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采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度 第4版 版權信息
- ISBN：9787111754282
- 條形碼：9787111754282 ; 978-7-111-75428-2
- 裝幀：軟精裝
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度 第4版 本書特色
《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》是劉寶紅老師經典暢銷書，已更新至第4版，更多本土案例，更聚焦本土供應鏈問題。
采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度 第4版 內容簡介
供應鏈管理的本質是協(xié)作，那為什么不協(xié)作？為什么上下級之間協(xié)作度很高，而兄弟職能之間經常互相挖坑？ 每家企業(yè)的供應商都有一大堆，但為什么企業(yè)一直在找新供應商？為什么老供應商做不到，新供應商就能？而新供應商一旦成了老供應商，為什么就又做不到了？ 供應商越多，采購額就越分散。怎樣才能整合供應商，提高規(guī)模效益，增強管控力度？ ………… 與第3版不同，《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第4版聚焦在經濟增速放緩的情況下，企業(yè)如何改善供應鏈的成本、交付和資產周轉。 跟三五年前相比，我們今天面臨的問題沒有本質不同。困擾我們的供應鏈管理問題仍舊是成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。真正的解決方案在于改變方法論。這是貫穿本書的一條主線，即從不同角度來審視那些司空見慣的問題，真正理解“為什么”，以便更好地解決“怎么辦”的問題，通過改變能力來改變行為，通過改變行為來改變結果。 比如管好需求，做好計劃，緊急需求就少，就用不著每天跟供應商催貨；對接產品設計和工藝設計，設計優(yōu)化了，成本就會低，就用不著每個月跟供應商砍一次價；對供應商要有選擇、有管理，供應商選好、管好了，才可能集中采購額，獲取更大的規(guī)模效益，驅動供應商快速響應。這都是回歸供應鏈管理的本質，通過解決基本面的問題從根本上改善供應鏈績效。 本書依舊堅持三項基本準則： 不宣傳走捷徑； 不宣傳zui佳實踐； 填補學者與實踐者之間的空白，給實踐者和熱衷實踐的人看。
采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度 第4版 目錄
前言一 我想寫本什么樣的書
前言二 某某行業(yè)的供應鏈如何管理
作者簡介
鳴謝
**篇 供應鏈的全局觀
第1章 多角度透視供應鏈 / 3
供應鏈管理的跨職能特點 / 5
供應鏈管理是怎么發(fā)展而來的 / 7
采購和供應管理 / 9
物流管理：從A點到B點 / 10
運營管理：千遍萬遍不走樣 / 13
【小貼士】從專業(yè)協(xié)會看供應鏈管理的演變 / 15
供應鏈管理的幾個“小親戚” / 17
【小貼士】CIO不是改善供應鏈的領軍人物 / 19
供應鏈是產品流、信息流和資金流的集成 / 20
【小貼士】技術手段解決不了商業(yè)問題 / 23
【小貼士】電商興起是資金流、信息流改善的結果 / 26
供應鏈管理的日本起源 / 28
【小貼士】長期關系的成本更低 / 33
【小貼士】供應鏈管理在中國的發(fā)展 / 34
垂直整合的解體，促成供應鏈管理的發(fā)展 / 35
第2章 供應鏈的本質是協(xié)作 / 38
建立強相關指標，推動跨職能協(xié)作 / 39
【小貼士】從“裁判”到“球員” / 45
【小貼士】從“對人負責”到“對事負責” / 46
【小貼士】單一指標與組織博弈 / 47
【小貼士】供應鏈管理的“儒家”與“法家” / 49
構建集成供應鏈，推動跨職能協(xié)作 / 51
第3章 供應鏈與產品、業(yè)務的戰(zhàn)略匹配 / 55
合適的產品配合適的供應鏈 / 55
【小貼士】經濟型與響應型供應鏈的區(qū)別 / 58
【案例】戴爾的直銷模式怎么了 / 62
多元化業(yè)務，供應鏈如何支持 / 67
【案例】備件部的專用倉庫 / 68
供應鏈的推拉結合 / 71
【小貼士】分銷端的推拉結合點 / 73
模塊化、延遲和大規(guī)模定制 / 76
【小貼士】從0到1，從1到N，從N到N / 78
【小貼士】模塊化為什么那么難 / 79
【案例】信息化不足，延遲戰(zhàn)略沒法實施 / 81
第4章 供應鏈與設計的閉環(huán)集成 / 83
【案例】蘋果也是供應鏈的成功 / 84
集成產品開發(fā)：變串行為并行 / 86
新品開發(fā)，供應鏈為何不夠重視 / 88
【案例】研發(fā)階段，采購速度太慢怎么辦 / 90
設計優(yōu)化中，供應鏈扮演關鍵角色 / 92
【案例】戶外燈具的太陽能板 / 96
【小貼士】產品設計與工藝設計脫節(jié)，是建筑行業(yè)的死結 / 97
設計選型離不開采購和供應商 / 99
【小貼士】供應商的閉環(huán)反饋為什么建不起來 / 101
設計不愿與供應鏈協(xié)作，怎么辦 / 101
第5章 供應鏈與營銷的閉環(huán)集成 / 103
拉通銷售與運營，提高預測準確度 / 105
銷售、供應鏈不愿協(xié)作，怎么辦 / 107
信息化：閉環(huán)交付體系的“高速公路” / 110
【案例】希音通過信息化，提高供應鏈的響應速度 / 115
第6章 供應鏈的牛鞭效應 / 117
牛鞭效應下，短缺與過剩交替 / 118
牛鞭效應的成因及應對措施 / 124
消除信息不對稱，減小牛鞭效應 / 130
【小貼士】理順關系，優(yōu)化連接，消除信息不對稱 / 132
外包非核心業(yè)務，應對周期性業(yè)務 / 135
第7章 管理復雜的供應鏈 / 136
復雜度不同，中國制造的競爭優(yōu)勢也不同 / 138
汽車行業(yè)，如何應對復雜的供應鏈 / 142
【小貼士】前端防雜、后端減重、中間治亂 / 145
小批量行業(yè)，如何應對復雜的供應鏈 / 146
【小貼士】北美小批量行業(yè)的挑戰(zhàn) / 153
【小貼士】“大飛機”可不是簡單的組裝 / 155
第8章 供應鏈的全球化和反全球化 / 157
參議員霍利的絕望 / 159
制造業(yè)回流的水中月 / 162
【小貼士】競爭是給擼瑟的 / 170
怎么來的，就會怎么去 / 171
【小貼士】這個世界會好嗎 / 176
本篇小結 / 178
沒有覆蓋到的內容 / 179
第二篇 管好供應商，才能管好供應鏈
第9章 供應商管理的三大誤區(qū) / 184
誤區(qū)1：多權分立，供應商成了“公共草地” / 186
【案例】董事長半夜批訂單 / 191
誤區(qū)2：采購額太分散，沒法有效驅動供應商 / 193
誤區(qū)3：供應商有選擇，沒管理，注定績效不好 / 195
供應商很多了，卻一直在找新供應商 / 198
供應商選擇與管理：組織、流程和系統(tǒng) / 200
第10章 供應商分類：區(qū)別對待，重點管理 / 206
【案例】某制造商的采購品類 / 209
供應商的五分法 / 210
【小貼士】管理資源有限，重點管理哪些供應商 / 216
2016年的小米怎么了 / 219
【案例】戰(zhàn)略供應商怎么管：以某高科技公司為例 / 221
【小貼士】新生意給什么供應商 / 230
【案例】某公司的供應商分類體系 / 231
【小貼士】五類供應商和采購四象限 / 233
第11章 供應商評估：識別短板，敦促改進 / 235
評估供應商的財務狀況 / 237
質量管理體系的評估 / 240
【小貼士】世衛(wèi)組織的手術安全核對表 / 242
評估生產管理能力 / 243
物料管理體系的評估 / 245
【小貼士】沒有評估表格怎么辦 / 247
【小貼士】你得尊重評估表格上的問題 / 248
供應商評估的嚴肅性 / 249
【小貼士】現場訪問不是走過場 / 250
【小貼士】要不要定期綜合評估供應商 / 251
【案例】供應商的績效和能力評估 / 252
沒有完美的供應商 / 256
【小貼士】紅黃牌黑名單有邏輯問題 / 258
指標權重怎么分配 / 259
【小貼士】數據分析是弱勢職能的保護措施 / 261
第12章 供應商選擇：制定合格供應商清單 / 264
規(guī)模效益：究竟幾個供應商算合適 / 267
【小貼士】占供應商業(yè)務比例太高怎么辦 / 268
幾個供應商才算充分競爭 / 269
【小貼士】導入實質性的競爭 / 271
【小貼士】兩個供應商串通怎么辦 / 272
【案例】AT&T的雙供應商戰(zhàn)略 / 276
供應風險：備份是解決方案嗎 / 277
一品一點下，風險如何管控 / 281
【案例】“一品兩點”的一地雞毛 / 283
【案例】戰(zhàn)略供應商建議開二供 / 285
【小貼士】開二供成了公司政治的延續(xù) / 286
【小貼士】一品多點什么時候用 / 288
【案例】供應商越多，績效越好嗎 / 290
合格供應商清單與靈活性 / 291
跟關鍵供應商建立長期關系 / 294
關鍵供應商要重選擇、重管理、輕淘汰 / 296
【小貼士】智豬博弈與大公司要有作為 / 298
輕選擇、重淘汰是中國本土企業(yè)的大問題 / 300
【小貼士】淘汰不是供應商管理 / 302
【小貼士】不教而誅謂之虐 / 305
第13章 供應商績效管理：更上層樓，指導后續(xù)尋源 / 308
憑啥要求供應商改進 / 310
先選擇，后管理；先督促，后幫助 / 311
客觀量化供應商績效 / 313
【案例】某公司的月評分標準 / 314
供應商績效管理哪些 / 317
指標1：供應商啥都好談，就錢不好談 / 318
【小貼士】年度降價：師出有名 / 319
【小貼士】物美價廉，還是一分錢一分貨 / 324
【小貼士】合理的價格是什么，要不要二次議價 / 327
【小貼士】成本算那么清又能怎么樣 / 330
【小貼士】采購的任務是省錢嗎 / 332
【案例】價格值多少錢 / 333
【小貼士】你不能用一個錯誤來糾正另一個錯誤 / 335
【小貼士】誰制造的成本誰買單 / 337
指標2：質量不是想當然的 / 338
【小貼士】觸目驚心的質量問題 / 340
【小貼士】不能拿價格來解決質量問題 / 341
【小貼士】不要偶然化質量問題 / 343
【小貼士】追根溯源，把次品鎖進籠子里 / 344
【小貼士】質量一票否決權的迷思 / 346
【小貼士】不快樂的質量人 / 346
指標3：交付 / 347
【小貼士】交付靈活度的管理 / 349
【小貼士】供應商藏著掖著怎么辦 / 350
指標4：服務 / 352
【案例】你對這個供應商有多滿意 / 354
【小貼士】大眾點評的群眾智慧 / 357
指標5：技術 / 358
技術發(fā)展藍圖 / 358
【小貼士】追隨者變成了領先者，就要做領先者的事 / 361
信息技術的應用 / 362
指標6：資產 / 364
指標7：員工與流程 / 370
指標體系的幾點補充 / 372
第14章 供應商集成：供應商管理的*高層次 / 375
供應商早期介入了，采購沒有 / 377
供應商早期介入后，價格怎么談 / 378
拿不到生意，優(yōu)質供應商不愿早期介入 / 379
集成供應商，推動供應鏈降本上臺階 / 382
臺階1：談判降價 / 383
臺階2：流程優(yōu)化 / 384
【小貼士】合作降本不能做成洛佩茲的鐵血降價 / 385
臺階3：設計優(yōu)化 / 386
第15章 關鍵下級供應商的管理 / 388
【案例】本田美國的下級供應商管理 / 391
【案例】蘋果對關鍵下級供應商的管控 / 394
客戶指定的供應商：不是不服管，而是不愿管 / 396
本篇小結 / 402
第三篇 從“小采購”到“大采購”，影響總成本
第16章 從“小采購”到“大采購” / 407
采購管理發(fā)展的五個階段 / 410
“小采購”和“大采購”有何不同 / 416
從“獵人”到“牧人”的思維轉變 / 421
“大采購”做什么 / 425
【案例】英國石油的“大采購” / 427
【小貼士】收一遍的錢，干兩遍的活，誰的問題 / 429
【小貼士】解決方案不是需求 / 430
貼近需求，做業(yè)務伙伴 / 431
【小貼士】像銷售一樣做采購 / 435
從“正三角”到“倒三角”，釋放資源做“大采購” / 436
采購“收口子”，釋放資源做“大采購” / 439
【小貼士】什么MRO產品可“收口子” / 441
設定合理的優(yōu)先級，以重要度驅動資源分配 / 444
【小貼士】如何推動重要而不緊急的事 / 447
【小貼士】公司大了，唯閑人難養(yǎng) / 448
第17章 “大采購”的組織建設 / 450
戰(zhàn)略和執(zhí)行的兩層分離 / 451
【案例】供應商績效不好，是沒選好還是沒管好 / 451
【小貼士】孔雀效應：警惕單一指標的單向選擇 / 453
商務和質量、工藝的分離 / 454
【案例】搭建供應商工程師團隊 / 456
【小貼士】新品尋源，避免兩套供應商班子 / 459
【案例】快速成長后，采購職能的專業(yè)化 / 459
跨職能團隊，如何約束強勢職能 / 462
【小貼士】名義上是小組，其實是委員會 / 463
【小貼士】多頭管理，形不成合力怎么辦 / 466
【小貼士】“人畜無害”的供應商管理部 / 470
人才先行做“大采購” / 472
【案例】招聘得“從數據開始，由判斷結束” / 476
第18章 采購的集中與分散 / 481
哪些職能在做采購 / 482
【案例】中石化的集中采購 / 483
集中采購沒有趨勢可言 / 486
【案例】集中采購不是萬能藥 / 489
供應商有選擇、沒管理，采購在集中與分散之間徘徊 / 491
混合采購在多個方面績效*差 / 494
【案例】集中轉混合，職能下沉后事難辦 / 498
集中采購離不開需求整合 / 500
【案例】聚氯乙烯PVC的集中采購 / 501
供應商整合：要解決問題，不能光制定政策 / 503
【案例】機械加工件采購的困境 / 504
【案例】鈑金加工件帶來的新思路 / 506
【案例】整合后的供應商不降價 / 508
集中采購的變革管理 / 510
【案例】迪爾的424種手套 / 511
本篇小結 / 513
后記 要么成為領袖，要么成為專家 / 515
前言二 某某行業(yè)的供應鏈如何管理
作者簡介
鳴謝
**篇 供應鏈的全局觀
第1章 多角度透視供應鏈 / 3
供應鏈管理的跨職能特點 / 5
供應鏈管理是怎么發(fā)展而來的 / 7
采購和供應管理 / 9
物流管理：從A點到B點 / 10
運營管理：千遍萬遍不走樣 / 13
【小貼士】從專業(yè)協(xié)會看供應鏈管理的演變 / 15
供應鏈管理的幾個“小親戚” / 17
【小貼士】CIO不是改善供應鏈的領軍人物 / 19
供應鏈是產品流、信息流和資金流的集成 / 20
【小貼士】技術手段解決不了商業(yè)問題 / 23
【小貼士】電商興起是資金流、信息流改善的結果 / 26
供應鏈管理的日本起源 / 28
【小貼士】長期關系的成本更低 / 33
【小貼士】供應鏈管理在中國的發(fā)展 / 34
垂直整合的解體，促成供應鏈管理的發(fā)展 / 35
第2章 供應鏈的本質是協(xié)作 / 38
建立強相關指標，推動跨職能協(xié)作 / 39
【小貼士】從“裁判”到“球員” / 45
【小貼士】從“對人負責”到“對事負責” / 46
【小貼士】單一指標與組織博弈 / 47
【小貼士】供應鏈管理的“儒家”與“法家” / 49
構建集成供應鏈，推動跨職能協(xié)作 / 51
第3章 供應鏈與產品、業(yè)務的戰(zhàn)略匹配 / 55
合適的產品配合適的供應鏈 / 55
【小貼士】經濟型與響應型供應鏈的區(qū)別 / 58
【案例】戴爾的直銷模式怎么了 / 62
多元化業(yè)務，供應鏈如何支持 / 67
【案例】備件部的專用倉庫 / 68
供應鏈的推拉結合 / 71
【小貼士】分銷端的推拉結合點 / 73
模塊化、延遲和大規(guī)模定制 / 76
【小貼士】從0到1，從1到N，從N到N / 78
【小貼士】模塊化為什么那么難 / 79
【案例】信息化不足，延遲戰(zhàn)略沒法實施 / 81
第4章 供應鏈與設計的閉環(huán)集成 / 83
【案例】蘋果也是供應鏈的成功 / 84
集成產品開發(fā)：變串行為并行 / 86
新品開發(fā)，供應鏈為何不夠重視 / 88
【案例】研發(fā)階段，采購速度太慢怎么辦 / 90
設計優(yōu)化中，供應鏈扮演關鍵角色 / 92
【案例】戶外燈具的太陽能板 / 96
【小貼士】產品設計與工藝設計脫節(jié)，是建筑行業(yè)的死結 / 97
設計選型離不開采購和供應商 / 99
【小貼士】供應商的閉環(huán)反饋為什么建不起來 / 101
設計不愿與供應鏈協(xié)作，怎么辦 / 101
第5章 供應鏈與營銷的閉環(huán)集成 / 103
拉通銷售與運營，提高預測準確度 / 105
銷售、供應鏈不愿協(xié)作，怎么辦 / 107
信息化：閉環(huán)交付體系的“高速公路” / 110
【案例】希音通過信息化，提高供應鏈的響應速度 / 115
第6章 供應鏈的牛鞭效應 / 117
牛鞭效應下，短缺與過剩交替 / 118
牛鞭效應的成因及應對措施 / 124
消除信息不對稱，減小牛鞭效應 / 130
【小貼士】理順關系，優(yōu)化連接，消除信息不對稱 / 132
外包非核心業(yè)務，應對周期性業(yè)務 / 135
第7章 管理復雜的供應鏈 / 136
復雜度不同，中國制造的競爭優(yōu)勢也不同 / 138
汽車行業(yè)，如何應對復雜的供應鏈 / 142
【小貼士】前端防雜、后端減重、中間治亂 / 145
小批量行業(yè)，如何應對復雜的供應鏈 / 146
【小貼士】北美小批量行業(yè)的挑戰(zhàn) / 153
【小貼士】“大飛機”可不是簡單的組裝 / 155
第8章 供應鏈的全球化和反全球化 / 157
參議員霍利的絕望 / 159
制造業(yè)回流的水中月 / 162
【小貼士】競爭是給擼瑟的 / 170
怎么來的，就會怎么去 / 171
【小貼士】這個世界會好嗎 / 176
本篇小結 / 178
沒有覆蓋到的內容 / 179
第二篇 管好供應商，才能管好供應鏈
第9章 供應商管理的三大誤區(qū) / 184
誤區(qū)1：多權分立，供應商成了“公共草地” / 186
【案例】董事長半夜批訂單 / 191
誤區(qū)2：采購額太分散，沒法有效驅動供應商 / 193
誤區(qū)3：供應商有選擇，沒管理，注定績效不好 / 195
供應商很多了，卻一直在找新供應商 / 198
供應商選擇與管理：組織、流程和系統(tǒng) / 200
第10章 供應商分類：區(qū)別對待，重點管理 / 206
【案例】某制造商的采購品類 / 209
供應商的五分法 / 210
【小貼士】管理資源有限，重點管理哪些供應商 / 216
2016年的小米怎么了 / 219
【案例】戰(zhàn)略供應商怎么管：以某高科技公司為例 / 221
【小貼士】新生意給什么供應商 / 230
【案例】某公司的供應商分類體系 / 231
【小貼士】五類供應商和采購四象限 / 233
第11章 供應商評估：識別短板，敦促改進 / 235
評估供應商的財務狀況 / 237
質量管理體系的評估 / 240
【小貼士】世衛(wèi)組織的手術安全核對表 / 242
評估生產管理能力 / 243
物料管理體系的評估 / 245
【小貼士】沒有評估表格怎么辦 / 247
【小貼士】你得尊重評估表格上的問題 / 248
供應商評估的嚴肅性 / 249
【小貼士】現場訪問不是走過場 / 250
【小貼士】要不要定期綜合評估供應商 / 251
【案例】供應商的績效和能力評估 / 252
沒有完美的供應商 / 256
【小貼士】紅黃牌黑名單有邏輯問題 / 258
指標權重怎么分配 / 259
【小貼士】數據分析是弱勢職能的保護措施 / 261
第12章 供應商選擇：制定合格供應商清單 / 264
規(guī)模效益：究竟幾個供應商算合適 / 267
【小貼士】占供應商業(yè)務比例太高怎么辦 / 268
幾個供應商才算充分競爭 / 269
【小貼士】導入實質性的競爭 / 271
【小貼士】兩個供應商串通怎么辦 / 272
【案例】AT&T的雙供應商戰(zhàn)略 / 276
供應風險：備份是解決方案嗎 / 277
一品一點下，風險如何管控 / 281
【案例】“一品兩點”的一地雞毛 / 283
【案例】戰(zhàn)略供應商建議開二供 / 285
【小貼士】開二供成了公司政治的延續(xù) / 286
【小貼士】一品多點什么時候用 / 288
【案例】供應商越多，績效越好嗎 / 290
合格供應商清單與靈活性 / 291
跟關鍵供應商建立長期關系 / 294
關鍵供應商要重選擇、重管理、輕淘汰 / 296
【小貼士】智豬博弈與大公司要有作為 / 298
輕選擇、重淘汰是中國本土企業(yè)的大問題 / 300
【小貼士】淘汰不是供應商管理 / 302
【小貼士】不教而誅謂之虐 / 305
第13章 供應商績效管理：更上層樓，指導后續(xù)尋源 / 308
憑啥要求供應商改進 / 310
先選擇，后管理；先督促，后幫助 / 311
客觀量化供應商績效 / 313
【案例】某公司的月評分標準 / 314
供應商績效管理哪些 / 317
指標1：供應商啥都好談，就錢不好談 / 318
【小貼士】年度降價：師出有名 / 319
【小貼士】物美價廉，還是一分錢一分貨 / 324
【小貼士】合理的價格是什么，要不要二次議價 / 327
【小貼士】成本算那么清又能怎么樣 / 330
【小貼士】采購的任務是省錢嗎 / 332
【案例】價格值多少錢 / 333
【小貼士】你不能用一個錯誤來糾正另一個錯誤 / 335
【小貼士】誰制造的成本誰買單 / 337
指標2：質量不是想當然的 / 338
【小貼士】觸目驚心的質量問題 / 340
【小貼士】不能拿價格來解決質量問題 / 341
【小貼士】不要偶然化質量問題 / 343
【小貼士】追根溯源，把次品鎖進籠子里 / 344
【小貼士】質量一票否決權的迷思 / 346
【小貼士】不快樂的質量人 / 346
指標3：交付 / 347
【小貼士】交付靈活度的管理 / 349
【小貼士】供應商藏著掖著怎么辦 / 350
指標4：服務 / 352
【案例】你對這個供應商有多滿意 / 354
【小貼士】大眾點評的群眾智慧 / 357
指標5：技術 / 358
技術發(fā)展藍圖 / 358
【小貼士】追隨者變成了領先者，就要做領先者的事 / 361
信息技術的應用 / 362
指標6：資產 / 364
指標7：員工與流程 / 370
指標體系的幾點補充 / 372
第14章 供應商集成：供應商管理的*高層次 / 375
供應商早期介入了，采購沒有 / 377
供應商早期介入后，價格怎么談 / 378
拿不到生意，優(yōu)質供應商不愿早期介入 / 379
集成供應商，推動供應鏈降本上臺階 / 382
臺階1：談判降價 / 383
臺階2：流程優(yōu)化 / 384
【小貼士】合作降本不能做成洛佩茲的鐵血降價 / 385
臺階3：設計優(yōu)化 / 386
第15章 關鍵下級供應商的管理 / 388
【案例】本田美國的下級供應商管理 / 391
【案例】蘋果對關鍵下級供應商的管控 / 394
客戶指定的供應商：不是不服管，而是不愿管 / 396
本篇小結 / 402
第三篇 從“小采購”到“大采購”，影響總成本
第16章 從“小采購”到“大采購” / 407
采購管理發(fā)展的五個階段 / 410
“小采購”和“大采購”有何不同 / 416
從“獵人”到“牧人”的思維轉變 / 421
“大采購”做什么 / 425
【案例】英國石油的“大采購” / 427
【小貼士】收一遍的錢，干兩遍的活，誰的問題 / 429
【小貼士】解決方案不是需求 / 430
貼近需求，做業(yè)務伙伴 / 431
【小貼士】像銷售一樣做采購 / 435
從“正三角”到“倒三角”，釋放資源做“大采購” / 436
采購“收口子”，釋放資源做“大采購” / 439
【小貼士】什么MRO產品可“收口子” / 441
設定合理的優(yōu)先級，以重要度驅動資源分配 / 444
【小貼士】如何推動重要而不緊急的事 / 447
【小貼士】公司大了，唯閑人難養(yǎng) / 448
第17章 “大采購”的組織建設 / 450
戰(zhàn)略和執(zhí)行的兩層分離 / 451
【案例】供應商績效不好，是沒選好還是沒管好 / 451
【小貼士】孔雀效應：警惕單一指標的單向選擇 / 453
商務和質量、工藝的分離 / 454
【案例】搭建供應商工程師團隊 / 456
【小貼士】新品尋源，避免兩套供應商班子 / 459
【案例】快速成長后，采購職能的專業(yè)化 / 459
跨職能團隊，如何約束強勢職能 / 462
【小貼士】名義上是小組，其實是委員會 / 463
【小貼士】多頭管理，形不成合力怎么辦 / 466
【小貼士】“人畜無害”的供應商管理部 / 470
人才先行做“大采購” / 472
【案例】招聘得“從數據開始，由判斷結束” / 476
第18章 采購的集中與分散 / 481
哪些職能在做采購 / 482
【案例】中石化的集中采購 / 483
集中采購沒有趨勢可言 / 486
【案例】集中采購不是萬能藥 / 489
供應商有選擇、沒管理，采購在集中與分散之間徘徊 / 491
混合采購在多個方面績效*差 / 494
【案例】集中轉混合，職能下沉后事難辦 / 498
集中采購離不開需求整合 / 500
【案例】聚氯乙烯PVC的集中采購 / 501
供應商整合：要解決問題，不能光制定政策 / 503
【案例】機械加工件采購的困境 / 504
【案例】鈑金加工件帶來的新思路 / 506
【案例】整合后的供應商不降價 / 508
集中采購的變革管理 / 510
【案例】迪爾的424種手套 / 511
本篇小結 / 513
后記 要么成為領袖，要么成為專家 / 515
展開全部
采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度 第4版 作者簡介
劉寶紅
供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”（www.scm-blog.com）創(chuàng)始人，西斯國際執(zhí)行總監(jiān)。
劉先生畢業(yè)于亞利桑那州立大學，獲供應鏈管理MBA學位。他現在旅居硅谷，專注供應鏈管理領域的研究和寫作，并定期回中國，服務本土企業(yè)。
在供應鏈管理領域，劉先生旨在填補學者與實踐者之間的空白。他在研究和著述的同時，還通過培訓、咨詢積極參與供應鏈實踐，全面覆蓋汽車、家電、電信設備、航空航天、機械制造、新能源、新零售、電商、快時尚、服裝、餐飲等多個行業(yè)。
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