掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
拉姆查蘭管理經典全3冊領導梯隊+高潛+執行 內容簡介
企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而，企業內部培養領導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。本書有效地解決了上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界很好企業的實踐，對于企業制定領導人才繼任計劃和培養各級領導人才具有重要的指導作用。
本書的鮮明特點是：
領導力開發的系統模式
績效提升的行動指南
繼任計劃的全新方法
教練輔導的強大支持
職業發展的專業寶典
領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
拉姆查蘭管理經典全3冊領導梯隊+高潛+執行 目錄
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章 概述：領導力發展的六個階段 // 016
**階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026
領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章 從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術 // 048
誰來負責：初任經理的轉型 // 053
第3章 從管理他人到管理經理人員 // 057
部門總監錯位的五種現象 // 060
部門總監該做什么 // 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
第4章 從管理經理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識別職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管 // 086
第5章 從管理職能部門到事業部總經理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰 // 101
領導力轉型困難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、歷練、反省 // 105
第6章 從事業部總經理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業部總經理 // 118
把業務部門與整個公司聯系起來 // 120
管理新發現的領域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章 從集團高管到首席執行官 // 134
挑戰一：善于平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136
挑戰二：設定公司發展的方向 // 137
挑戰三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
首席執行官遭遇困境的信號 // 145
培養首席執行官不可越級 // 147
確保首席執行官獲得成功 // 149
第8章 問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們超越現有工作業績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：*聰明的不一定總是*好的 // 164
第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養領導者 // 178
實現全面績效的策略 // 182
留住人才和培養人才之間的關系 // 189
第10章 繼任計劃 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負向潛能轉為正向潛能 // 199
設置清晰的潛能評價標準 // 201
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
第11章 識別領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人才 // 218
讓表現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善于傾聽反饋意見 // 224
不善于定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章 職能主管的職業發展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標志 // 240
企業職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養企業職能主管 // 248
第13章 教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人才發展更加簡單可行 // 277
向董事會提供見解和信息 // 279
首席執行官 // 281
集團高管 // 283
事業部總經理 // 284
事業部副總經理（職能主管） // 285
部門總監 // 285
一線經理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
致謝 // 293
翻譯說明 // 296
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章 概述：領導力發展的六個階段 // 016
**階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026
領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章 從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術 // 048
誰來負責：初任經理的轉型 // 053
第3章 從管理他人到管理經理人員 // 057
部門總監錯位的五種現象 // 060
部門總監該做什么 // 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
第4章 從管理經理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識別職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管 // 086
第5章 從管理職能部門到事業部總經理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰 // 101
領導力轉型困難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、歷練、反省 // 105
第6章 從事業部總經理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業部總經理 // 118
把業務部門與整個公司聯系起來 // 120
管理新發現的領域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章 從集團高管到首席執行官 // 134
挑戰一：善于平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136
挑戰二：設定公司發展的方向 // 137
挑戰三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
首席執行官遭遇困境的信號 // 145
培養首席執行官不可越級 // 147
確保首席執行官獲得成功 // 149
第8章 問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們超越現有工作業績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：*聰明的不一定總是*好的 // 164
第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養領導者 // 178
實現全面績效的策略 // 182
留住人才和培養人才之間的關系 // 189
第10章 繼任計劃 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負向潛能轉為正向潛能 // 199
設置清晰的潛能評價標準 // 201
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
第11章 識別領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人才 // 218
讓表現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善于傾聽反饋意見 // 224
不善于定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章 職能主管的職業發展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標志 // 240
企業職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養企業職能主管 // 248
第13章 教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人才發展更加簡單可行 // 277
向董事會提供見解和信息 // 279
首席執行官 // 281
集團高管 // 283
事業部總經理 // 284
事業部副總經理（職能主管） // 285
部門總監 // 285
一線經理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
致謝 // 293
翻譯說明 // 296
展開全部
拉姆查蘭管理經典全3冊領導梯隊+高潛+執行 作者簡介
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理咨詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源于其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
書友推薦
- >
隨園食單
- >
名家帶你讀魯迅:故事新編
- >
月亮與六便士
- >
新文學天穹兩巨星--魯迅與胡適/紅燭學術叢書(紅燭學術叢書)
- >
姑媽的寶刀
- >
自卑與超越
- >
煙與鏡
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
本類暢銷
