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穩(wěn)敏兼顧 數(shù)字化研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn) 版權(quán)信息
- ISBN：9787115662224
- 條形碼：9787115662224 ; 978-7-115-66222-4
- 裝幀：平裝
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
穩(wěn)敏兼顧 數(shù)字化研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn) 本書特色
軟件工程咨詢公司十幾年豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
結(jié)合豐富真實(shí)案例提供規(guī)模化轉(zhuǎn)型的完整路徑
科技組織研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)數(shù)字化管理的實(shí)戰(zhàn)秘笈
眾多科技組織研發(fā)管理數(shù)字化升級的共同選擇
經(jīng)大中型組織多年實(shí)踐驗(yàn)證過的效能提升密碼
穩(wěn)敏兼顧 數(shù)字化研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn) 內(nèi)容簡介
本書全面探討軟件研發(fā)領(lǐng)域數(shù)字化管理的策略與實(shí)踐，涵蓋從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性、實(shí)施步驟到效果評估的全過程。本書分9篇，共19章，**篇介紹為什么轉(zhuǎn)型和核心管理概念，幫助讀者尋找問題出在哪里，出路又在哪里；第二篇聚焦組織戰(zhàn)略，探索如何構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)及明確戰(zhàn)略定位和目標(biāo)；第三篇講解研發(fā)過程，強(qiáng)調(diào)需求層級體系、產(chǎn)品研發(fā)過程和團(tuán)隊(duì)協(xié)作；第四篇討論人才體系，聚焦如何做到把工作目標(biāo)和能力提升相結(jié)合，提供測試行會和效能行會的建設(shè)和運(yùn)營；第五篇介紹度量體系，既有"多""快""好""贊"的體系，又有案例、實(shí)踐誤區(qū)、深入思考點(diǎn)；第六篇談到整合管理，從敏捷項(xiàng)目管理與版本火車的視角，串聯(lián)完整的研發(fā)過程管理；第七篇從引導(dǎo)技術(shù)的視角幫助轉(zhuǎn)型者清除轉(zhuǎn)型中的障礙，讓轉(zhuǎn)型在組織中傳播更容易，效果更理想；第八篇介紹硬核技術(shù)，幫助讀者在技術(shù)上做好基本功，為軟件研發(fā)保駕護(hù)航；第九篇提供方法論指導(dǎo)和案例參考，幫助讀者構(gòu)建自已的規(guī)模化轉(zhuǎn)型路徑。本書兼顧理論、實(shí)踐和案例，書中不僅提供了豐富的真實(shí)案例，幫助讀者深入理解軟件研發(fā)數(shù)字化管理的實(shí)施與評估方法，還詳細(xì)闡述了規(guī)模化轉(zhuǎn)型的完整路徑，指導(dǎo)讀者根據(jù)自身實(shí)際情況構(gòu)建適合自已的轉(zhuǎn)型方案。本書既適合企業(yè)管理者、轉(zhuǎn)型顧問和敏捷教練等需要全面了解軟件研發(fā)領(lǐng)域的相關(guān)人員閱讀，也適合在研發(fā)組織中工作的技術(shù)人員、項(xiàng)目經(jīng)理、人力資源管理者等閱讀。
穩(wěn)敏兼顧 數(shù)字化研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn) 目錄
目 錄
第 一篇 核心概念篇
第 1章 緒論 2
1.1 團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大伴生種種問題 3
1.2 問題出在哪里 4
1.3 出路又在哪里 5
1.3.1 組織戰(zhàn)略 6
1.3.2 研發(fā)過程 6
1.3.3 人才體系 7
1.3.4 度量體系 7
1.3.5 整合管理 7
1.3.6 引導(dǎo)技術(shù) 8
1.3.7 技術(shù)工具 8
1.3.8 規(guī)模化 8
1.4 小結(jié) 9
第 2章 核心管理概念 10
2.1 梳理核心管理概念的必要性 10
2.2 有哪些核心管理概念 11
2.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃域 11
2.2.2 人員管理域 15
2.2.3 研發(fā)過程管理域 18
2.3 小結(jié) 20
第二篇 組織戰(zhàn)略篇
第3章 組織陣型 22
3.1 組織協(xié)調(diào)機(jī)制 22
3.2 組織陣型設(shè)計 24
3.2.1 組織陣型概念及類型 25
3.2.2 組織陣型的選擇 26
3.3 Adapt框架 27
3.3.1 Adapt框架概覽 27
3.3.2 產(chǎn)品部落 28
3.3.3 產(chǎn)品部落的設(shè)計原則 28
3.3.4 產(chǎn)品部落的特點(diǎn) 28
3.4 劃分產(chǎn)品部落的方法 31
3.4.1 產(chǎn)品部落的劃分 31
3.4.2 產(chǎn)品部落機(jī)制中的項(xiàng)目型組織陣型 34
3.5 行會陣型概覽 38
3.5.1 效能行會 39
3.5.2 測試行會 40
3.5.3 產(chǎn)品經(jīng)理行會 41
3.6 角色體系 42
3.6.1 梳理角色體系的原因 43
3.6.2 角色介紹 43
3.7 雙模矩陣 49
3.7.1 雙模矩陣概述 49
3.7.2 組織復(fù)雜性 51
3.8 人工智能對組織陣型的影響 52
3.9 小結(jié) 53
第4章 戰(zhàn)略定位 54
4.1 戰(zhàn)略定位是核心 54
4.2 生態(tài)位 55
4.2.1 案例1：打敗報紙的不是另一份報紙 55
4.2.2 案例2：如何賣出更多奶昔 56
4.2.3 小結(jié) 57
4.3 變化之下的應(yīng)對之道 57
4.3.1 搜索 57
4.3.2 競爭 59
4.3.3 鞏固 61
4.3.4 擴(kuò)張 62
4.3.5 退出 63
4.4 小結(jié) 63
第5章 目標(biāo)管理 65
5.1 目標(biāo)管理的定義 65
5.2 目標(biāo)管理的價值 65
5.2.1 被管理者的需要：激發(fā)潛能 65
5.2.2 管理者的需要：上下同欲，利出一孔 66
5.2.3 組織的需要：管理聚焦 66
5.3 目標(biāo)管理的挑戰(zhàn) 67
5.3.1 人的層面：團(tuán)隊(duì)復(fù)雜協(xié)作 67
5.3.2 事的層面：定義目標(biāo)與形成共識 67
5.4 目標(biāo)管理的工具與落地過程 68
5.4.1 工具：KPI與OKR 69
5.4.2 落地過程 71
5.5 落地面臨的問題與思考 74
5.5.1 OKR的誤用 74
5.5.2 KPI和OKR的混用 74
5.5.3 當(dāng)目標(biāo)管理遇到績效考核 75
5.5.4 靈活性與嚴(yán)格執(zhí)行的平衡 75
5.5.5 基于OKR制定產(chǎn)品路線圖 77
5.5.6 數(shù)據(jù)驅(qū)動和管理數(shù)據(jù)驅(qū)動 78
5.5.7 KPI與OKR雙軌 79
5.6 目標(biāo)管理案例 79
5.7 小結(jié) 80
第三篇 研發(fā)過程篇
第6章 需求層級體系 82
6.1 需求層級體系的構(gòu)建和實(shí)踐 82
6.1.1 有效對需求進(jìn)行分層管理 83
6.1.2 統(tǒng)一認(rèn)識、降低溝通成本 84
6.1.3 提高質(zhì)量和交付效率 85
6.2 業(yè)界現(xiàn)狀 85
6.2.1 業(yè)務(wù)需求與軟件需求界定不清晰 85
6.2.2 用戶故事使用混亂 86
6.3 需求層級體系的決策點(diǎn) 87
6.3.1 如何確定需求層級體系分幾個層級 87
6.3.2 分多層還是平級拆分 88
6.3.3 需求變形 88
6.4 需求層級體系舉例 89
6.4.1 業(yè)務(wù)需求-產(chǎn)品需求-系統(tǒng)功能三層需求層級體系 89
6.4.2 需求-子需求-系統(tǒng)功能三層需求層級體系 89
6.4.3 產(chǎn)品需求-系統(tǒng)功能兩層需求層級體系 90
6.5 需求顆粒度 91
6.5.1 需求顆粒度的界定與評估 91
6.5.2 需求顆粒度與流動 91
6.6 小結(jié) 92
第7章 產(chǎn)品研發(fā)過程 93
7.1 什么是價值流 93
7.1.1 精益生產(chǎn)價值流 93
7.1.2 將價值流應(yīng)用到軟件研發(fā)領(lǐng)域 94
7.1.3 精益生產(chǎn)領(lǐng)域和軟件研發(fā)領(lǐng)域的不同 95
7.2 為什么要引入價值流 96
7.2.1 研發(fā)過程現(xiàn)狀 96
7.2.2 價值流的引入及其優(yōu)勢 97
7.2.3 價值流的應(yīng)用和影響 97
7.3 價值流與工作流的融合 98
7.3.1 融合價值流和工作流的動機(jī) 98
7.3.2 “雙流模型”提升研發(fā)效能 99
7.3.3 “雙流模型”落地 100
7.3.4 挑戰(zhàn)與未來展望 101
7.4 價值流制定原則 101
7.4.1 識別和分類價值創(chuàng)造活動和非價值創(chuàng)造活動 101
7.4.2 分析和優(yōu)化非價值創(chuàng)造活動 102
7.4.3 持續(xù)改進(jìn)價值流 102
7.4.4 價值流的度量指標(biāo) 103
7.5 Adapt框架的需求層級體系及其價值流概覽 104
7.6 產(chǎn)品需求價值流活動 105
7.6.1 需求優(yōu)選 106
7.6.2 業(yè)務(wù)評審 107
7.6.3 技術(shù)評審 108
7.6.4 需求排期 109
7.6.5 需求驗(yàn)收 110
7.7 系統(tǒng)功能價值流活動 110
7.7.1 迭代計劃 112
7.7.2 架構(gòu)設(shè)計 112
7.7.3 代碼評審 114
7.7.4 用例評審 115
7.7.5 桌面檢查 118
7.7.6 站會 120
7.7.7 回顧會 123
7.8 版本價值流活動 126
7.8.1 版本封版 126
7.8.2 版本回歸 127
7.8.3 版本發(fā)布 128
7.9 研發(fā)活動實(shí)踐案例 128
7.9.1 面臨的問題 129
7.9.2 價值流調(diào)整 129
7.9.3 明確價值流對應(yīng)的實(shí)踐活動 130
7.10 小結(jié) 133
第8章 研發(fā)節(jié)奏 134
8.1 研發(fā)節(jié)奏是團(tuán)隊(duì)試金石 134
8.1.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往從“熵增”開始 134
8.1.2 “節(jié)奏感”幫助團(tuán)隊(duì)回歸有序 136
8.1.3 掌控“節(jié)奏”，實(shí)現(xiàn)高績效 136
8.2 研發(fā)團(tuán)隊(duì)如何找回節(jié)奏感 137
8.2.1 穩(wěn)定需求演進(jìn)節(jié)奏，做正確的事 138
8.2.2 鎖定迭代交付節(jié)奏，正確地做事 141
8.2.3 平衡缺陷修復(fù)節(jié)奏，得正確的果 144
8.3 常見穩(wěn)定節(jié)奏小妙招 146
8.4 小結(jié) 147
第四篇 人才體系篇
第9章 測試行會 150
9.1 為什么需要測試行會 150
9.2 測試行會概述 151
9.3 測試行會陣型 154
9.4 測試行會的運(yùn)作機(jī)制 155
9.5 測試行會案例 156
9.5.1 測試行會陣型演進(jìn)方案 157
9.5.2 開發(fā)和測試協(xié)同問題 159
9.5.3 案例總結(jié) 163
9.6 小結(jié) 163
第 10章 效能行會 164
10.1 構(gòu)建組織的可持續(xù)發(fā)展能力 164
10.2 選擇效能教練 166
10.2.1 組織對效能教練的訴求 166
10.2.2 效能教練的職責(zé)和層級 167
10.2.3 效能教練能力域 168
10.2.4 效能教練的合適人選 172
10.3 培育效能教練 172
10.3.1 以終為始的賦能體系設(shè)計 172
10.3.2 通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)知道且認(rèn)可 174
10.3.3 通過實(shí)踐實(shí)現(xiàn)想做、能做且有 時間做 174
10.3.4 認(rèn)證體系 175
10.4 效能行會管理運(yùn)營 177
10.4.1 數(shù)據(jù)驅(qū)動研發(fā)效能運(yùn)營 177
10.4.2 數(shù)據(jù)驅(qū)動組織提升和改善： Adapt框架的度量體系 177
10.4.3 效能教練對組織效能結(jié)果負(fù)責(zé) 178
10.4.4 案例1：效能教練實(shí)戰(zhàn)路徑 179
10.4.5 案例2：效能教練支撐實(shí)現(xiàn) 組織戰(zhàn)略變革 182
10.5 構(gòu)建組織持續(xù)穩(wěn)定性和個人成長空間 185
10.5.1 自主決策的基本邏輯 185
10.5.2 留人的底層邏輯 185
10.5.3 效能教練更換流程 187
10.5.4 效能教練的考核方式 187
10.6 小結(jié) 188
第五篇 度量體系篇
第 11章 度量體系 192
11.1 度量體系概述 192
11.2 度量體系框架 193
11.2.1 研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效體系建設(shè)的原則 194
11.2.2 度量體系的指標(biāo) 194
11.2.3 度量體系中的信號 202
11.3 度量體系案例 205
11.3.1 收集軟件研發(fā)管理數(shù)據(jù)，觀測 有效數(shù)據(jù) 205
11.3.2 建立多層級大屏，滿足管理 多視角訴求 206
11.3.3 迭代數(shù)據(jù)治理，實(shí)現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化 207
11.4 度量體系實(shí)踐誤區(qū) 207
11.4.1 估算 207
11.4.2 故事點(diǎn) 208
11.5 度量體系相關(guān)思考 210
11.5.1 度量體系的應(yīng)用場景 210
11.5.2 度量體系的基礎(chǔ) 212
11.6 小結(jié) 213
第六篇 整合管理篇
第 12章 敏捷項(xiàng)目管理 216
12.1 瀑布項(xiàng)目管理與敏捷項(xiàng)目管理 216
12.1.1 瀑布項(xiàng)目管理與敏捷項(xiàng)目 管理概述 216
12.1.2 瀑布項(xiàng)目管理與敏捷項(xiàng)目管理 的差異 217
12.2 為什么選擇敏捷項(xiàng)目管理 218
12.3 敏捷項(xiàng)目管理模型 218
12.3.1 敏捷項(xiàng)目管理模型概述 219
12.3.2 適應(yīng)性敏捷項(xiàng)目管理框架 220
12.4 實(shí)施敏捷項(xiàng)目管理 224
12.4.1 項(xiàng)目的范圍與變更管理 224
12.4.2 項(xiàng)目的進(jìn)度管理 225
12.4.3 項(xiàng)目的成本管理 225
12.4.4 項(xiàng)目的質(zhì)量管理 226
12.4.5 項(xiàng)目的風(fēng)險管理 226
12.5 小結(jié) 227
第 13章 版本火車 228
13.1 版本火車的價值 228
13.2 版本火車機(jī)制 229
13.2.1 承載機(jī)制 230
13.2.2 優(yōu)先機(jī)制 232
13.2.3 調(diào)度機(jī)制 234
13.2.4 支撐機(jī)制 237
13.2.5 評價機(jī)制 238
13.3 實(shí)施思路及案例 238
13.4 版本火車的實(shí)施策略 243
13.5 版本火車實(shí)踐挑戰(zhàn) 245
13.6 小結(jié) 245
第七篇 引導(dǎo)技術(shù)篇
第 14章 引導(dǎo)技術(shù) 248
14.1 引導(dǎo) 248
14.1.1 引導(dǎo)的價值 249
14.1.2 引導(dǎo)帶來的不同 249
14.1.3 引導(dǎo)者的角色定位 250
14.2 如何做引導(dǎo) 251
14.2.1 如何促進(jìn)協(xié)作 251
14.2.2 如何進(jìn)行引導(dǎo)過程的設(shè)計 253
14.2.3 設(shè)計工具 254
14.2.4 引導(dǎo)者的能力要求 255
14.3 引導(dǎo)實(shí)例 257
14.3.1 引導(dǎo)過程 257
14.3.2 數(shù)字化研發(fā)的工作坊 258
14.3.3 快速啟動工作坊 259
14.4 小結(jié) 262
第八篇 技術(shù)工具篇
第 15章 軟件研發(fā)數(shù)字化管理工具體系 264
15.1 工具體系概述 264
15.1.1 知識工作的“ERP系統(tǒng)” 264
15.1.2 輔助各角色的知識工作 265
15.1.3 全方位的配置管理 266
15.1.4 不同崗位的人在線協(xié)作 266
15.1.5 記錄工作并可視化工作狀態(tài) 267
15.1.6 收集數(shù)據(jù)并開展研發(fā)效能度量 267
15.1.7 與其他系統(tǒng)交換數(shù)據(jù) 267
15.2 工具體系全景圖 268
15.2.1 宏觀管理層 269
15.2.2 落地執(zhí)行層 270
15.2.3 基礎(chǔ)支撐層 272
15.3 工具體系領(lǐng)域模型概述 277
15.4 工具體系建設(shè) 281
15.4.1 工具體系建設(shè)建議 281
15.4.2 工具采購參考指標(biāo) 283
15.4.3 工具體系成熟度模型 284
15.5 小結(jié) 285
第 16章 研發(fā)與交付技術(shù)實(shí)踐 286
16.1 軟件設(shè)計 286
16.1.1 需求向設(shè)計轉(zhuǎn)化 286
16.1.2 需求概要設(shè)計 287
16.1.3 架構(gòu)設(shè)計 288
16.1.4 架構(gòu)驗(yàn)證、重新設(shè)計 291
16.2 分支策略 292
16.2.1 版本控制概述 293
16.2.2 分支模式 294
16.2.3 分支管理實(shí)踐 296
16.3 代碼評審 299
16.3.1 代碼評審的重要性 299
16.3.2 代碼評審的流程與方法 300
16.3.3 代碼評審的挑戰(zhàn)和應(yīng)對措施 301
16.3.4 代碼評審的工具和技術(shù) 301
16.3.5 代碼評審的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 302
16.4 持續(xù)集成 303
16.4.1 持續(xù)集成概述 303
16.4.2 持續(xù)集成的實(shí)現(xiàn) 304
16.4.3 持續(xù)集成實(shí)踐 305
16.5 持續(xù)交付 308
16.5.1 歷史與演進(jìn) 308
16.5.2 自動化實(shí)踐 309
16.5.3 模塊化架構(gòu)設(shè)計 310
16.5.4 數(shù)據(jù)驅(qū)動決策 310
16.5.5 分步發(fā)布實(shí)踐 311
16.6 數(shù)據(jù)庫變更管理 312
16.6.1 數(shù)據(jù)庫變更管理概述 312
16.6.2 數(shù)據(jù)庫變更管理的價值 312
16.6.3 數(shù)據(jù)庫變更管理的實(shí)現(xiàn) 313
16.6.4 數(shù)據(jù)庫變更管理的誤區(qū) 320
16.7 容器DevOps實(shí)踐 320
16.7.1 Kubernetes簡介 320
16.7.2 Kubernetes的組件架構(gòu) 321
16.7.3 Kubernetes在持續(xù)交付中的 應(yīng)用 322
16.7.4 容器的誤區(qū) 330
16.8 自動化測試 330
16.8.1 敏捷團(tuán)隊(duì)中測試人員的責(zé)任 331
16.8.2 開發(fā)人員參與編寫測試用例 331
16.8.3 實(shí)踐案例 331
16.9 小結(jié) 336
第九篇 規(guī)模化篇
第 17章 軟件研發(fā)數(shù)字化管理能力建設(shè) 338
17.1 能力建設(shè)的歷史 338
17.2 能力建設(shè)的4個痛點(diǎn) 339
17.2.1 缺失面向價值交付的協(xié)同能力 339
17.2.2 系統(tǒng)間散而不同且不通 339
17.2.3 有數(shù)據(jù)卻不能支持決策 340
17.2.4 強(qiáng)依賴外購來提升能力 340
17.3 能力建設(shè)的整體思路 340
17.4 能力建設(shè)的4條原則 341
17.4.1 能力聚合，端到端覆蓋 341
17.4.2 能力模塊化，場景結(jié)構(gòu)化 342
17.4.3 多方協(xié)作，共同治理 342
17.4.4 行為驅(qū)動，強(qiáng)化協(xié)同 342
17.5 能力建設(shè)的12種能力 343
17.5.1 網(wǎng)狀組織管理能力 343
17.5.2 價值流管理能力 343
17.5.3 柔性的需求層級體系能力 343
17.5.4 戰(zhàn)略解碼與需求規(guī)劃能力 344
17.5.5 項(xiàng)目、產(chǎn)品管理能力 344
17.5.6 多元化的數(shù)據(jù)展示能力 344
17.5.7 協(xié)同設(shè)計能力 345
17.5.8 成本管理能力 345
17.5.9 實(shí)時可配置的數(shù)據(jù)洞察能力 345
17.5.10 個性化工作臺能力 346
17.5.11 多維度數(shù)據(jù)下鉆透視能力 347
17.5.12 業(yè)務(wù)規(guī)則管理能力 348
17.6 小結(jié) 348
第 18章 規(guī)模化推廣路線圖 350
18.1 規(guī)模化推廣的步驟 350
18.2 定體系 350
18.2.1 定策略，選范圍 351
18.2.2 產(chǎn)品制與項(xiàng)目制融合運(yùn)行 351
18.2.3 兩層需求層級體系分解 351
18.2.4 產(chǎn)品需求價值流標(biāo)準(zhǔn)化 352
18.3 建度量 352
18.4 改工具 353
18.4.1 看板 354
18.4.2 需求規(guī)劃圖 354
18.4.3 度量大屏 355
18.5 調(diào)團(tuán)隊(duì) 356
18.6 找助力 356
18.7 擴(kuò)渠道 357
18.8 推實(shí)踐 358
18.8.1 站會 358
18.8.2 版本迭代日歷 358
18.8.3 回顧會 359
18.8.4 需求漏斗 360
18.9 立基線 360
18.10 做改善 361
18.11 小結(jié) 362
第 19章 綜合案例：規(guī)模化產(chǎn)品研發(fā)管理 363
19.1 案例背景 363
19.2 解決方案 364
19.2.1 梳理“運(yùn)行干線” 365
19.2.2 設(shè)計“運(yùn)送線路” 366
19.2.3 建立“發(fā)車時刻” 367
19.2.4 固化“環(huán)節(jié)規(guī)范” 369
19.2.5 細(xì)化“乘客管理” 371
19.2.6 建立“指揮系統(tǒng)” 372
19.2.7 構(gòu)建“度量體系” 375
19.3 實(shí)施效果 378
19.3.1 從業(yè)務(wù)結(jié)果上看 378
19.3.2 從交付過程上看 378
19.3.3 從組織能力上看 379
19.4 小結(jié) 379
第 一篇 核心概念篇
第 1章 緒論 2
1.1 團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大伴生種種問題 3
1.2 問題出在哪里 4
1.3 出路又在哪里 5
1.3.1 組織戰(zhàn)略 6
1.3.2 研發(fā)過程 6
1.3.3 人才體系 7
1.3.4 度量體系 7
1.3.5 整合管理 7
1.3.6 引導(dǎo)技術(shù) 8
1.3.7 技術(shù)工具 8
1.3.8 規(guī)模化 8
1.4 小結(jié) 9
第 2章 核心管理概念 10
2.1 梳理核心管理概念的必要性 10
2.2 有哪些核心管理概念 11
2.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃域 11
2.2.2 人員管理域 15
2.2.3 研發(fā)過程管理域 18
2.3 小結(jié) 20
第二篇 組織戰(zhàn)略篇
第3章 組織陣型 22
3.1 組織協(xié)調(diào)機(jī)制 22
3.2 組織陣型設(shè)計 24
3.2.1 組織陣型概念及類型 25
3.2.2 組織陣型的選擇 26
3.3 Adapt框架 27
3.3.1 Adapt框架概覽 27
3.3.2 產(chǎn)品部落 28
3.3.3 產(chǎn)品部落的設(shè)計原則 28
3.3.4 產(chǎn)品部落的特點(diǎn) 28
3.4 劃分產(chǎn)品部落的方法 31
3.4.1 產(chǎn)品部落的劃分 31
3.4.2 產(chǎn)品部落機(jī)制中的項(xiàng)目型組織陣型 34
3.5 行會陣型概覽 38
3.5.1 效能行會 39
3.5.2 測試行會 40
3.5.3 產(chǎn)品經(jīng)理行會 41
3.6 角色體系 42
3.6.1 梳理角色體系的原因 43
3.6.2 角色介紹 43
3.7 雙模矩陣 49
3.7.1 雙模矩陣概述 49
3.7.2 組織復(fù)雜性 51
3.8 人工智能對組織陣型的影響 52
3.9 小結(jié) 53
第4章 戰(zhàn)略定位 54
4.1 戰(zhàn)略定位是核心 54
4.2 生態(tài)位 55
4.2.1 案例1：打敗報紙的不是另一份報紙 55
4.2.2 案例2：如何賣出更多奶昔 56
4.2.3 小結(jié) 57
4.3 變化之下的應(yīng)對之道 57
4.3.1 搜索 57
4.3.2 競爭 59
4.3.3 鞏固 61
4.3.4 擴(kuò)張 62
4.3.5 退出 63
4.4 小結(jié) 63
第5章 目標(biāo)管理 65
5.1 目標(biāo)管理的定義 65
5.2 目標(biāo)管理的價值 65
5.2.1 被管理者的需要：激發(fā)潛能 65
5.2.2 管理者的需要：上下同欲，利出一孔 66
5.2.3 組織的需要：管理聚焦 66
5.3 目標(biāo)管理的挑戰(zhàn) 67
5.3.1 人的層面：團(tuán)隊(duì)復(fù)雜協(xié)作 67
5.3.2 事的層面：定義目標(biāo)與形成共識 67
5.4 目標(biāo)管理的工具與落地過程 68
5.4.1 工具：KPI與OKR 69
5.4.2 落地過程 71
5.5 落地面臨的問題與思考 74
5.5.1 OKR的誤用 74
5.5.2 KPI和OKR的混用 74
5.5.3 當(dāng)目標(biāo)管理遇到績效考核 75
5.5.4 靈活性與嚴(yán)格執(zhí)行的平衡 75
5.5.5 基于OKR制定產(chǎn)品路線圖 77
5.5.6 數(shù)據(jù)驅(qū)動和管理數(shù)據(jù)驅(qū)動 78
5.5.7 KPI與OKR雙軌 79
5.6 目標(biāo)管理案例 79
5.7 小結(jié) 80
第三篇 研發(fā)過程篇
第6章 需求層級體系 82
6.1 需求層級體系的構(gòu)建和實(shí)踐 82
6.1.1 有效對需求進(jìn)行分層管理 83
6.1.2 統(tǒng)一認(rèn)識、降低溝通成本 84
6.1.3 提高質(zhì)量和交付效率 85
6.2 業(yè)界現(xiàn)狀 85
6.2.1 業(yè)務(wù)需求與軟件需求界定不清晰 85
6.2.2 用戶故事使用混亂 86
6.3 需求層級體系的決策點(diǎn) 87
6.3.1 如何確定需求層級體系分幾個層級 87
6.3.2 分多層還是平級拆分 88
6.3.3 需求變形 88
6.4 需求層級體系舉例 89
6.4.1 業(yè)務(wù)需求-產(chǎn)品需求-系統(tǒng)功能三層需求層級體系 89
6.4.2 需求-子需求-系統(tǒng)功能三層需求層級體系 89
6.4.3 產(chǎn)品需求-系統(tǒng)功能兩層需求層級體系 90
6.5 需求顆粒度 91
6.5.1 需求顆粒度的界定與評估 91
6.5.2 需求顆粒度與流動 91
6.6 小結(jié) 92
第7章 產(chǎn)品研發(fā)過程 93
7.1 什么是價值流 93
7.1.1 精益生產(chǎn)價值流 93
7.1.2 將價值流應(yīng)用到軟件研發(fā)領(lǐng)域 94
7.1.3 精益生產(chǎn)領(lǐng)域和軟件研發(fā)領(lǐng)域的不同 95
7.2 為什么要引入價值流 96
7.2.1 研發(fā)過程現(xiàn)狀 96
7.2.2 價值流的引入及其優(yōu)勢 97
7.2.3 價值流的應(yīng)用和影響 97
7.3 價值流與工作流的融合 98
7.3.1 融合價值流和工作流的動機(jī) 98
7.3.2 “雙流模型”提升研發(fā)效能 99
7.3.3 “雙流模型”落地 100
7.3.4 挑戰(zhàn)與未來展望 101
7.4 價值流制定原則 101
7.4.1 識別和分類價值創(chuàng)造活動和非價值創(chuàng)造活動 101
7.4.2 分析和優(yōu)化非價值創(chuàng)造活動 102
7.4.3 持續(xù)改進(jìn)價值流 102
7.4.4 價值流的度量指標(biāo) 103
7.5 Adapt框架的需求層級體系及其價值流概覽 104
7.6 產(chǎn)品需求價值流活動 105
7.6.1 需求優(yōu)選 106
7.6.2 業(yè)務(wù)評審 107
7.6.3 技術(shù)評審 108
7.6.4 需求排期 109
7.6.5 需求驗(yàn)收 110
7.7 系統(tǒng)功能價值流活動 110
7.7.1 迭代計劃 112
7.7.2 架構(gòu)設(shè)計 112
7.7.3 代碼評審 114
7.7.4 用例評審 115
7.7.5 桌面檢查 118
7.7.6 站會 120
7.7.7 回顧會 123
7.8 版本價值流活動 126
7.8.1 版本封版 126
7.8.2 版本回歸 127
7.8.3 版本發(fā)布 128
7.9 研發(fā)活動實(shí)踐案例 128
7.9.1 面臨的問題 129
7.9.2 價值流調(diào)整 129
7.9.3 明確價值流對應(yīng)的實(shí)踐活動 130
7.10 小結(jié) 133
第8章 研發(fā)節(jié)奏 134
8.1 研發(fā)節(jié)奏是團(tuán)隊(duì)試金石 134
8.1.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往從“熵增”開始 134
8.1.2 “節(jié)奏感”幫助團(tuán)隊(duì)回歸有序 136
8.1.3 掌控“節(jié)奏”，實(shí)現(xiàn)高績效 136
8.2 研發(fā)團(tuán)隊(duì)如何找回節(jié)奏感 137
8.2.1 穩(wěn)定需求演進(jìn)節(jié)奏，做正確的事 138
8.2.2 鎖定迭代交付節(jié)奏，正確地做事 141
8.2.3 平衡缺陷修復(fù)節(jié)奏，得正確的果 144
8.3 常見穩(wěn)定節(jié)奏小妙招 146
8.4 小結(jié) 147
第四篇 人才體系篇
第9章 測試行會 150
9.1 為什么需要測試行會 150
9.2 測試行會概述 151
9.3 測試行會陣型 154
9.4 測試行會的運(yùn)作機(jī)制 155
9.5 測試行會案例 156
9.5.1 測試行會陣型演進(jìn)方案 157
9.5.2 開發(fā)和測試協(xié)同問題 159
9.5.3 案例總結(jié) 163
9.6 小結(jié) 163
第 10章 效能行會 164
10.1 構(gòu)建組織的可持續(xù)發(fā)展能力 164
10.2 選擇效能教練 166
10.2.1 組織對效能教練的訴求 166
10.2.2 效能教練的職責(zé)和層級 167
10.2.3 效能教練能力域 168
10.2.4 效能教練的合適人選 172
10.3 培育效能教練 172
10.3.1 以終為始的賦能體系設(shè)計 172
10.3.2 通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)知道且認(rèn)可 174
10.3.3 通過實(shí)踐實(shí)現(xiàn)想做、能做且有 時間做 174
10.3.4 認(rèn)證體系 175
10.4 效能行會管理運(yùn)營 177
10.4.1 數(shù)據(jù)驅(qū)動研發(fā)效能運(yùn)營 177
10.4.2 數(shù)據(jù)驅(qū)動組織提升和改善： Adapt框架的度量體系 177
10.4.3 效能教練對組織效能結(jié)果負(fù)責(zé) 178
10.4.4 案例1：效能教練實(shí)戰(zhàn)路徑 179
10.4.5 案例2：效能教練支撐實(shí)現(xiàn) 組織戰(zhàn)略變革 182
10.5 構(gòu)建組織持續(xù)穩(wěn)定性和個人成長空間 185
10.5.1 自主決策的基本邏輯 185
10.5.2 留人的底層邏輯 185
10.5.3 效能教練更換流程 187
10.5.4 效能教練的考核方式 187
10.6 小結(jié) 188
第五篇 度量體系篇
第 11章 度量體系 192
11.1 度量體系概述 192
11.2 度量體系框架 193
11.2.1 研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效體系建設(shè)的原則 194
11.2.2 度量體系的指標(biāo) 194
11.2.3 度量體系中的信號 202
11.3 度量體系案例 205
11.3.1 收集軟件研發(fā)管理數(shù)據(jù)，觀測 有效數(shù)據(jù) 205
11.3.2 建立多層級大屏，滿足管理 多視角訴求 206
11.3.3 迭代數(shù)據(jù)治理，實(shí)現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化 207
11.4 度量體系實(shí)踐誤區(qū) 207
11.4.1 估算 207
11.4.2 故事點(diǎn) 208
11.5 度量體系相關(guān)思考 210
11.5.1 度量體系的應(yīng)用場景 210
11.5.2 度量體系的基礎(chǔ) 212
11.6 小結(jié) 213
第六篇 整合管理篇
第 12章 敏捷項(xiàng)目管理 216
12.1 瀑布項(xiàng)目管理與敏捷項(xiàng)目管理 216
12.1.1 瀑布項(xiàng)目管理與敏捷項(xiàng)目 管理概述 216
12.1.2 瀑布項(xiàng)目管理與敏捷項(xiàng)目管理 的差異 217
12.2 為什么選擇敏捷項(xiàng)目管理 218
12.3 敏捷項(xiàng)目管理模型 218
12.3.1 敏捷項(xiàng)目管理模型概述 219
12.3.2 適應(yīng)性敏捷項(xiàng)目管理框架 220
12.4 實(shí)施敏捷項(xiàng)目管理 224
12.4.1 項(xiàng)目的范圍與變更管理 224
12.4.2 項(xiàng)目的進(jìn)度管理 225
12.4.3 項(xiàng)目的成本管理 225
12.4.4 項(xiàng)目的質(zhì)量管理 226
12.4.5 項(xiàng)目的風(fēng)險管理 226
12.5 小結(jié) 227
第 13章 版本火車 228
13.1 版本火車的價值 228
13.2 版本火車機(jī)制 229
13.2.1 承載機(jī)制 230
13.2.2 優(yōu)先機(jī)制 232
13.2.3 調(diào)度機(jī)制 234
13.2.4 支撐機(jī)制 237
13.2.5 評價機(jī)制 238
13.3 實(shí)施思路及案例 238
13.4 版本火車的實(shí)施策略 243
13.5 版本火車實(shí)踐挑戰(zhàn) 245
13.6 小結(jié) 245
第七篇 引導(dǎo)技術(shù)篇
第 14章 引導(dǎo)技術(shù) 248
14.1 引導(dǎo) 248
14.1.1 引導(dǎo)的價值 249
14.1.2 引導(dǎo)帶來的不同 249
14.1.3 引導(dǎo)者的角色定位 250
14.2 如何做引導(dǎo) 251
14.2.1 如何促進(jìn)協(xié)作 251
14.2.2 如何進(jìn)行引導(dǎo)過程的設(shè)計 253
14.2.3 設(shè)計工具 254
14.2.4 引導(dǎo)者的能力要求 255
14.3 引導(dǎo)實(shí)例 257
14.3.1 引導(dǎo)過程 257
14.3.2 數(shù)字化研發(fā)的工作坊 258
14.3.3 快速啟動工作坊 259
14.4 小結(jié) 262
第八篇 技術(shù)工具篇
第 15章 軟件研發(fā)數(shù)字化管理工具體系 264
15.1 工具體系概述 264
15.1.1 知識工作的“ERP系統(tǒng)” 264
15.1.2 輔助各角色的知識工作 265
15.1.3 全方位的配置管理 266
15.1.4 不同崗位的人在線協(xié)作 266
15.1.5 記錄工作并可視化工作狀態(tài) 267
15.1.6 收集數(shù)據(jù)并開展研發(fā)效能度量 267
15.1.7 與其他系統(tǒng)交換數(shù)據(jù) 267
15.2 工具體系全景圖 268
15.2.1 宏觀管理層 269
15.2.2 落地執(zhí)行層 270
15.2.3 基礎(chǔ)支撐層 272
15.3 工具體系領(lǐng)域模型概述 277
15.4 工具體系建設(shè) 281
15.4.1 工具體系建設(shè)建議 281
15.4.2 工具采購參考指標(biāo) 283
15.4.3 工具體系成熟度模型 284
15.5 小結(jié) 285
第 16章 研發(fā)與交付技術(shù)實(shí)踐 286
16.1 軟件設(shè)計 286
16.1.1 需求向設(shè)計轉(zhuǎn)化 286
16.1.2 需求概要設(shè)計 287
16.1.3 架構(gòu)設(shè)計 288
16.1.4 架構(gòu)驗(yàn)證、重新設(shè)計 291
16.2 分支策略 292
16.2.1 版本控制概述 293
16.2.2 分支模式 294
16.2.3 分支管理實(shí)踐 296
16.3 代碼評審 299
16.3.1 代碼評審的重要性 299
16.3.2 代碼評審的流程與方法 300
16.3.3 代碼評審的挑戰(zhàn)和應(yīng)對措施 301
16.3.4 代碼評審的工具和技術(shù) 301
16.3.5 代碼評審的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 302
16.4 持續(xù)集成 303
16.4.1 持續(xù)集成概述 303
16.4.2 持續(xù)集成的實(shí)現(xiàn) 304
16.4.3 持續(xù)集成實(shí)踐 305
16.5 持續(xù)交付 308
16.5.1 歷史與演進(jìn) 308
16.5.2 自動化實(shí)踐 309
16.5.3 模塊化架構(gòu)設(shè)計 310
16.5.4 數(shù)據(jù)驅(qū)動決策 310
16.5.5 分步發(fā)布實(shí)踐 311
16.6 數(shù)據(jù)庫變更管理 312
16.6.1 數(shù)據(jù)庫變更管理概述 312
16.6.2 數(shù)據(jù)庫變更管理的價值 312
16.6.3 數(shù)據(jù)庫變更管理的實(shí)現(xiàn) 313
16.6.4 數(shù)據(jù)庫變更管理的誤區(qū) 320
16.7 容器DevOps實(shí)踐 320
16.7.1 Kubernetes簡介 320
16.7.2 Kubernetes的組件架構(gòu) 321
16.7.3 Kubernetes在持續(xù)交付中的 應(yīng)用 322
16.7.4 容器的誤區(qū) 330
16.8 自動化測試 330
16.8.1 敏捷團(tuán)隊(duì)中測試人員的責(zé)任 331
16.8.2 開發(fā)人員參與編寫測試用例 331
16.8.3 實(shí)踐案例 331
16.9 小結(jié) 336
第九篇 規(guī)模化篇
第 17章 軟件研發(fā)數(shù)字化管理能力建設(shè) 338
17.1 能力建設(shè)的歷史 338
17.2 能力建設(shè)的4個痛點(diǎn) 339
17.2.1 缺失面向價值交付的協(xié)同能力 339
17.2.2 系統(tǒng)間散而不同且不通 339
17.2.3 有數(shù)據(jù)卻不能支持決策 340
17.2.4 強(qiáng)依賴外購來提升能力 340
17.3 能力建設(shè)的整體思路 340
17.4 能力建設(shè)的4條原則 341
17.4.1 能力聚合，端到端覆蓋 341
17.4.2 能力模塊化，場景結(jié)構(gòu)化 342
17.4.3 多方協(xié)作，共同治理 342
17.4.4 行為驅(qū)動，強(qiáng)化協(xié)同 342
17.5 能力建設(shè)的12種能力 343
17.5.1 網(wǎng)狀組織管理能力 343
17.5.2 價值流管理能力 343
17.5.3 柔性的需求層級體系能力 343
17.5.4 戰(zhàn)略解碼與需求規(guī)劃能力 344
17.5.5 項(xiàng)目、產(chǎn)品管理能力 344
17.5.6 多元化的數(shù)據(jù)展示能力 344
17.5.7 協(xié)同設(shè)計能力 345
17.5.8 成本管理能力 345
17.5.9 實(shí)時可配置的數(shù)據(jù)洞察能力 345
17.5.10 個性化工作臺能力 346
17.5.11 多維度數(shù)據(jù)下鉆透視能力 347
17.5.12 業(yè)務(wù)規(guī)則管理能力 348
17.6 小結(jié) 348
第 18章 規(guī)模化推廣路線圖 350
18.1 規(guī)模化推廣的步驟 350
18.2 定體系 350
18.2.1 定策略，選范圍 351
18.2.2 產(chǎn)品制與項(xiàng)目制融合運(yùn)行 351
18.2.3 兩層需求層級體系分解 351
18.2.4 產(chǎn)品需求價值流標(biāo)準(zhǔn)化 352
18.3 建度量 352
18.4 改工具 353
18.4.1 看板 354
18.4.2 需求規(guī)劃圖 354
18.4.3 度量大屏 355
18.5 調(diào)團(tuán)隊(duì) 356
18.6 找助力 356
18.7 擴(kuò)渠道 357
18.8 推實(shí)踐 358
18.8.1 站會 358
18.8.2 版本迭代日歷 358
18.8.3 回顧會 359
18.8.4 需求漏斗 360
18.9 立基線 360
18.10 做改善 361
18.11 小結(jié) 362
第 19章 綜合案例：規(guī)模化產(chǎn)品研發(fā)管理 363
19.1 案例背景 363
19.2 解決方案 364
19.2.1 梳理“運(yùn)行干線” 365
19.2.2 設(shè)計“運(yùn)送線路” 366
19.2.3 建立“發(fā)車時刻” 367
19.2.4 固化“環(huán)節(jié)規(guī)范” 369
19.2.5 細(xì)化“乘客管理” 371
19.2.6 建立“指揮系統(tǒng)” 372
19.2.7 構(gòu)建“度量體系” 375
19.3 實(shí)施效果 378
19.3.1 從業(yè)務(wù)結(jié)果上看 378
19.3.2 從交付過程上看 378
19.3.3 從組織能力上看 379
19.4 小結(jié) 379
展開全部
穩(wěn)敏兼顧 數(shù)字化研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn) 作者簡介
主要作者簡介熊小龍 Agilean公司顧問、IMBA。專注于規(guī)模化敏捷轉(zhuǎn)型，擅長金融行業(yè)部落化組織搭建、軟件研發(fā)數(shù)字化管理、行會建設(shè)、度量體系規(guī)劃與落地等咨詢服務(wù)，主導(dǎo)過多個千人級敏捷轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，致力于構(gòu)建并推廣本土Adapt方法論。吳穹 Agilean公司顧問。北京大學(xué)軟件工程博士，擁有20多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。1998年創(chuàng)建Rational中國技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，曾任IBM Rational全球產(chǎn)品經(jīng)理。作為外部顧問，主導(dǎo)了建信金科、平安科技、平安銀行、上海銀行、長沙銀行的組織級軟件研發(fā)數(shù)字化管理和敏捷轉(zhuǎn)型，以及招商銀行的精益看板方法全行導(dǎo)入和看板工具建設(shè)規(guī)劃。劉雨哲 Agilean公司顧問。持有EXIN DevOps Master認(rèn)證，輔導(dǎo)多家大型金融組織實(shí)施規(guī)模化敏捷轉(zhuǎn)型和DevOps成熟度提升，具備豐富的敏捷轉(zhuǎn)型落地和DevOps建設(shè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
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