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明星員工的思維模型 版權信息
- ISBN：9787572295492
- 條形碼：9787572295492 ; 978-7-5722-9549-2
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
明星員工的思維模型 本書特色
Thinkers50 商業思想家莉茲·懷斯曼重磅力作！
莉茲·懷斯曼是世界知名領導力思想家和執行顧問，曾入選Thinkers50商業思想家榜單。為蘋果、迪士尼、Facebook、谷歌、微軟、耐克、特斯拉和 Twitter等公司開設領導力課程。她在本書中提出的思維模型是促進個人成長、激活組織創新基因的重要思維工具。
5大關鍵要素x15個習慣，助你完成從普通到卓/越的成長！
本書通過扎實的研究與案例分析，顛/覆性的5大關鍵要素和15個實踐性習慣，幫助讀者完成從思維到行動的轉變。同時，作者深入解析了13個常見陷阱，為讀者提供了規避成長過程中的普遍問題。本書每章結尾配有實操指南，從行為、意識、習慣和影響4大維度，提供了系統化的實踐路徑，幫助讀者實現職業突破與自我升華。
是職場人的成長寶典，更是管理者的人才培養指南。
作者通過訪談170位來自Adobe、谷歌、領英、NASA等知名公司的管理者，深入剖析了管理者眼中明/星員工的特質。書中引用了大量從管理者視角出發的真實案例，展示了如何識別和培養高潛力人才。此外，本書還為管理者應對團隊管理和人才發展中的挑戰，配有具體行動指南，幫助管理者打造一支持續進化的“全明/星團隊”！
知名學者、企業家、媒體人聯袂力薦！
李寧（中國）體育用品有限公司集團副總裁及首/席人力資源官宋春濤，福迪威集團亞太區人力資源副總裁周雪，趨勢專家、Thinkers50商業思想家、《驅動力》《全新思維》《全新銷售》《憾動力》作者丹尼爾·平克，奇點大學聯合創始人兼前首/席執行官羅伯·奈爾，環球音樂集團首席人力資源官埃里克·哈徹森，沃頓商學院的組織心理學教授亞當·格蘭特聯袂推薦。
湛廬文化出品。
明星員工的思維模型 內容簡介
在以往的職場評價體系中，"優/秀員工"往往被簡化為KPI的完成者與任務的執行者。但為何總有一群人能突破崗位邊界，在危急時刻力挽狂瀾？為何他們不但能交出滿分答卷，更能持續創造超出預期的價值？商業思想家莉茲·懷斯曼深度對話數十個國家的170位知名企業管理者，揭示了一個顛/覆性的發現：真/正驅動組織變革的明/星員工，其核心競爭力在于擁有“主人翁精神”。他們愿意承擔起責任，主動尋找機會創新和改進，以公司主人的身份去思考和行動。本書揭示了從普通員工變為明/星員工的5大關鍵要素和實踐方法：超越職責，關注需求。挺身而出，適時后退。預見問題，堅持到底。尋求反饋，不斷調整。共同擔責，輕松工作。無論您是渴望突破職場天花板的專/業人士，還是致力于激活組織創新基因的管理者，本書都將提供顛/覆認知的思維工具與經得起驗證的實踐框架。
明星員工的思維模型明星員工的思維模型 前言
如何成為人生主場中的“明星球員”？
宋春濤
李寧（中國）體育用品有限公司集團副總裁及首席人力資源官
nbsp在北美冰球聯盟的歷史上，韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）是一個傳奇人物，他以其卓越的冰上技巧、智慧、戰略思維和非凡成就，被譽為有史以來*偉大的冰球運動員之一。
nbsp韋恩有一句名言：“一個優秀的冰球運動員會去冰球所在的地方。一個偉大的冰球運動員會去冰球將要到達的地方。”這句話完美地詮釋了兩者之間的區別。優秀的冰球運動員能夠識別冰球的當前位置，并相應地調整自己的位置應對比賽。他們對即時情況做出反應，利用敏捷性和技能快速適應。偉大的冰球運動員則更進一步。他們不僅評估現在，還分析整個比賽，預測對手的動作和冰球的軌跡。通過這樣做，他們提前定位自己，攔截冰球或在冰球到達時處于理想位置，從而破門得分并*終贏得比賽。
明星員工的思維模型 目錄
推薦序一 如何成為人生主場中的“明星球員”？
宋春濤
李寧（中國）體育用品有限公司集團副總裁及首席人力資源官
推薦序二 在不確定中尋求成長
周 雪
福迪威集團亞太區人力資源副總裁
序 引爆職場影響力，揭開明星員工的成長密碼
引 言 明星員工的4個特征
**部分 明星員工思維模型的5大關鍵要素
第1章 超越職責，關注需求
只完成分內工作，還是關注組織需求
哪里有需要，就到哪里去
3個習慣，解決棘手的問題
阻礙影響力發揮的2個陷阱
第2章 衡量團隊成效的 5 大標尺
順其自然，還是主動擔責
無須成為領導者也能統領全局
3個習慣，應對職能不明確
影響潛能發揮的2個陷阱
第3章 預見問題，堅持到底
發出警報，還是自行解決
將障礙視為一種挑戰
3個習慣，掃除未預見的障礙
面對挑戰時的2個陷阱
第5章 共同擔責，輕松工作
增加負擔，還是與人方便
做團隊的“橫梁”3個習慣，讓工作變輕松
限制感召力發揮的4個陷阱
明星員工思維模型的實際應用第6章 不費力也能加倍發揮影響力
2個基本理念，強化明星員工思維模型
通過收集證據驗證進步
第7章 打造一支“全明星”團隊
為團隊招納更多的明星員工
創造雙重條件，助力團隊成長
培養“酵種型”員工
發揮文化的力量，打造高價值工作方式
結 語 化機遇為成就，在工作中發揮*大潛能
附錄 1 建立不斷增長的個人聲譽
附錄 2 明星員工思維模型中的常見問題
展開全部
明星員工的思維模型 相關資料
這本書不但是一本關于個人成長的書，更是一把鑰匙，幫助我們打開成為自己領域“明/星球員”的大門。書中的亮點之一是它的實用性，書中介紹了將一個普通員工轉變為明/星員工的5大關鍵要素。這些要素適用于職場，也適用于我們的日常生活。本書另一個核心亮點是對于“主人翁精神”的強調。這種主人翁精神是推動個人成長和團隊成功的關鍵因素。這本書吸引我的地方，還在于它提供了關于如何識別和培養明/星員工的方法。對于管理者來說，這是一份寶貴的指南，它指導管理者如何創造一個環境，讓每個人都能發揮潛力，成長為團隊中的明/星。——宋春濤李寧（中國）體育用品有限公司集團副總裁及首/席人力資源官序 引爆職場影響力，揭開明星員工的成長密碼
面對最困難的情況，有些人反而會有非常優秀的表現，這是因為他們能在正確的時機采取正確的行動，從而獲得不同凡響的效果。這些人總會被賦予領導責任，尤其是在關鍵時刻。
大家可能在體育比賽中見過這種情形：一場重大比賽進行到千鈞一發的時刻，情況岌岌可危。教練必須決定派誰上場。身體健壯、水平高超的運動員有許多，但教練只挑選了其中一位。被選中的或許并不是身體最壯碩或水平最高超的，卻是在關鍵時刻能夠脫穎而出的。他深知局勢的嚴峻，他能夠挺身而出，完成任務，是個值得信賴的人。
每天，這種情形都在職場中上演。我們來看看這個例子：賈馬爾·愛德華茲（Jamal Edwards） 是美國零售公司塔吉特百貨公司（Target Corporation）的區域經理，他得知首席執行官要來視察自己所負責區域內的一家門店。不巧的是，這家門店的負責人那時正好在度假，不在店里。因此，他需要選一個人來主持這次高層視察。這個任務的難度在于，他選中的這個人既要展示這家門店的成就，又要坦誠匯報門店存在的問題，最好是一個風度和自信兼備，但又不會趁機自我推銷的人。愛德華茲選中了喬婭·劉易斯（Joya Lewis），不出所料，劉易斯表現得很出色。這是愛德華茲的成功，也是整個團隊的成功。劉易斯從小缺少支持，因此深知能夠代表集體意味著什么。她表示：“我站在店外等待迎接首席執行官的時候，心怦怦直跳。但我還是讓自己平靜下來，因為今天的重頭戲是盡我所能展示這家門店。”
有些人似乎深知如何讓自己變得更有價值。他們會細心觀察，尋找最有效的渠道發揮自己的能力。他們推動工作順利進行，即使面對艱難的任務，也照樣能夠完成。他們不僅能及時交付成果，還能在整個團隊和組織中產生積極影響。在面對高風險時，管理者會信任他們，并在危急情況下依賴他們。在其他人只是敷衍了事時，他們會尋找突破口，進而發揮影響力。
能力的獲得比培訓的過程更重要
nbsp在職業生涯的前半段時間里，我曾擔任一所企業大學的管理人員，并在甲骨文公司負責人才發展事宜。當時，大多數企業在培訓時普遍秉持著“多即好”的理念。也就是說，一遇到問題，企業就會加大力度培訓員工，希望問題能得到解決。因此，我們開設了大量培訓項目，向高層管理者發送報告，匯報進行了多少場培訓。這些報告大多沒有得到回應，高層管理者并沒有積極地參與進來，這讓培訓主管愈發失落。雖然培訓項目激增，每個人都很忙碌，但并非每個人或每個項目都能產生有效的影響力。
序 引爆職場影響力，揭開明星員工的成長密碼
面對最困難的情況，有些人反而會有非常優秀的表現，這是因為他們能在正確的時機采取正確的行動，從而獲得不同凡響的效果。這些人總會被賦予領導責任，尤其是在關鍵時刻。
大家可能在體育比賽中見過這種情形：一場重大比賽進行到千鈞一發的時刻，情況岌岌可危。教練必須決定派誰上場。身體健壯、水平高超的運動員有許多，但教練只挑選了其中一位。被選中的或許并不是身體最壯碩或水平最高超的，卻是在關鍵時刻能夠脫穎而出的。他深知局勢的嚴峻，他能夠挺身而出，完成任務，是個值得信賴的人。
每天，這種情形都在職場中上演。我們來看看這個例子：賈馬爾·愛德華茲（Jamal Edwards） 是美國零售公司塔吉特百貨公司（Target Corporation）的區域經理，他得知首席執行官要來視察自己所負責區域內的一家門店。不巧的是，這家門店的負責人那時正好在度假，不在店里。因此，他需要選一個人來主持這次高層視察。這個任務的難度在于，他選中的這個人既要展示這家門店的成就，又要坦誠匯報門店存在的問題，最好是一個風度和自信兼備，但又不會趁機自我推銷的人。愛德華茲選中了喬婭·劉易斯（Joya Lewis），不出所料，劉易斯表現得很出色。這是愛德華茲的成功，也是整個團隊的成功。劉易斯從小缺少支持，因此深知能夠代表集體意味著什么。她表示：“我站在店外等待迎接首席執行官的時候，心怦怦直跳。但我還是讓自己平靜下來，因為今天的重頭戲是盡我所能展示這家門店。”
有些人似乎深知如何讓自己變得更有價值。他們會細心觀察，尋找最有效的渠道發揮自己的能力。他們推動工作順利進行，即使面對艱難的任務，也照樣能夠完成。他們不僅能及時交付成果，還能在整個團隊和組織中產生積極影響。在面對高風險時，管理者會信任他們，并在危急情況下依賴他們。在其他人只是敷衍了事時，他們會尋找突破口，進而發揮影響力。
能力的獲得比培訓的過程更重要
在職業生涯的前半段時間里，我曾擔任一所企業大學的管理人員，并在甲骨文公司負責人才發展事宜。當時，大多數企業在培訓時普遍秉持著“多即好”的理念。也就是說，一遇到問題，企業就會加大力度培訓員工，希望問題能得到解決。因此，我們開設了大量培訓項目，向高層管理者發送報告，匯報進行了多少場培訓。這些報告大多沒有得到回應，高層管理者并沒有積極地參與進來，這讓培訓主管愈發失落。雖然培訓項目激增，每個人都很忙碌，但并非每個人或每個項目都能產生有效的影響力。
本·帕特曼（Ben Putterman）是我的管理團隊中的培訓主管之一，他對此采取了和其他主管不同的策略。當時，甲骨文公司要推出一款新產品，帕特曼和幾位同事在進行準備工作，打算向管理團隊簡要介紹對現場員工進行產品培訓的情況。他們知道過去的培訓報告并沒有引起高層管理者太多的重視，于是便反思：高層管理者真正關心的是什么？站在部門主管的角度考慮問題時，帕特曼意識到，部門主管并不關心員工參加了多少場培訓，只關心他們是否掌握了知識和技能，以及是否做好了配合客戶銷售新品、提供支持的準備。
他重新調整了匯報的方式，將重心放在提高員工能力，而不是培訓上。他和他的團隊引入了認證測試，鼓勵那些通過自學和測試能夠更快勝任工作的人不必參加培訓。他們將匯報內容集中于認證和能力，而不是培訓的出勤率。高層管理者開始關注這些報告，指出其中存在數據不完整的問題，并與團隊合作，確保數據的準確性，F在，高層管理者也積極參與培訓，因為帕特曼和他的團隊讓高層管理者得以更加輕松地完成任務：做出正確的投資，提供客戶所需的服務，以及讓組織和個體承擔起應盡的責任。
這種方式雖然在現在很常見，但在當時很新穎，甚至顛覆了整個行業。當其他人都在埋頭苦干時，帕特曼卻專注于發揮影響力。
然而，這并非帕特曼曇花一現的天才之舉。他泰然自若地面對挫折，將問題視為機遇，華麗轉身，投身于更有價值的事情中，這讓人們喜歡將最具挑戰性和最重要的工作交給他處理。帕特曼在我的團隊里工作了 10 年，給我取了兩個綽號：一個是“老板”，另一個是“不得閑的莉茲”。后者可真是恰到好處，常常讓我想到：我到底是在走過場應付工作，還是真的發揮了影響力？為何人們有時能在工作中發揮影響力，有時卻在忙亂中白費力氣？對于這個問題，或許你也曾思考過。抑或，某個晉升的契機曾與你擦肩而過，你想知道為什么同事總是能夠捷足先登嗎？
人們會將能力和智慧運用在自己的工作中，但就像打牌一樣，有些人似乎更加懂得出牌的技巧。這些人在組織中擁有“明星員工”的稱號。管理者知道這些明星員工是誰，也了解他們的價值。管理者開始依賴這些明星員工，不斷將搶手的任務和難得的機會交到他們手中。同事們也同樣對這些明星員工的價值心知肚明。每個人都明白明星員工貢獻的價值，能看到他們在工作中產生的積極影響。明星員工仿佛保持著影響力和使命感，在職業生涯中披荊斬棘。
與眾不同的工作方式是成為明星員工的關鍵
在擔任企業高層管理者的這些年里，我有幸與許多明星員工一起工作，見證了他們為團隊和組織帶來的積極影響。另外，我也看到他們如何通過工作使自己擁有更有意義、更加充實的工作經歷。然而，天資聰穎、才華橫溢的人未能充分發揮潛力的案例，也同樣屢見不鮮？吹侥切┍緫虺霰緣敬蚝挖A得總冠軍的優秀人物站在場邊，實在讓人惋惜。
大多數人見過這樣的場景：兩個能力相當的人，同樣擁有天賦和干勁，其工作產生的影響力卻有天壤之別。然而，并非每個人都清楚導致這種差異的因素是什么。你可能會發現，自己就置身于這樣的場景之中，想要知道什么樣的思維和行動使兩個能力相當的人產生差距。
企業管理者能夠感受到這些差距，但往往無法說清其中的原委。他們通常知道誰是明星員工，也想要更多這樣的人才，卻很難解釋清楚到底是什么讓這些人如此與眾不同。通常情況下，經理們能夠清楚地說明表現最好和最差的員工之間較為明顯的差異；然而，那些具有強大影響力的明星員工，似乎有一種不可言說的特質。他們處理工作的方式有一種難以言傳的獨到之處，貢獻力量的方式也如藝術一般值得深挖。
企業人力資源和人才發展專員嘗試了各種工具，想要捕捉、理解并傳達
明星員工的獨特之處，例如，一些績效管理系統旨在將員工劃分為不同的績效類別，并通過提供反饋來促使員工提高技能；一些能力素質模型會定義出
明星員工具備的關鍵技能；而一些企業價值宣言則會劃定企業重視的行為。然而，大多數企業的價值宣言過于抽象，無法描述出僅僅是文化上可接受的行為和真正具有影響力的行為之間的細微差別。與抽象的價值宣言相反，能力素質模型的內容往往過于詳細。畢竟，很少有人能將幾十種關鍵技能熟記于心，更別說在這些技能過時之前進行針對性學習了。這些工具忽略了普通
和卓越之間的微妙區別，也往往忽略了技能背后的強大理念。與此同時，專業人士渴望發揮影響力。他們不僅想獲得一份好工作，還希望做出有意義的貢獻，使自己的工作有價值，對世界產生影響。他們想要積極投身于工作，并因自己的貢獻得到尊重。但是由于缺乏正確的指導，很
多人選擇接受他人發布在社交媒體上的職業建議，或是畢業典禮演講中的只言片語。這些建議聽起來或許很誘人，卻往往像垃圾食品一樣：經過預先包裝，過度加工，并且缺乏營養價值。
我也曾尋求過這個問題的答案：為什么有些人能將自己的潛力發揮得淋漓盡致，有些人卻不能？在過去 10 年里，我一直以為管理者是這些問題的根源。我很清楚，管理者的做法會增強或削弱員工做出貢獻的能力，這也正是我在《成為乘法領導者：如何幫助員工成就卓越》（Multipliers： How the Best Leaders Make Everyone Smarter）一書中表明的觀點。很多管理者忽視了身邊人的才能與智慧。雖然領導力是解決這一問題必不可少的因素，而且是值得深入探究的因素，但并不是唯一的因素。管理者當然有責任創造一個包容的環境，并為員工提供正確的方向和指導，但員工的工作方式也很重要。正如一位經理所說：“零與其他數字相乘還是零。”他并沒有貶低個人能力的意思，而是說，想要領導一個沒有正確思維和行動的員工是很困難的。他的觀點在理，算法也沒錯。管理者或許是乘數，但員工也是等式中的一個變量，后者的工作方式決定了他們的貢獻、作用以及最終產生的影響。
隨著職場等級制度的弱化和工作復雜程度的提高，包括我在內的許多研究人員提出了新的領導模式，然而，又有幾個人研究過新的工作方式呢？講述如何成為一名優秀管理者的書成千上萬，然而，我們又該如何成為一名優秀的員工呢？尚未解決的問題有很多：是什么因素讓一個人在組織內發揮作用？是怎樣的思維和行動，讓明星員工脫穎而出？在沒有獲得權威地位的情況下，普通員工如何影響管理者，并為自己的想法和計劃爭取組織的支持？普通員工可以通過學習獲得這些技能嗎？
現在，是時候換個角度了，我們應該積極審視明星員工的工作方式，探索他們如何創造非凡價值，以及此舉如何增強他們的話語權，使其發揮出更大的作用。
為了找到答案，我們需要了解明星員工得以發揮作用和創造價值的因素，尤其要通過利益相關者的視角加以審視。我在研究最優秀的管理者時，不會讓這些管理者講出自己的領導哲學，而是會去詢問為這些管理者工作的人。他們知道管理者的哪些工作最有效，清楚管理者的這些做法與別人有什么不同之處。同樣，要想了解最有影響力的專業人士的做事方式，我們首先需要聽取管理者的意見，因為他們是親眼見證這些有效行為的人，也是從結果中受益的利益相關者。我們需要理解員工的貢獻中存在的細微差別，發掘隱藏其中的思維，從而理解行為上的微小不同如何產生巨大的差距。
我組建了一支研究團隊，由我在懷斯曼集團的兩位同事擔任負責人。她們分別是研究主管卡琳娜·威廉姆斯（Karina Wilhelms）以及行為經濟學家兼數據科學家勞倫·漢考克（Lauren Hancock）。我們總共與 170 位來自享有盛名的企業的管理者交談，這些企業包括 Adobe、谷歌、領英、美國國家航空航天局（NASA）、SalesforceA、思愛普（SAP）B、SplunkC、斯坦福醫療中心和塔吉特百貨公司 A。這些管理者的工作區域橫跨數十個不同的國家。我們要求每位管理者在團隊中找出一位明星員工，然后對這個人的思維和行動進行描述：他如何對待自己的工作？如何看待自己的角色？采取了哪些行動？規避了哪些行動？他的工作為什么會如此有價值？
我們的研究對象并沒有止步于明星員工，我們還要求管理者在團隊中找出一個貢獻程度一般的人，以及一個貢獻程度低于其能力水平的人。然后，我們又針對這些人提出了同樣的問題。管理者挑選出的 3 位員工都是聰明能干的人。由此，我們找到了將明星員工與普通員工區分開來的 5 大關鍵要素和實踐方法，以及妨礙聰明能干的人發揮潛力的心態。
我們在調查中更進一步詢問管理者，在一般情況下，員工的哪些做法最能得到他們青睞，哪些做法最讓他們反感。大家的反應極其相似，有的人回答問題時甚至難掩興奮。通過這項研究，我們明白了管理者最需要從員工那里得到什么，他們為什么更傾向于將重要任務委托給某些人，以及為什么不愿對其他人的工作給予全力支持。
通過這些調查，我深刻了解到了置身于不確定環境中的來自各個領域的管理者在管理員工時所面臨的挑戰，以及團隊成員如何幫助管理者調節這種挑戰所帶來的壓力。聽完幾百位滿懷感激之情的管理者的故事后，我逐漸意識到，與能夠充分發揮潛力的才俊一起共事是多么讓人有成就感，而看到原本聰明能干的人未能達到目標且難以發揮潛力時，又是多么令人沮喪和惋惜。
為了獲得全面的視角，我與貢獻者進行了交談。我以研究中被挑選出的25位明星員工作為起點，希望更好地了解他們的思維和行動。除此之外，我還補充了數百人的觀點。這些人雖然努力工作，但有些看不到自己的努力所產生的價值，還有一些想要做出貢獻，但因各種因素而感到被忽視、被冷落或遭人排擠。很明顯，職場中充滿了想要調動自己的最大潛力做出貢獻的人。高敬業度和高影響力，不僅僅是企業管理者追求的目標，也是所有人都想要追求的。每個人都希望通過有意義的方式做出貢獻和產生影響，然而并非所有人都明白該如何做。
通過探索管理者的想法，我開始明白明星員工與眾不同的特質是什么，以及在我們的思維和行動中，那些看似無足輕重的微小差異如何產生巨大的影響。這本書講述的就是這些差異。當你逐漸了解了這些差異，你就可以采用高貢獻、高回報的工作方式，加入明星員工的行列，在工作中找到更深的意義和更大的成就感。
掌握領導力，向明星管理者進階
想要成為明星員工并非易事。天賦或能力并非必要條件，但是，對于讓明星員工脫穎而出的思維和行動，你必須有所了解。只需接受適度的指導，所有想要脫穎而出、充分調動能力做出貢獻的人都能夠掌握這種思維，關于其中原因，本書將會加以闡述。
這本書是為胸懷大志的管理者和努力工作的專業人士所創作的。他們希望在工作中更加成功，發揮更大的作用，并擴大自己的影響力。對于一些人來說，掌握領導力意味著擁有更多的話語權，為世界做出貢獻。對于另一些人來說，掌握領導力則意味著承擔管理職責，以便給予他人指導。擁有明星員工思維，你便能成為管理者的天然人選。你將會成為他人眼中的管理者，并通過潛移默化和攜手合作的方式實踐領導力，提升與你共事的人員的能力。
這本書也適合想要在團隊中更有效地培養明星員工的管理者。對于管理者而言，你會找到一套能讓組織更上一層樓的實踐方法。你還會發現，這套實踐方法也能夠助力自己提高影響力。因此，我鼓勵所有類型的團隊和所有級別的企業管理者將這本書分成兩部分來讀。第一部分為第 1 章到第 5章，可以幫助你提高個人效率和貢獻度；畢竟，即使你是首席執行官，也有自己的“老板”，即董事會、客戶或其他服務對象。在閱讀本書的同時，你或許會反思自己作為普通員工的歲月。你可能開始理解自己的工作效率為何很高，何以獲得晉升，以及如何躋身管理者之位。第二部分為第 6 章和第7 章，這部分內容將幫助你成為一名更優秀的管理者，為你招募更多明星員工，并將明星員工思維植入整個團隊，讓整個團隊做出更大的貢獻提供策略。簡而言之，請自行使用這些方法，但不要忽視你作為團隊管理者的主要職責：提升整個團隊的貢獻值及影響力。請管理者不要只是立志成為一位明星員工，也要立志領導一支“全明星”團隊。
這本書也是為組織的人才發展專員創作的。他們是組織內部人才的開發者和組織文化的管理者，旨在全面開發人才的能力。書中提供的工具將幫助人才發展專員在各個層面發揮領導力，提高員工敬業度，培養員工形成與企業文化價值觀相符的思維模式，如責任心、協作、包容、能動性、創新和學習。另外，對于包括父母、老師和職場顧問在內的人而言，這本書也可以作為一本指南，用以幫助自己的子女、學生和學員在瞬息萬變的世界中培養寶貴的思維方式，斬獲職業上的成功。
事不宜遲，讓我們踏上旅程吧。是時候去探索那些在職場中運籌帷幄的明星員工的秘密，并提升整個團隊的應戰水平了。
明星員工的思維模型 作者簡介
莉茲·懷斯曼
世界知名領導力思想家和執行顧問，曾入選Thinkers50商業思想家榜單，F任懷斯曼集團CEO，曾任甲骨文公司高管多年，并在此期間擔任甲骨文大學副校長和全/球人力資源開發負責人。為蘋果、迪士尼、Facebook、谷歌、微軟、耐克、特斯拉和Twitter 等公司開設領導力課程。
《華爾街日報》暢銷書作家，長期為《哈佛商業評論》《財富》等期刊撰稿。作為斯坦福大學客座講師，在領導力和集體智慧領域有深入研究。
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