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社版 偉大的商業游戲 版權信息
- ISBN：9787510893612
- 條形碼：9787510893612 ; 978-7-5108-9361-2
- 裝幀：平裝
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
社版 偉大的商業游戲 本書特色
◎震撼世界的春田再造奇跡，源自一套顛覆式的管理理念
瀕臨破產的春田再造公司，通過“偉大的商業游戲”管理方式煥然一新，每股盈余從區區十美分暴漲為二十美元，足足成長了兩百倍！震驚全美，繼而風靡世界。本書作者便是這一奇跡的創造者，將這一管理方式和盤托出。
◎指引全球幾代企業家逆轉局勢的管理學經典力作
春天再造奇跡之后，成百上千的企業管理者前來取經，春田公司不得不每年舉辦數十場研討會來滿足大家的要求。“偉大的商業游戲”自此火爆全美，走向世界。如今已然成為管理學中的經典理論。
◎《偉大的商業游戲》20周年紀念版，再論艱難時局下的管理之道
《偉大的商業游戲》初版之時，經典管理理論日漸式微，美國企業在全球競爭中頹勢盡顯。《偉大的商業游戲》所開創的“開卷式管理”理念猶如一劑強心針，讓美國企業再次煥發生機。如今，20多年過去了，世界大勢給企業帶來更多挑戰，重新修訂這本書，給希望給危機中的企業尤其是中小企業帶來更多啟發。
◎《紐約時報》經典暢銷管理類圖書 CEO*應該閱讀的100部商業圖書之一 管理大師湯姆·彼得斯盛贊推薦
社版 偉大的商業游戲 內容簡介
春田再造公司原本是一家農用機械公司旗下的子公司，母公司將其視為累贅。公司的12個主要經理人不得已接盤，開創性地采用了一套獨特的管理制度 ─ 開卷式管理。隨后，該公司立竿見影地扭轉局面，利潤以令人震驚的速度增長，創造了美國商業史上的奇跡。
自此以后，成百上千的企業界人士專程拜訪春田公司，學習開卷式管理方法。春田公司每年需要舉辦數十次研討會，來滿足各路企業家的學習渴望。開卷式管理方法迅速在美國流傳開來，并逐漸影響了全世界。如今，開卷式管理已然成為管理學中的經典模式。
開卷式管理模式誕生于企業的瀕臨破產，并指引這家企業在20世紀90年代的大蕭條中繼續高歌猛進。如今，世界經濟危機重重，尤其是中小企業更是舉步維艱。這部由開卷式管理的設計師親自撰寫的經典力作，可以為危機中的企業管理者帶來啟發和借鑒。
社版 偉大的商業游戲社版 偉大的商業游戲 前言
我認為，在大多數人心中，他們都會想要寫一本書。而且，很多人都有能力實現這個愿望。這里為寫書的人提一點建議：不要寫商業類型的書。寫任何內容的書籍都可以，無論是西方文學還是浪漫小說，但不要寫商業書。為什么呢？因為幾乎沒有人會珍藏你這本典型的小書。他們看完之后就會將其拋在腦后，忘得一干二凈。他們很少會把書頁折個角，貼上便簽條，用標簽做記號，插個書簽，把重要的地方強調或用下劃線標出。而當你寫一本商業類型的書時，時間好像就停滯不前了。如果你寫懸疑小說或浪漫小說，幾乎不會有人在20年后拿著這本書來問你,第121頁寫的內容是什么意思，或者你是否還在推行第67頁提到的內容。當你在所寫的商業類型的書中，宣稱會將提到的經驗付諸實踐時，你就徹底地把自己的名譽懸于一線了。而且，你的讀者可能事實上正在按照書中寫的建議推行某些創舉。這可真是莫大的責任。
社版 偉大的商業游戲 目錄
新版序
是真實有效還是蓄意炒作
章 我們為什么要教人們如何贏利
第二章 管理的謬誤
第三章 贏家的感覺
第四章 全局觀
第五章 開卷式管理
第六章 設立標準
第七章 精神很重要，物質更重要
第八章 制訂游戲計劃
第九章 偉大的團隊
第十章 所有者的公司
第十一章 思考的水準
第十二章 終極法則：致中層管理者的信
第十三章 指南介紹
致謝1.0
致謝 2.0
出版后記
展開全部
社版 偉大的商業游戲 相關資料
章.我們為什么要教人們如何贏利
當你沒有錢，在外部沒有任何資源，卻有119 個人指望你提供工作、養家糊口，甚至在可預見的未來吃一頓大餐，在這種情況下你若能做出點事情來，真是令人驚訝。
但這幾乎就是我和12位經理人同事在1983 年2月面臨的狀況，當時是我們公司作為一家獨立的公司經營運作的個月。
我們曾經是密蘇里州春田市一家小工廠的管理者，當時這家工廠是萬國收割機公司的下屬企業。在那時，萬國收割機公司遇到了大麻煩，業績下滑比泰坦尼克號下沉的速度還要快，孤注一擲地要裁掉像我們這樣松散的公司，試圖棄車保帥。當萬國收割機公司提出可以把工廠賣給我們，我們為獲得了拯救工作的機會而感到欣喜若狂。這就像是在颶風席卷的中心，驟然出現了一艘滿是補丁的救生筏。我們的新公司債務繁重，即便是一個小的浪頭過來，都能把我們掀翻。
我們內心很害怕。我們不能再依靠傳統的管理方式，因為它不能在短時間之內發揮作用來拯救我們。所以我們需要在認定的超級法則基礎上，抓住一些新思路。
條超級法則：
付出多少，就回報多少。
第二條超級法則：
一根筷子容易折，一把筷子難折斷。
我已經不記得從哪里學到的這些法則。你不會從學校里聽到這些，它們卻在大街上耳熟能詳。但我知道，它們是真正的商業法則，是我們得以生存下來并一直成功發展的原因。正是基于這些法則，我們才創造了“偉大的商業游戲”。上面兩條超級法則，對我們的成功進行了很好的總結；它們強調了我們彼此之間是如何的相互依賴，以及這種依賴讓我們變得如何的強大。
我經常會被問到這樣的問題，讓我精準地描述一下，“偉大的商業游戲”到底是什么。不得不承認，這確實很難回答。這不是一個系統，不是一種方法論，不是一門哲學，也不是一種態度或一套技巧。它蘊含所有這些方面，甚至更多。它是以一種完全不同的方式經營企業，以全新的方式思考企業應該如何運轉。“游戲”的核心在于一個非常簡單的觀點：
企業運營的、有效、賺錢的方法，是讓公司內的每一個人能夠針對如何運營公司建言獻策，并且與公司的業績掛鉤，無論好壞。
章.我們為什么要教人們如何贏利
當你沒有錢，在外部沒有任何資源，卻有119 個人指望你提供工作、養家糊口，甚至在可預見的未來吃一頓大餐，在這種情況下你若能做出點事情來，真是令人驚訝。
但這幾乎就是我和12位經理人同事在1983 年2月面臨的狀況，當時是我們公司作為一家獨立的公司經營運作的個月。
我們曾經是密蘇里州春田市一家小工廠的管理者，當時這家工廠是萬國收割機公司的下屬企業。在那時，萬國收割機公司遇到了大麻煩，業績下滑比泰坦尼克號下沉的速度還要快，孤注一擲地要裁掉像我們這樣松散的公司，試圖棄車保帥。當萬國收割機公司提出可以把工廠賣給我們，我們為獲得了拯救工作的機會而感到欣喜若狂。這就像是在颶風席卷的中心，驟然出現了一艘滿是補丁的救生筏。我們的新公司債務繁重，即便是一個小的浪頭過來，都能把我們掀翻。
我們內心很害怕。我們不能再依靠傳統的管理方式，因為它不能在短時間之內發揮作用來拯救我們。所以我們需要在認定的超級法則基礎上，抓住一些新思路。
條超級法則：
付出多少，就回報多少。
第二條超級法則：
一根筷子容易折，一把筷子難折斷。
我已經不記得從哪里學到的這些法則。你不會從學校里聽到這些，它們卻在大街上耳熟能詳。但我知道，它們是真正的商業法則，是我們得以生存下來并一直成功發展的原因。正是基于這些法則，我們才創造了“偉大的商業游戲”。上面兩條超級法則，對我們的成功進行了很好的總結；它們強調了我們彼此之間是如何的相互依賴，以及這種依賴讓我們變得如何的強大。
我經常會被問到這樣的問題，讓我精準地描述一下，“偉大的商業游戲”到底是什么。不得不承認，這確實很難回答。這不是一個系統，不是一種方法論，不是一門哲學，也不是一種態度或一套技巧。它蘊含所有這些方面，甚至更多。它是以一種完全不同的方式經營企業，以全新的方式思考企業應該如何運轉。“游戲”的核心在于一個非常簡單的觀點：
企業運營的、有效、賺錢的方法，是讓公司內的每一個人能夠針對如何運營公司建言獻策，并且與公司的業績掛鉤，無論好壞。
在這個觀點的指導下，我們把商業變成了一個游戲，公司內的每個人都可以參與其中。這很有趣，但也蘊含深意：這種方法能夠挖掘所有人心中對于贏的渴望，并將這種渴望轉化成一種強大的競爭力。在“偉大的商業游戲”中獲勝，會獲得渥的回報：對你的生活和人生持續改善。然而，你獲得的途徑卻很簡單，只需要團隊作戰，建立一個充滿活力的公司。
參與并贏得游戲，讓我們受益頗深。從 1983 年到1986 年，我們的銷售額每年增長超過30%，從獨立經營年虧損60488美元，到第四年稅前利潤達到270萬美元（占銷售額的 7%）。我們從來沒有解聘任何一個人，甚至在丟掉一個合約金額占全年營收40%的大單時也沒有。在1991年，我們的全年銷售額超過7000萬美元，員工數從初的119人增加到650人。但令人印象深刻的是我們的股票市值，初買斷時每股10美分，1991年每股 18.3 美元，9 年間增加了18200%。結果是，從一開始就參與春田再造公司員工持股計劃的小時工，當時每個人的身價都有3.5萬美元。這相當于1991年春田市一棟住宅的價格。
實現這樣的成績，我們并沒有應用某些前沿的科技或進入某些魅力四射的行業。再造行業是一個艱苦、喧鬧、臟兮兮的行業。我們的員工每天戴著耳塞，在遍地油膩的工廠里工作。春田再造工廠再造的是各類發動機和它們的組件。我們把破舊的發動機從轎車、推土機、拖車卡車中取出來，對這些進行再造 —保留完好的部分，修理受損的部分，更換無法修補的部分。但從某些方面來講，機械只是我們的副業，我們真正的主業是傳道授業。我們教給人們商業經營的真諦。我們給予他們知識，讓他們能夠學成而去，開展這個游戲。
游戲的基本規則
經營過企業的人都知道，商業中只有兩個關鍵因素：一個是贏利，另一個是產生現金流。只要你正在做這兩件事情，即便在過程中出現不可避免的錯誤，你的企業也會一切正常。我并不是說安全生產不重要，或產品質量、終交付與客戶服務不重要。
這些都是關鍵問題，但它們只是經營過程的一部分。它們并不是終的結果，更不是決定企業生存的條件。在商場上，你可能擁有質的客戶服務，但終失敗；你可能擁有嚴格的安全紀錄，但終失敗；你可能擁有行業內的質量標準，但終失敗。
獲得安全的方法就是努力贏利并產生現金流。其他所有的事情是實現這一結果的手段。
這些簡單的規則適用于各類商業。然而，在大多數公司里，員工并沒有被告知，公司的生存取決于從事這兩類事情。員工只是被告知在每天的八小時里應該做好哪些事情，但從來沒有人向他們展示自己在公司藍圖中處于怎樣的位置。沒有人去解釋，人與人之間的行為是如何相互影響的，各個部門之間是如何相互依賴的，員工對公司整體會產生怎樣的影響。更嚴重的是，沒有人告訴員工如何贏利、如何產生現金流。90%的員工，甚至不知道這兩者的區別。
在春田再造公司，我們把這些規則教給每一位員工，然后我們在這些簡單知識的基礎上，帶領員工一路走向復雜的所有權。
我們持續努力地為工廠車間里的員工描繪宏偉藍圖。我們嘗試消除工作中的愚昧無知，強制員工參與進來，當然不是通過威脅或恐嚇的方式，而是通過教育。在這個過程中，我們試圖跨越美國商業領域的鴻溝之一 — 經理人與員工之間的溝壑。我們開發這樣一套機制，它能夠讓每一個人融入進來，并朝著同一個目標前進。為了實現這一點，你需要拆除把人們隔離開來的桎梏，它的存在讓員工們無法凝聚成一個團隊。
游戲的基本工具
在春田再造公司，我們做的每一件事，都是朝著“讓員工們參與偉大的商業游戲”這一方向而努力。我們教給員工們游戲規則。我們向他們演示如何得分，如何完成規定動作，然后向他們灌輸大量的信息，用于完成上述兩點。我們也會根據結果給予他們股權 — 可以是普通股或利潤，以及職場晉升的機會。更重要的是，我們應用的商業工具都已經存在一百年甚至更久的時間了。
這些工具中重要的，就是財務報表。
當人們來到春田再造公司工作，我們會告訴他們，工作中70%是諸如拆卸這樣直接的職責內容，其余30%是學習。他們需要學習如何贏利，如何創造利潤。我們為他們提供與會計人員一起開會的機會，讓他們與經理和工長一起參加培訓，并為他們提供教學資料等。我們教給他們，什么是稅后利潤、留存收益、股權、現金流，諸如此類的一切。我們希望每一位員工，都能夠讀懂利潤表和資產負債表。我們會說，“你可以自己決定是否想要留下來工作，但這些是我們基本的法則。”
這時，我們會提供大量的支援。比如，主管們會每周在公司內部召開會議，審閱更新的財務報表信息。每個人都要把數字記錄下來。這些數字會告訴大家，當前的工作進展情況與年度目標之間的關系，以及是否會有季度獎金。員工理解得越多，他們想要知道的就會越多。競爭和來自同伴的壓力，以及追趕的刺激，讓這些數字飛躍式增長。隨著員工們在游戲中不斷地相互追趕，他們也在不斷地學習和掌握。
突然間，商業對每一個人都意義非凡了。資本主義是有道理的。但為了理解這一切，你需要縱觀全局。你不能把注意力集中在一項工作、一個部門，或一種職能。這是大多數組織中常見的現狀：人們的視角非常狹窄。游戲的出現，拆掉了思維的藩籬。
它強迫人們意識到，大家是一個團隊，他們要么一起贏，要么一起輸。而且，人們真心想要一起贏。這是好的成功方式。這比獨自一人獲勝要有趣得多。因為你知道將會獲得回報，其他人也是如此。當你研究目標時，比如利潤或現金流，你就會明白它們是如何相互依賴的。這迫使員工從其他人的立場看待商業，從而有一個更寬泛的視角。
愚昧無知能夠毀掉一個公司令我感到吃驚的是，很多公司并不這樣做。我曾經在芝加哥附近知名的萬國收割機工廠工作過10年時間。每周五，我都會參加員工會議，工廠的負責人會說：“我們將會賺更多的錢，我們將會獲得更多的利潤。”但他從來沒有教過我如何賺更多的錢。我們會收到很多的指令 — 把曲軸箱運送到這樣那樣的流水線上，如果出現意外狀況，就停止運轉，如此這般地把生產力提升上去。
我根本沒有了解到如何贏利，而我還管理著成百上千號人。終，我突然意識到，其實有一種更好的方式，讓企業經營可以延續百年，這就是利用財務報表。如果人們知道如何使用這個，那真是經營企業簡單的方式。
如果人們不知道這一點，他們不理解這個道理，也不會做出正確的事情，那么在公司經營失敗時，他們就會怪罪于你。他們會說：“一直以來，你都在蒙蔽我們，告訴我們公司是多么的偉大。現在你反過來說公司要倒閉了。我們不能接受這些。我們拒絕接受。我們賺的那些錢都去哪里了？”
愚昧無知是的障礙它會帶來失望沮喪。在我看來，愚昧無知與失望沮喪是一回事，沒什么不同。在大多數公司里，存在三個層面上的愚昧無知。
（1）高管層的無知，會想當然地認為，下面的人沒有能力理解公司面臨的問題和承擔的責任。
（2）基層員工的無知，一般是指他們完全不明白管理者們為什么這么做，并把公司中出現的每一個錯誤，歸咎于貪婪和愚蠢的結合。
（3）中層管理者的無知，是因為他們經常在高管層和基層員工的需求之間來回周旋。他們真的是公司中艱難的角色，因為他們需要取悅兩位主人。如果他們站在員工的一邊，他們就處于高管層的對立面；如果他們站在高管層一邊，他們就會與員工發生沖突。
結果是，他們永遠也沒辦法取悅自己。
所有這一切的根源，是對企業經營的愚昧無知。在公司里工作的大多數人，一點都不懂得經營之道。他們對此抱有各種各樣的誤解。他們認為利潤是骯臟的字眼。他們認為企業的所有者會在夜深人靜的時候把這些錢都劃到自己的銀行賬戶里。他們不知道超過40%的經營利潤都交稅了。他們從來沒聽說過留存收益。
他們無法想象，公司一方面在贏利，另一方面卻沒有現金來支付賬單；或者公司一方面有現金流，另一方面卻在虧損運營。
如果你想讓員工們團隊作，你就要盡力消除這些愚昧無知。
但消除的過程也很艱難，因為大多數人覺得企業經營極其無聊。
他們不想聽到利潤和現金流，他們也真的沒辦法對為他人贏利感到興奮。當然，他們想要一份可靠的工作，但除此之外，他們希望好不要參與進來。關于企業經營，他們聽到的每一件事都似乎極其復雜、令人困惑、難以理解、極其抽象，甚至丑惡不堪。
這就是游戲存在的理由。我們告訴大家，他們對商業的理解是錯誤的，那真的只是一場游戲 — 不比棒球、高爾夫或保齡球復雜多少。主要的差別是所承受的風險相對高一些。你壘球玩得好壞，可能只會決定終是否獲得一個獎杯；但你如何玩商業游戲，將會在很大程度上影響你養家糊口的能力，以及實現夢想的可能性。換句話說，為了贏得商場上的勝利，你并不需要成為像山姆·沃爾頓（Sam Walton）那樣的創業天才。真正需要的是，學習游戲規則的意愿，掌握基本的原則，以及團隊作戰。
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