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華為的企業(yè)戰(zhàn)略-全新白金版 版權(quán)信息
- ISBN：9787807478959
- 條形碼：9787807478959 ; 978-7-80747-895-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
華為的企業(yè)戰(zhàn)略-全新白金版 本書特色
《華為的企業(yè)戰(zhàn)略(全新白金版)》：10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。華為因?yàn)闊o知，才走上通信產(chǎn)業(yè)。當(dāng)初只知道市場(chǎng)大，不知市場(chǎng)如此規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此強(qiáng)大……華為選擇了通信行業(yè)，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產(chǎn)值將近100億元，但也僅相當(dāng)于IBM的1／65，相當(dāng)于朗訊公司的1／25。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)大了，我們要在夫縫中求生存，就要學(xué)會(huì)保護(hù)自己，慢慢壯大自己。·我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。·我沒有遠(yuǎn)大的理想，思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。·華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。·創(chuàng)新的目的在于確保所創(chuàng)新的產(chǎn)品擁有高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益：從事新產(chǎn)品研發(fā)未必就是創(chuàng)新，從事老產(chǎn)品優(yōu)化未必不能創(chuàng)新。·如果死抱著一定要做世界上*先進(jìn)的產(chǎn)品的理想，我化就餓死了，成為凡高的“向日葵”。·華為*基本的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動(dòng)力是為了生存。中國(guó)式基業(yè)長(zhǎng)青的戰(zhàn)略邏輯，從優(yōu)秀到卓越的戰(zhàn)略思維。
華為的企業(yè)戰(zhàn)略-全新白金版 內(nèi)容簡(jiǎn)介
《華為的企業(yè)戰(zhàn)略（全新白金版）》以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從企業(yè)戰(zhàn)略著手，依據(jù)“戰(zhàn)略定位”、“國(guó)際化戰(zhàn)略”、“客戶戰(zhàn)略”、“創(chuàng)新戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”、“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”諸多華為式戰(zhàn)略，力求使讀者對(duì)謎一樣的華為獲得一種全新的認(rèn)識(shí)、全新的視野以及達(dá)到一種全新的境界。
華為的企業(yè)戰(zhàn)略-全新白金版 目錄
前言 向華為學(xué)習(xí)什么第1章 戰(zhàn)略定位**節(jié) 專業(yè)化戰(zhàn)略第二節(jié) 戰(zhàn)略新定位專題1：邁克爾·波特：戰(zhàn)略定位的三個(gè)出發(fā)點(diǎn)專題2：亨利·明茨伯格：制定戰(zhàn)略要向手藝人學(xué)習(xí)案例鏈接：萬科：專注住宅開發(fā)第2章 國(guó)際化戰(zhàn)略**節(jié) “農(nóng)村包圍城市”第二節(jié) 在電信業(yè)的冬天崛起第三節(jié) 屢敗屢戰(zhàn)的堅(jiān)持第四節(jié) 快速響應(yīng)客戶需求附錄：日本企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)案例鏈接1：索尼國(guó)際化帶給中國(guó)企業(yè)的啟示案例鏈接2：韓國(guó)公司的國(guó)際化道路第3章 客戶戰(zhàn)略**節(jié) 不賣*貴，只賣*好第二節(jié) 客戶需要什么就做什么第三節(jié) 為客戶融資第四節(jié) 迅速回應(yīng)客戶需求附錄：海爾張瑞敏客戶戰(zhàn)略語錄案例鏈接：阿里巴巴：教“客戶”釣魚第4章 創(chuàng)新戰(zhàn)略(上)**節(jié) 創(chuàng)新反幼稚第二節(jié) 研發(fā)體系改革第三節(jié) 從追隨到創(chuàng)新專題1：邁克爾·波特：創(chuàng)新可以化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)專題2：彼得·德魯克：創(chuàng)新機(jī)遇的來源案例鏈接：愛立信的創(chuàng)新戰(zhàn)略第5章 創(chuàng)新戰(zhàn)略(下)**節(jié) 扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀念上的誤區(qū)第二節(jié) 站在巨人的肩膀上第三節(jié) 內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新第四節(jié) 專利交叉許可第五節(jié) 直接購(gòu)買技術(shù)第六節(jié) 合作開發(fā)專題：向杰克·韋爾奇學(xué)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維案例鏈接1：創(chuàng)新型的美國(guó)3M公司案例鏈接2：中興侯為貴：應(yīng)對(duì)金融危機(jī)牢牢抓住“創(chuàng)新”這個(gè)主題第6章 技術(shù)戰(zhàn)略**節(jié) 持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入第二節(jié) 要走技術(shù)獨(dú)立的路第三節(jié) 反駁“唯技術(shù)論”第7章 融資戰(zhàn)略(上)**節(jié) 向大企業(yè)拆借第二節(jié) 與郵電部門成立合資公司第三節(jié) 海外回款問題延伸閱讀：企業(yè)投融資管理第8章 融資戰(zhàn)略(下)**節(jié) 融資渠道第二節(jié) 內(nèi)部職工銀行第三節(jié) 參股合作是大勢(shì)所趨第四節(jié) 砍掉非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)第五節(jié) 不差錢，不上市第9章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略**節(jié) 華為VS中興第二節(jié) 華為VS思科第三節(jié) 華為VS港灣附錄：李一男離開華為時(shí)所作的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言”專題1：邁克爾·波特：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)專題2：邁克爾·波特：企業(yè)成功的三種基本戰(zhàn)略案例鏈接：中興：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施要點(diǎn)第10章 啟示篇**節(jié) 與友商共同發(fā)展第二節(jié) 重視現(xiàn)金流附錄：戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別專題1：杰克·韋爾奇：制定戰(zhàn)略的三個(gè)步驟專題2：聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志：企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行參考文獻(xiàn)后記
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華為的企業(yè)戰(zhàn)略-全新白金版 節(jié)選
《華為的企業(yè)戰(zhàn)略(全新白金版)》以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從企業(yè)戰(zhàn)略著手，依據(jù)“戰(zhàn)略定位”、“國(guó)際化戰(zhàn)略”、“客戶戰(zhàn)略”、“創(chuàng)新戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”、“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”諸多華為式戰(zhàn)略，力求使讀者對(duì)謎一樣的華為獲得一種全新的認(rèn)識(shí)、全新的視野以及達(dá)到一種全新的境界。
華為的企業(yè)戰(zhàn)略-全新白金版 相關(guān)資料
插圖：“二戰(zhàn)”后，日本企業(yè)的國(guó)際化之路是以廉價(jià)取勝的出口模式獲得成功的，締造了如豐田、索尼等開疆辟土、馳騁國(guó)際市場(chǎng)的神話。紐約市前副市長(zhǎng)PeterJ.Powers接受《IT時(shí)代周刊》采訪時(shí)說，日本汽車制造商成功地進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)，而且實(shí)實(shí)在在地將自身融入美國(guó)主流經(jīng)濟(jì)，可誰會(huì)想到當(dāng)時(shí)很多美國(guó)人對(duì)日本汽車深懷敵意呢？日本成功地進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，最顯而易見和突出的因素是他們對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的龐大投資和潛心發(fā)展千絲萬縷的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，而這種努力也來自于精心策劃的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也需要對(duì)各個(gè)方面精心謀劃，以便更加深入國(guó)際市場(chǎng)。第一節(jié)“農(nóng)村包圍城市”2007年，國(guó)內(nèi)曾經(jīng)出現(xiàn)過一次“國(guó)際化路徑”之爭(zhēng)。有人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化應(yīng)該學(xué)海爾，走“先難后易”道路，認(rèn)為只要把美國(guó)這塊最難啃的骨頭啃下來，其他市場(chǎng)則迎刃而解。有人則認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化應(yīng)該學(xué)TCL，走“先易后難”道路，從發(fā)展中國(guó)家做起，積累經(jīng)驗(yàn)再進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家。現(xiàn)在回過頭來看，這個(gè)爭(zhēng)論實(shí)際上毫無意義。因?yàn)椋绻髽I(yè)不建立屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從什么樣的市場(chǎng)做起都難保成功。在華為的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略中，有很多都是借鑒其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)而制定的。因?yàn)橹袊?guó)是世界上最大的通信市場(chǎng)，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的國(guó)際市場(chǎng)。1995年，中國(guó)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生劇變，國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。一方面，國(guó)際市場(chǎng)萎縮直接威脅中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的拓展；另一方面，國(guó)際通信設(shè)備巨頭在國(guó)外出現(xiàn)需求緊縮的情況下加大了在中國(guó)市場(chǎng)上的攻勢(shì)，給華為等國(guó)內(nèi)企業(yè)造成很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。當(dāng)時(shí)，世界上所有的通信巨頭都活躍在中國(guó)市場(chǎng)，而且還壟斷著中國(guó)市場(chǎng)，也就是業(yè)內(nèi)所說的“七國(guó)八制”。“中國(guó)的電信市場(chǎng)規(guī)模巨大，而且一開始就面對(duì)的是強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以說競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。所以，中國(guó)市場(chǎng)摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)可以給華為走向國(guó)際市場(chǎng)提供難得的經(jīng)驗(yàn)。”1996年就開始在俄羅斯拓展市場(chǎng)的華為常務(wù)副總裁費(fèi)敏回憶說。國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)就在家門口展開。華為的國(guó)際化成了“逼上梁山”的選擇。華為的決策者清醒地看到，國(guó)際化正是華為度過“冬天”的唯一出路。華為開拓國(guó)際市場(chǎng)，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略。華為憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格。世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞，我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。這和當(dāng)時(shí)華為的技術(shù)水平是相吻合的。這些新興市場(chǎng)電話普及率低，進(jìn)入門檻低，同時(shí)也是許多大公司忽略的地方。這些市場(chǎng)同中國(guó)初期發(fā)展的電信市場(chǎng)有相似之處，這使得華為在中國(guó)市場(chǎng)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)有了用武之地。對(duì)于當(dāng)時(shí)走出國(guó)門時(shí)的艱難，任正非曾這樣描述：當(dāng)我們走出國(guó)門拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動(dòng)作稍慢，投入稍小，我們才有一線機(jī)會(huì)。為了抓住這最后的機(jī)會(huì)，無數(shù)優(yōu)秀的華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。談到在非洲市場(chǎng)的拓展經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)開拓非洲市場(chǎng)的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對(duì)25個(gè)國(guó)家、4.5 億人口、地盤差不多是中國(guó)兩倍的一個(gè)陌生市場(chǎng)，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國(guó)，一切都要從零開始。非洲地區(qū)和印度、巴西、俄羅斯這些大國(guó)不同，國(guó)家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個(gè)人頻繁跨國(guó)出差，那年在肯尼亞，居然兩個(gè)月沒講過漢語。幾年下來，飛機(jī)坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機(jī)，光護(hù)照就用掉了3本。”2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。特別是在華人比較集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智慧網(wǎng)訂單。此外，在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。在發(fā)展中國(guó)家的連戰(zhàn)告捷，使華為信心倍增。進(jìn)入1999年后，華為全線產(chǎn)品都得到了很大的提升，就不再滿足于僅僅在第三世界國(guó)家發(fā)展。然而當(dāng)華為在發(fā)展中國(guó)家有所發(fā)展的時(shí)候，原來根本不把華為看在眼里的跨國(guó)巨頭們，這時(shí)慢慢地感覺到華為將給它們帶來威脅，對(duì)華為公司進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟(jì)上的遏制，來壓制華為公司在各國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。不過，對(duì)于華為來說，這樣的打壓根本無法阻止它的前進(jìn)。2001年，任正非說道：我們?cè)趹?yīng)該出擊時(shí)出擊，一切優(yōu)秀的兒女，都要英勇奮斗，決不屈服去爭(zhēng)取勝利。2003年，華為決定進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)。華為進(jìn)軍歐洲是有一定歷史背景的。2003年思科通過一場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司將華為逐出了美國(guó)市場(chǎng)。正所謂“失之東隅，收之桑榆”，華為轉(zhuǎn)而集中精力主攻歐洲市場(chǎng)，并在隨后兩年先后突破了BT、沃達(dá)豐、法國(guó)電信等歐洲“大T”，將歐洲變成了自己的“產(chǎn)糧區(qū)”。華為與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議，在全球企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，華為將只通過西門子銷售華為的QuIDWAY路由器和交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)產(chǎn)品。作為回報(bào)，西門子將逐年擴(kuò)大華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)的銷量。2004年，華為在英國(guó)設(shè)立歐洲地區(qū)總部，此舉標(biāo)志著華為海外拓展的重點(diǎn)逐漸從亞非拉發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)向夢(mèng)寐以求的歐美主流高端市場(chǎng)。2005年，在每年一度的由倫敦出口協(xié)會(huì)及48集團(tuán)俱樂部(前身：英中貿(mào)易48家集團(tuán))聯(lián)合舉辦的慶祝中國(guó)新年晚會(huì)上，華為作為中國(guó)電信市場(chǎng)最大的電信設(shè)備供應(yīng)商及全球電信市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的供應(yīng)商，獲得了最佳中國(guó)投資者年度大獎(jiǎng)。該活動(dòng)是英國(guó)的一大年度盛事，目的是慶祝中國(guó)農(nóng)歷新年及繼續(xù)加強(qiáng)發(fā)展中英兩國(guó)的關(guān)系。2009年，華為全球擴(kuò)張更進(jìn)一步：華為與全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，在今后沃達(dá)豐的全球3G采購(gòu)中，華為將為其提供完整的產(chǎn)品解決方案，并獲得優(yōu)先級(jí)的供應(yīng)權(quán)。2009年12月，北歐市場(chǎng)研究公司Redeye分析師格雷格·喬納森(GregerJohansson)表示：“華為此前一直在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)，但卻難以進(jìn)入其他市場(chǎng)。不過，在過去2～3年，華為表現(xiàn)得非常強(qiáng)勢(shì)和積極，他們已經(jīng)成為了愛立信最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
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