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當責 版權信息
- ISBN：9787302169840
- 條形碼：9787302169840 ; 978-7-302-16984-0
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
當責 本書特色
Google公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁，李開復博士作序推薦。商業(yè)周刊推薦“品人學”專欄15本名著之一，臺灣金融研訓院推薦2008年度12本專書之一，臺灣公務人員培訓所推薦2008年度12本書之一，臺灣政治大學科管所推薦2007十大科管好書之一。
當責 內容簡介
如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業(yè)報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯(lián)華電子等跨國企業(yè)，美國PMI、英國ITIL等專業(yè)組織，以及許多中小企業(yè)，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規(guī)劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規(guī)劃，更有很多應用范例，幫助讀者掌握在項目規(guī)劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產(chǎn)生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發(fā)展，或經(jīng)營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產(chǎn)生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優(yōu)勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！
當責 目錄
**篇 迎接一個翩然來臨的當責時代
第1章 在混沌中認清當責真義
1.1 當責的字源延意
1.2 當責有5個視角
1.3 當責是一種抉擇（choice）
1.4 當責要承擔后果（consequences）
1.5 當責是一種合約
第2章 從模式與實例中評析當責原理
2.1 “當責”對應“受害者循環(huán)”的三個模式
2.2 “當責”對應“負責”的8個比照
第3章 當責的一個關鍵性應用
3.1 ARCI應用例：大船出航
3.2 ARCI應用例：微軟的一個績效改進計劃
3.3 ARCI應用例：美國環(huán)保署的一個大型項目
3.4 ARCI應用例：跨部門團隊
3.5 ARCI應用例：當責在組織內的上下傳承
3.6 ARCI應用例：管理關鍵性營運重大案
3.7 ARIC應用例：如何建立ARCI矩陣的模式
3.8 ARCI應用例：承擔當責者有資格標準
3.9 ARCI應用例：直線責任對幕僚責任
3.10 ARCI應用例：ARCI的運作環(huán)境
3.11 ARCI應用例：什么時候用ARCI？
第二篇 開展一個層層躍升的應用領域
第4章 當責的*基礎：個人當責（Personal Accountability）
4.1 個人當責的特質
4.2 個人當責：問好問題
4.3 個人當責的自我實踐
第5章 團隊中的互動：個體當責（Individual Accountability）
5.1 個體當責：好好打一場好球
5.2 個體當責的根基：當責真意與個人當責
第6章 團隊成功之鑰：團隊當責（Team Accountability）
6.1 當責讓團隊更具特色
6.2 團隊當責與當用工具
6.3 團隊當責的迷思
第7章 形成當責文化：組織當責（Organizational Accountability）
7.1 企業(yè)文化的認識、塑造與沖擊
7.2 塑造當責的企業(yè)文化
7.3 確立當責領導
7.4 提升組織當責的地位
第8章 當責的*高層：企業(yè)/社會當責（Corporate/Social Accountability）
8.1 企業(yè)當責及其四要素
8.2 企業(yè)當責循環(huán)
8.3 與利害關系人互惠互利
8.4 成為一個當責企業(yè)后
8.5 企業(yè)當責的一個著名案例
8.6 社會當責8000（ SA8000）
8.7 “企業(yè)當責”與“社會當責”用法澄清
第三篇 當責不讓以經(jīng)營自己、領導團隊
第9章 當責—— 提升執(zhí)行力
9.1 當責如何提升執(zhí)行力？
9.2 當責是執(zhí)行力的靈魂
9.3 當責是一種紀律
第10章 當責—— 推動跨部門團隊的運作
10.1 團隊運作的金三角紀律：當責是其中之一
10.2 團隊運作的金字塔結構: 當責是承先啟后
10.3 當責是團隊運作的關鍵組成
10.4 當責是跨部門團隊成功的靈魂
第11章 當責—— 設定目標與計量管理
11.1 目標的迷思與迷失
11.2 目標的設定與管理
第12章 當責—— 培育領導人才
12.1 “責任感中毒”與“責任階梯”
12.2 領導人的“教練”能力
12.3 你是“將”將，還是“將”兵？
12.4 戴幾頂帽子的問題
結語 當個“當責領導人”
參考文獻與延伸閱讀
后記
第1章 在混沌中認清當責真義
1.1 當責的字源延意
1.2 當責有5個視角
1.3 當責是一種抉擇（choice）
1.4 當責要承擔后果（consequences）
1.5 當責是一種合約
第2章 從模式與實例中評析當責原理
2.1 “當責”對應“受害者循環(huán)”的三個模式
2.2 “當責”對應“負責”的8個比照
第3章 當責的一個關鍵性應用
3.1 ARCI應用例：大船出航
3.2 ARCI應用例：微軟的一個績效改進計劃
3.3 ARCI應用例：美國環(huán)保署的一個大型項目
3.4 ARCI應用例：跨部門團隊
3.5 ARCI應用例：當責在組織內的上下傳承
3.6 ARCI應用例：管理關鍵性營運重大案
3.7 ARIC應用例：如何建立ARCI矩陣的模式
3.8 ARCI應用例：承擔當責者有資格標準
3.9 ARCI應用例：直線責任對幕僚責任
3.10 ARCI應用例：ARCI的運作環(huán)境
3.11 ARCI應用例：什么時候用ARCI？
第二篇 開展一個層層躍升的應用領域
第4章 當責的*基礎：個人當責（Personal Accountability）
4.1 個人當責的特質
4.2 個人當責：問好問題
4.3 個人當責的自我實踐
第5章 團隊中的互動：個體當責（Individual Accountability）
5.1 個體當責：好好打一場好球
5.2 個體當責的根基：當責真意與個人當責
第6章 團隊成功之鑰：團隊當責（Team Accountability）
6.1 當責讓團隊更具特色
6.2 團隊當責與當用工具
6.3 團隊當責的迷思
第7章 形成當責文化：組織當責（Organizational Accountability）
7.1 企業(yè)文化的認識、塑造與沖擊
7.2 塑造當責的企業(yè)文化
7.3 確立當責領導
7.4 提升組織當責的地位
第8章 當責的*高層：企業(yè)/社會當責（Corporate/Social Accountability）
8.1 企業(yè)當責及其四要素
8.2 企業(yè)當責循環(huán)
8.3 與利害關系人互惠互利
8.4 成為一個當責企業(yè)后
8.5 企業(yè)當責的一個著名案例
8.6 社會當責8000（ SA8000）
8.7 “企業(yè)當責”與“社會當責”用法澄清
第三篇 當責不讓以經(jīng)營自己、領導團隊
第9章 當責—— 提升執(zhí)行力
9.1 當責如何提升執(zhí)行力？
9.2 當責是執(zhí)行力的靈魂
9.3 當責是一種紀律
第10章 當責—— 推動跨部門團隊的運作
10.1 團隊運作的金三角紀律：當責是其中之一
10.2 團隊運作的金字塔結構: 當責是承先啟后
10.3 當責是團隊運作的關鍵組成
10.4 當責是跨部門團隊成功的靈魂
第11章 當責—— 設定目標與計量管理
11.1 目標的迷思與迷失
11.2 目標的設定與管理
第12章 當責—— 培育領導人才
12.1 “責任感中毒”與“責任階梯”
12.2 領導人的“教練”能力
12.3 你是“將”將，還是“將”兵？
12.4 戴幾頂帽子的問題
結語 當個“當責領導人”
參考文獻與延伸閱讀
后記
展開全部
當責 節(jié)選
**篇 迎接一個翩然來臨的當責時代
第1章 在混沌中認清當責真義
1.1 當責的字源延意
字—— accountability的首先，讓我由英文原文以追根究底的方式來分解 “accountability” 這個關鍵詞根是“count”。
count有計算、清點、計量之意，如count in是計算入、算成果。
count有相信、信任、依賴、可靠之意，如count on是依靠信賴。
count有影響、很重要之意，如experience counts 是“經(jīng)驗很重要”
ac前綴為ad之變體，表方向、添加之意；加在前綴后，有往某一方向加強效應之意。所以：
account成了報告、說明、解說理由等意義，是社會學上的重要名詞。也開始有了負責的意思了，如account for 是為事負責；也指算帳、計算書、帳目、帳戶；乃至營銷學上的“客戶”之意。
accounting 是會計學；是要對帳目計算清楚、說明清楚，也要負責的；要有令人信賴的紀律。
accountant成了會計師；令人尊重的專業(yè)人員，因為對公司帳目一清二楚：知因、知果、知過程、知得失，所以會計師其實原是“顧問業(yè)”的祖師。也有人討厭他們而貶稱為：“bean counter” （數(shù)豆子的人），他們一顆一顆數(shù)，一點也不馬虎。
accountable 綜合起來就是：有計數(shù)的、可說明的、要報告的、可依靠的、能信賴的、擔后果的、有責任的等諸多含義了。
accountability 是accountable 的名詞，*適切的中譯名當然是“當責”；相對的“負責”的英文是 responsibility，其原意是：response+ability；是指響應、回答的能力—— 所以，“負責”與“當責”字源原意就有不同，在應用上固有其交集、有聯(lián)集，但就是不可混淆在一起。
據(jù)說，在古羅馬時代，元老院議員行使投票權是慎重其事的。他們要“自由地站起來，走到前面去，聲明他們的立場與承諾”，然后投入票才算數(shù)，才算一票，才“count in”。這也是當責較原始的原意—— 是可信賴、愿負責的一票。現(xiàn)代管理中對當責的“count on”（依賴、信賴）有較多著墨。承諾履行當責后，總是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美國贏派（IMPAQ）顧問公司是一家專門從事與當責有關主題的顧問公司，創(chuàng)立人撒姆爾（M. Samuel）對當責的簡潔定義是：People can “count on one another” to keep performance commitments and communication agreements。
就是說：承擔了當責，人們能夠相互信賴而信守對績效的承諾及對溝通的信約。
Accountability在counting（計量）上的重要性也越來越大；艾普斯坦（Marc J. Epstein）博士在他的著作《計量真正重要的》（Counting What Counts）中，開宗明義說明承擔當責要計算、計量清楚，亦即對所要達成的重要目標要說明清楚、要能數(shù)字化，才能計算清楚、才有計量管理、才能清晰負責。
韋氏字典對accountability的定義是這樣的：“Subject to having to report, explain, or justify; being answerable, responsible.”
據(jù)此而言，如果你負有當責，你是要能：
report：適時報告進度，與成果（或并沒達成的成果）給適當?shù)娜?br /> explain：知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明
justify：判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應自己、別人、環(huán)境并完成任務的能力
being answerable：即，說明理由；其中精義，將留待本書*后“結語”中，做完整說明
韋氏字典的解釋中也提到了responsible（負責），因此，有人認為不要鉆牛角尖了，accountability與responsibility基本上是同義—— 早期的管理觀念，或文學意義上，responsibility就是“負責任”，因此甚至涵蓋了accountability；都是負責就不必分彼此、不宜分軒輊；但，現(xiàn)在，時勢所趨，兩者的責任廣度與深度已有很大不同，accountable的人的責任已涵蓋了 responsible的人了。
1.2 當責有5個視角
美國橡樹嶺科學與教育學院與加州大學一群學者們在提升《政府績效與成果法案》（即GPRA）所做研究報告中，倡導當責有5個視角：
1. 當責是一種關系（relationship）：是一種雙向溝通（a two-way street），是兩者之間的一種合約，不是只對自己的承諾。
2. 當責是成果導向的（results-oriented）：不是只看輸入與產(chǎn)出（inputs and outputs），更要看成果（outcomes）；當責與成果常是焦孟不離的，如“accountable for results” 在英文管理論文上宛若連體嬰；以英文來說 outcomes 就是results；但，outputs 并不一定是outcomes。
3. 當責需要報告（reporting）：要報告中間進度及執(zhí)行與完成的成果，或沒完成的成果；如果沒有報告，當責根本無由屹立。報告是當責的脊骨（backbone）。
4. 當責重視后果（consequences）：當責意味著一種義務乃至債務，如不必承擔后果，當責必然失去正當意義。后果承擔，應在事先由雙方先商量清楚。
5. 當責是要改進績效（performance）：當責的目標是要采取行動、改進績效，確定完成任務；不是指責、推錯或懲處。當責已由過去式的反應性（reactive）當責，轉變成積極性（proactive）當責了。
此外，他們也針對“負責”做了個區(qū)別，他們認為：
負責（responsibility）是：“有義務去履行”（the obligation to perform）。
當責（accountability）是：擔起責任以確定該“去履行的義務”（亦即負責）是可被完成的。
意簡言賅，兩相差別，清晰立判。所以，“當責者”是有義務確定“負責者”在執(zhí)行任務，并對其執(zhí)行成敗負有“責任”，這個義務還類似于債務（liability）呢！
1.3 當責是一種抉擇（choice）
事實上，在西方世界，還是有人對當責充滿疑慮的、消極的、負面的歷史印象的，他們覺得：
當責是在事后找出代罪羔羊，以負起全責。
我可能會在這里被卡死了。
是老板用它了套我、整我、懲我的。
當責沒意義，在我們公司里，沒完成任務是家常便飯。
當責是一種更沉重的負擔。
當責會引發(fā)不必要的壓力、恐懼、悔恨、罪懲與憎恨。
那么，當責是不是如此無可奈何、無法逃避的宿命？
如果我們從另一個相對的角度來看當責，“當責者”相對比的就是“受害者”；作為“當責者”，與成為“受害者”其實只有一線之隔。美國領導力伙伴顧問公司的創(chuàng)立人康諾斯與史密斯，在他們的奧茲法則中提出了“水平線上”（above the line） 與“水平線下”（below the line）的概念，就是這相隔的一線：
“水平線上”是向上提升，走向當責的步階；“水平線下”是向下沉淪，陷入交相指責的受害者世界。
這一條細線隔開兩種心態(tài)，成就了兩種迥然相異的結果；這一條細線也代表一種心靈的掙扎、一種困難的抉擇。
在知識工作者時代，人們擁有“選擇權”是很重要的；奧茲法則中即倡議：
“當責是一種個人抉擇（a personal choice）；是選擇要提升個人處境并展示擁有權（ownership），而藉以達成所預期的成果（results）。”
所以康諾斯與史密斯對“當責”下了如此新定義：
“一種
當責 相關資料
張文隆先生的《當責》一書，為我們展示了有關“當責”這一最新管理理念的“全息視角”。相信很多人在讀完本書后，都會有眼前一亮的感覺：原來，有關責任的話題竟可以如此地引人入勝；原來，融合了“當責”理念的管理模式是如此地貼近日常管理的實際需要。
——李開復博士 Google公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁
《當責》一書提出了信息經(jīng)濟時代應有的責任觀。我們是一個“人情社會”，管理者更重要的工作是在處理關系，所以關系導向、成果導向的“當責”概念比 “負責”概念更適用于中國人。本書提供的很多實務上的規(guī)劃，正是中國管理者可以借鑒的做法。
——羅家德博士 清華大學社會學系教授、博導
杜邦十多年前開始應用RACI以強化跨部門、跨組織、跨事業(yè)單位的團隊合作效能，文隆兄參與其中，卓有貢獻。本書融合理論與經(jīng)驗，集結心血與智能，對提升個人與組織的競爭能力將有很大助益。
——蔡憲宗 杜邦公司全球人力資源部亞太區(qū)總裁
這本書說明“當責”如何運作、如何建立，也有工具箱如ARCI為團隊清楚定義角色與責任，足以為我們在Web 2.0 的新時代里，建立下一個競爭優(yōu)勢。
——陳朝益 主要企業(yè)轉型咨詢公司總經(jīng)理，英特爾前中國區(qū)總經(jīng)理
當責 作者簡介
張文隆（WayneW.L.Chang），現(xiàn)任當責顧問公司（AccountaBilityConsulting）總經(jīng)理。曾任職：韜略管理顧問公司總經(jīng)理，杜邦公司事業(yè)部總經(jīng)理，美國得州Thermon公司機械工程師及臺灣工業(yè)技術研究院副研究員。畢業(yè)于臺灣中央大學（學士）與美國密蘇里大學（碩士）。曾于中國臺灣、美國、中國大陸三地公司歷經(jīng)：現(xiàn)場值班、工程設計、研究發(fā)展、項目管理、策略顧問、營銷管理等工作近三十年。所經(jīng)營顧問公司擅長于：企業(yè)文化塑造與經(jīng)營、策略規(guī)劃與執(zhí)行、商業(yè)流程改造，及執(zhí)行力提升。近年來，除顧問工作外，并在臺灣執(zhí)行“Executive Coaching”之高層領導人教練型咨詢工作。
本書內容之當責咨詢顧問工作，已由作者推展至美國、日本、新加坡、中國大小型企業(yè)與機構組織中。
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