 11.10 有關國際化戰略的調查 290 11.11 國際化戰略與可持續競爭優勢 290 11.12 國際化戰略的有效組織 293 本章小結 295 術語表 297
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戰略管理(原書第3版) 節選
《戰略管理(中國版)(原書第3版)》內容特色：不是概念、模型和理論的簡單羅列，而是**部由一個理論框架——價值（Vailue）、稀缺性（Rarity）、可模仿性（1mitability）和組織（Organizatiorl），即VRIO來統領各個章節的戰略管理著作。VRIO作為一種機制，還整合了戰略管理理論的兩個主流視角——定位觀和資源基礎觀。中國特色：本土化案例對中國讀者深刻領會戰略管理的概念和方法來說很有幫助。同時，每章后面都有相當數量的挑戰性問題和練習題，作為《戰略管理(中國版)(原書第3版)》的有機組成部分。啟發性強：理論聯系實際。體例靈活豐富，設有開篇案例、戰略縱深、相關研究、倫理與戰略、全球視角、新興企業戰略和挑戰性問題等，具有很強的啟發性。實用性強：通過VRIO框架將不同的主題更緊密地聯系在一起，目的是鼓勵真正的理解，而非機械的記憶。是否有助于讀者的“真正理解”，是《戰略管理(中國版)(原書第3版)》篩選戰略分析工具的唯一標準。
戰略管理(原書第3版) 相關資料
插圖：使用會計指標來衡量競爭優勢的最大優勢是它們便于計算，所有上市公司都有公開的財務報表，利用這些報表，我們能容易地算出各種不同的會計比率。通過將某一具體企業的這些比率與行業平均水平加以比較，就可以清楚地知道它在行業中的位置，其競爭優勢的大小也自然比較清晰。但是，競爭優勢的會計衡量法至少存在一個顯著的局限性。在此前，我們將經濟利潤定義為客戶購買產品或服務時所獲得的感知收益與生產和銷售此產品或服務成本的差額。但在大多數會計績效指標中，一個重要的成本組成部分被忽略了，那就是企業生產和銷售產品的資本成本。資本成本是企業需要支付給企業資金提供者的回報率。如果企業希望在未來能獲得更多的投資，它必須向資金供應者支付所承諾的回報，否則它將無法實現長期發展。與競爭優勢的會計衡量法不同，競爭優勢的經濟衡量法將企業的利潤率與其資本成本作比較，而不是與行業的平均利潤率比較。一般來說，資本的來源分為兩大類：負債（來自銀行和債權人的資金）和權益（來自個人和機構持股者的資金）。負債資本成本是指企業為了融資而必須支付給債權人的利息；權益資本成本是指企業承諾給予個人和機構投資者的回報率。企業在考慮資本成本時應同時平衡兩類資本（負債與權益）的成本，即加權平均資本成本（WACC）。WACC是企業負債占總資產的比重與負債資本成本的乘積，加上企業權益資本占總資產的比重與權益資本成本的乘積的總和。在“戰略縱深”部分，我們將介紹計算WACC的一種簡單方法。從概念上看，企業的資本成本是其為了滿足債權人和權益所有者這兩大利益相關者的經濟目標而必須達到的績效水平。當取得的收益高于資本成本時，企業就獲得了高于正常回報的經濟績效，此時債權人和權益所有者往往爭先向這家企業提供進一步的融資與投資，借助豐富的低成本資金支持，企業將有更大的能力來擴展現有業務和發展新的業務，因而有可能獲得持續的競爭優勢。當企業的收益率與其資本成本持平時，我們稱之獲得了正常的經濟績效。這樣的績效水平之所以稱為“正常的”，是因為大多數債權人和權益所有者的期望收益就是如此。獲得正常經濟績效的企業雖然不會太火，但是解決生存問題卻綽綽有余，這就是前面所提到的競爭均勢。如果企業的收益率低于資本成本，則它面臨的風險就較大了。低于正常回報的經濟績效意味著企業的債權人和權益所有者將可能撤出投資，尋找其他投資項目以獲得至少是正常回報的收益。對于處于低于正常回報經濟績效狀態的企業，除非它們采取變革性的手段擺脫困境，否則它的長期生存能力將成為一個問題。顯然，處于競爭劣勢的企業通常獲得低于正常回報的經濟績效。對戰略分析而言，采用與資本成本比較的方法來衡量企業績效有若干優點。其中最突出的優點是，強調資本成本的觀點，使企業的正常回報能至少滿足債權人和權益所有者兩大利益相關者的利益。盡管競爭優勢的經濟績效衡量法有若干優點，但這種方法同樣有一些明顯的局限性。例如，有時候我們會難以計算企業的資本成本，特別是對于非上市企業或者企業的某個業務單元更是如此，例如我們會難以計算諸多付費音樂下載企業的資本成本，這些企業或者沒有上市（例如九天音樂），或者是上市公司的一部分（例如iTunes是蘋果電腦的一部分）。在這些情況下，必須使用會計比率來衡量企業的績效。此外，也有人指出，競爭優勢的會計衡量法在評估企業績效時忽視了企業權益所有者和債權人的重要性，而競爭優勢的經濟衡量則夸大了這兩大利益相關者的重要性，因此可能損害企業其他利益相關者的利益。這個話題將在“倫理與戰略”部分詳細討論。
戰略管理(原書第3版) 作者簡介
作者：（美國）杰伊·巴尼（Jay B.Barney） （美國）威廉·赫斯特里（William S.Hesterly） 李新春 等杰伊·巴尼，美國俄亥俄州立大學費雪商學院的戰略管理講座（Chase"教席）教授，中山大學（廣州）等多所高校的客座教授。巴縣教授在楊百翰大學取得學士學位，在耶魯大學取得碩士與博士學位，先后任教雨加州大學洛杉磯分校（UCLA）和得州A＆M大學。他在1994年加入俄亥俄州立大學，講授商業政策與戰略等課程。巴尼教授的研究興趣集中在企業資源、能力與持續競爭優勢的關系上。在Academy of Management Review Academy of Management Journal、Strategic Management Journal、Management Science以及Journal of Managemen等國際頂尖期刊發表70多篇論文。部分成果是戰略管理與創業研究領域被引用最多的文獻。 威廉·赫斯特里美國猶他大學戴維·埃克勒斯商學院的講座（Zeke Dumke教席）教授、副院長。赫斯特里教授在楊百翰大學取得學士與碩士學位，在加州大學洛杉磯分校取得博士學位。他目前在猶他大學戴維·埃克勒斯商學講授戰略管理等課程。赫斯特里教授的研究興趣集中在價值創造與創新、戰略規劃等問題。在Academy of Management Review-Organization Science、Strategic Management Journal以及Joumal of anagement等國際頂尖期刊發表多篇論文。李新春中山大學管理學院教授、博士生導師，管理學院院長。1988～1995年留學德國洪堡大學（Humboldt University）獲經濟學博士。1998～1999年期間曾作為福布萊特學者在麻省理工學院（MIT）和百森學院（Babson College）訪問研究，2001年在德國威騰大學（Witten University）做訪問學者。近年來，先后主持國家自然科學基金項目3項，教育部人文社科規劃等多項項目。主要研究方向為：企業戰略管理、家族企業研究、創業管理研究。出版學術專著3部。在Management and Organization Review、Asia Pacific Journal of Management、《中國社會科學》、《經濟研究》、《管理世界》等國內外期刊發表70多篇論文。
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