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時尚之惡:創造、生產與操縱 版權信息
- ISBN：9787301336748
- 條形碼：9787301336748 ; 978-7-301-33674-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
時尚之惡:創造、生產與操縱 本書特色
（1）法國國家科學研究中心研究員奧黛麗.米耶全新之作； （2）從歷史和經濟制度入手，追問“時尚”的壞名聲從何而來； （3）從血汗車間到虐待童工，從過度消費到生態污染，話題廣泛，探討“快時尚”對人造成的奴役，以及對生態的破壞； （4）案例涉及ZARA、范思哲等歐洲快時尚和奢侈品巨頭，故事性強，帶來酣暢淋漓的閱讀體驗； （5）譯文流暢，裝幀精美。
時尚之惡:創造、生產與操縱 內容簡介
時尚產業毫無疑問是西方進入現代社會之后大為興盛，且具有極大社會影響力的行業。但是時尚產業同時也是資本主義將其病態蔓延到全球的一個巨大領域。在時尚產業中存在著復雜的剝削和壓迫，甚至在某些國家可以說對人和社會造成了嚴重的傷害。譬如童工、歧視、虐待、低薪、環境污染，等等。作者從歷史和經濟制度入手，批判現代時尚產業的黑暗面，呼吁企業家、設計師、消費者們能轉換對時尚的觀念，創造真正的基于審美而非壓迫的可持續的時尚產業。
時尚之惡:創造、生產與操縱 目錄
目錄
引言 / 001
時尚產業的偉大征程 / 002
專制統治的基礎 / 004
理性與誘惑 / 006
**章 創造的意義 / 009
1． 什么是快時尚？ / 010
2． 操縱的基礎 / 022
3． 追求獨特的生活方式 / 032
第二章 銷售與消費 / 043
1．零售的專制 / 045
2． 占領大眾市場 / 053
3．謊言與消費 / 066
第三章 生產與制造 / 079
1．服裝制造的各個階段 / 080
2．美國棉花，壟斷的起源 / 083
3．被束縛的棉花工人 / 088
4．服裝加工：世界工廠 / 098
5．現實問題 / 111
第四章 服飾的人力成本 / 125
1．工資剝削 / 126
2．東西方社會面臨的健康事故和工業事故 / 132
3．資本主義、勞動和貧困 / 150
第五章 用后即棄的環境 / 163
1．服裝對環境的污染 / 165
2．污染的輸出 / 168
3．《時尚公約》 / 175
第六章 從回收到二手風潮 / 181
1．紡織品回收 / 183
2．非洲的二手服裝和黑市交易 / 185
3．二手市場的淘金之旅 / 188
4．展望 / 190
第七章 系統的規則 / 193
1．僅有意愿還不夠 / 193
2．不平等制度的超長持久性 / 205
3． 工人維權行動：商業的絆腳石 / 213
結論 矛盾的幸福 / 223
1．服裝：親子關系 / 225
2．身體教育 / 226
3．“二手時裝”帶來的新問題 / 229
4．“洗綠”現象 / 231
5．行為革命 / 234
鳴謝 / 238
參考文獻 / 239
展開全部
時尚之惡:創造、生產與操縱 節選
1. 什么是快時尚？ 潮流的產生和消亡通常被描述為文化變革的結果，但文化變革是緩慢的，因為它建立在穩定的社會規范基礎上。而潮流則與之相反，變化得越來越快，以至于在過去20年里人們只能在潮流后面追著跑。這種新的現象——大量廉價的、即穿即棄的服裝的生產和推廣，被稱為“快時尚”。潮流的變化既不是文化性的，也不是不可預見的，更不是有機的現象，而純粹是為了刺激銷售而精心設計的行為。傳統上，時尚產業是按照“八個季節”循環更替的，春季、夏季I、夏季II、秋季、秋冬季、冬季I、冬季II和假期。但現在，走在潮流尖端的顧客們可以關注24個不同的新品季，例如返校季、舞會季甚至婚禮季。其中既有被視為必需品的基本款，也包括彰顯優越社會地位的奢侈品。盡管這些新品季類型各異，但每個潮流的存在時間越來越短，必需品和奢侈品之間的差距也越來越小。從歷史上看，價格、品牌和質量將面向大眾市場的低端產品和高端產品區分開來。而今天，售價10歐元和200歐元的產品之間的質量差異可能讓人無法察覺。高銷量的關鍵在于價格：要想賣得多，就必須賣得便宜。這就是為什么廉價商品和一次性商品取代了經久耐用的產品。 對價格的追求 為了獲得更低的價格，就需要降低生產成本。這會帶來眾多后果：工業污染、社會問題、對人類健康的損害……工業生產對勞動力的剝削，加劇全球貧困，助長大量工業廢料的產生，并阻礙了發展中國家薪資水平的提高。因為工業生產的目的是促進人們對廉價的、即穿即棄的服裝的過度消費。價格是一個核心因素，它決定了客戶是否愿意持續消費。 ZARA和H&M等歐洲公司主導著這個快時尚產業，它們以生產價格親民但看上去價值不菲的商品而聞名。這種商業模式的成功促使所有零售商都躍躍欲試地加入掘金行列。就連一些傳統的奢侈品牌，如范思哲等，現在也依賴這種銷售策略。低廉的價格擴大了顧客群體，令他們覺得自己擁有了一件奢侈品。這種追求徹底改變了服裝業。價格定位的策略首先要確定，消費者會為一件衣服花費10歐元、200歐元，還是處于兩者之間的金額。而生產商創造和推廣能夠凸顯品牌形象、價值和聲望的能力，則是這個游戲的驅動力。創新性和品牌聲望令它們可以制定更高的價格，但當潮流逝去時，價格就會下降，這些服裝就會被其他款式所取代……因此，對時尚*敏感的消費者將付高價獲得引領潮流的優勢，而其他人則在等待可承受的價格。 鑒于技術創新和產業創新使得零售商能夠以十分低廉的價格滿足時尚潮人群體的需求，這就催生了一種新的競爭，使得市場被重新分類。事實上，當價格這個變量從區分細分市場的等式中被刪除時，零售商就會重新調整其策略，為*高端的產品尋求*低的價格。從歷史上看，消費者在購買商品時有兩個市場可供選擇，即大眾市場和奢侈品市場。但現在他們有了更多的中間選項，“一線大牌”（prestige）市場——其服飾、配件和化妝品的銷售價格僅次于奢侈品牌，和“輕奢”（masstige）市場——其售價比大眾品牌稍貴，但從品位、風格，甚至從品質上，都接近于奢侈品牌的產品。時尚產業的發展也推動了服裝功能的轉變，曾經作為社會地位的標識、品位、一般文化意識和獨特個性的體現，隨著這些新類別的出現，原有標識也逐漸消失。 成功的關鍵：零售 快時尚是一種激進的零售方式，它脫離了季節性銷售，全年都在創造新的庫存。這要歸功于西班牙公司ZARA，該公司每周為其門店提供兩個新品系列。很快，其他品牌也紛紛效仿。H&M每天都有新品上架，而總部位于倫敦的TOPSHOP每周在其網站上更新400個*新款式。各品牌的庫存都在不斷更新。具體地看，這種策略收益是顯著的：快時尚零售商的平均利潤率是使用傳統銷售模式的競爭對手的兩倍。所以，以低價出售時裝似乎是唯一可靠的出路。 自2000年以來，眾多媒體爭相報道了快時尚為商家帶來的日益增長的壓力。沃爾瑪和CHICO’S尤其重視送貨時間，因為它們需要更快地上架更新潮、更便宜的服飾。從本質上講，時尚仍然是一項充滿風險的事業。1987年，有預測認為迷你裙將很快回歸，盡管趨勢與此相反，商人們還是囤積了大量的庫存，*終不得不降價處理。大宗訂單和股東對季度盈利增長的要求并不會導致投資者承擔更多財務風險。在他們看來，生產外包會導致產品供應鏈過長，不能把一切都押寶在單一產品的回報上。因為提前一年設計的新品系列要經過6個月才能上市，所以對隨機的潮流趨勢的預測、漫長的交貨期和訂購數量使公司注定要超量購買。與其緊守著未售出的商品，不如把庫存清倉，而不用考慮價格。 1991年，妮可·米勒（Nicole Miller）品牌的總裁在接受《紐約時報》采訪時表示：“這種低效的預測的代價，就是我們現在實行的這種大減價促銷機制。”在發表這一聲明時，“跳水價”已經不再是什么新鮮事物了。 1975年，西班牙服裝公司阿曼西奧·奧特加（Amancio Ortega）因為一個大宗訂單被取消而面臨倒閉的風險，公司因此開了一家新商店ZARA，來專門處理滯留的存貨。如今，ZARA可以在兩周內設計、生產并將一件新衣服送到世界各地的任何一家零售店。每款商品限量生產，因此總是有新品出售。這種方法可以有效地吸引顧客——他們逛商店的目的就是了解新的潮流，因此大部分服裝都是以全價銷售的。2004年，《哈佛商業評論》上的一篇文章介紹了ZARA是如何管理其供應鏈的，這依賴于銷售網點、工廠和位于西班牙克魯尼亞的總部之間不間斷的信息交換和電話溝通。 事實上，ZARA品牌在管理方面的靈感來自航空業：早在20世紀60年代，美國的洛根航空公司就已經通過制造和交付自己的飛機來控制整個供應鏈。ZARA借用了這個理念并投資了自己的工廠。如今，員工可以在手提電腦上實時上傳銷售信息、客戶反饋和新上架的爆款。工廠則一直處于備戰狀態：一半以上的待用布料沒有染色，以便在季中根據需要改變顏色。ZARA需要確保自己的選擇不會出錯——使用拉鏈而不用紐扣，選擇帝王黃而不是小雞黃，等等。 快時尚的真正成功既不在于先進的技術，也不在于工廠的臨近，而在于空前龐大的銷售量。價格之所以能不斷下降，是因為消費者在新衣服一推出就會購買。平均而言，客戶每年去商店17次。在ZARA，未售出的庫存不到10%，而在其他品牌那里，這一比例為17%至20%。5生產周期不再遵循季節性購買的規律，它必須滿足人們持續不間斷的消費。 快時尚店有著自己的營銷策略，讓顧客購買更多的衣服，即使他們的衣柜已經被相似風格的服飾塞滿。快銷品牌很少補倉那些*受歡迎的商品，以便用不斷上架的“新品”吸引消費者進入商店。顧客買的就是稀缺，事實上，一條藍色牛仔褲并沒有什么創新之處。將低價和探店尋寶相結合，只是為了說服和“制造欲望”。一個人可以買多少衣服是沒有限制的，尤其是便宜的衣服。為了創造這種渴望，ZARA對每個款式只限量生產大約500件，然后根據它們的受歡迎程度增加或減少產量。這并不意味著快時尚是一種更負責任的零售模式。每個潮流可以有數百種變體，每款可以訂購數千件。零售商通過單一產品的無數變化使市場過度飽和。H&M、TOPSHOP和MANGO的訂單都在5萬到20萬件之間，但對每個商店的配額進行限制。據《獨立報》報道，2004年，H&M一共生產了5億件服裝——系統過熱現象正在不斷加速。 在任何一個大型折扣連鎖店，利潤都是通過薄利多銷的方式來實現的。H&M連鎖店解釋說，它們之所以能提供如此低廉的價格，是因為大約有2000家店面在“供應大量的商品”。一般來說，商品銷售的價格是生產價格的兩倍。以標準零售價銷售1億件服裝，就意味著驚人的收入。保持服裝對消費者的持續吸引力是盈利的保證。店里這周的“潮流搭配”在下周就不見蹤影了。*后，從2000年、2010年到2020年，*大的潮流趨勢就是“潮流”本身，具體地說：變化越來越快，不斷挑戰著消費者跟隨潮流的能力。 紐約時裝學院院長瓦萊麗·斯蒂爾（Valerie Steele）坦承，這種加速發展并沒有創造出真正的新時尚，“當今的潮流變化多在服飾的輪廓和折邊上大作文章……而在過去，創新的設計更注重細節，例如袖子和裝飾。但即使在今天，時尚也沒有帶來真正的顛覆性創新”。在互聯網出現之前，時尚雜志密切關注新的造型。編輯們的觀點都各不相同。現在已經不是這樣了。對于瓦萊麗·斯蒂爾來說，再沒有一個設計師能夠像1947年的克里斯汀·迪奧那樣獨立推動一個新輪廓的潮流。互聯網和社交網絡讓客戶接觸到更多的理念，設計師被那些在世界各地建立和傳播時尚潮流的快時尚店所超越。因此，為了提供“新品”，各大品牌只能不斷地去街頭、媒體和T型臺上尋找創意。這是一個巨大的挑戰，也引起了諸多爭議。 永恒的變化 與PRIMARK相比，Forever 21這個品牌在法國的知名度可能不高，但它絕對是國際上成功的快時尚品牌代表。1984年，來自韓國的張東文夫婦在美國創立了這家公司，目前在他們二十幾歲的女兒埃絲特和琳達的協助下運營。他們把公司總部設在洛杉磯破舊的市中心，離工廠只有幾步之遙。在他們的工廠里，工時單位按分鐘計。員工佩戴身份胸卡，通過指紋識別系統進入公司。上午10點和下午3點，工廠里響起鐘聲，通知工人們休息10分鐘。因為有監控攝像頭，管理層知道每個人是否都在自己的工作崗位。這無疑是一個現代化的“血汗工廠”，員工們受到不間斷的監控。 對于Forever 21來說，*快的“創造”方式是購買現有的設計或抄襲潮流。到目前為止，該公司因侵犯版權被起訴了50多次。美國著作權法在這方面的規定非常明確，正如福坦莫大學法學教授、時裝法學院的創始人蘇珊·斯卡菲迪（Susan Scafidi）所言：“著作權法辦公室一向堅稱服飾屬于功能性產品，因此不受著作權法的保護。”相反，在歐洲，在印度，在新加坡甚至加拿大，著作權法的規定都涵蓋了服裝設計行業。法國是這一領域的先驅之一。美國在這方面是落后的，因為從歷史上看，美國不是一個創造中心，而是一個制造中心。在19世紀和20世紀初，歐洲人設計圖紙，而美國人在他們的工廠大規模生產。因此，受益于寬松的法律，服裝制造商可以抄襲或者在沒有設計師的情況下進行生產。但現在這種平衡發生了逆轉：服裝制作工人少了，設計師變多了。法律無疑需要重新修訂。 快時尚零售商直接抄襲的程度往往取決于公司的政策。所有的商店都銷售牛仔褲、毛衣或外套等基本款，根據當季的流行趨勢進行規劃和更新。H&M聲稱它的工作就像T臺設計師和時裝設計學院的工作一樣，對街頭風格、博客和MV進行分析，并借鑒藝術和文學因素，創造出符合時代精神的服裝。近年來，H&M的時尚團隊有140人，而ZARA的團隊有250人，并以對整場時裝秀的“轉譯”而聞名，比如法國著名奢侈品牌Céline的2011春季系列產品，于2011年3月在ZARA門店同期上架，與正品上市時間幾乎重疊。ZARA因此由于缺乏創意而受到廣泛批評，但也因其為大眾帶來了*新流行趨勢而受到追捧。
時尚之惡:創造、生產與操縱 作者簡介
作者簡介：奧黛麗.米耶（Audrey Millet），文學與歷史博士，法國國家科學研究中心經濟與社會史研究員，任教于法國社會科學高等學院，其博士論文《技術、企業與工業社會》獲得了第18屆法國弗朗索瓦.伯東（Francois Bourdon）獎。曾經出版《全球時尚史》。 譯者簡介：曲曉蕊，法國里昂第三大學讓·穆蘭大學哲學系當代美學方向博士研究生，原生藝術研究者，譯有《風的歷史》《戈達爾訪談錄》《圖像的肉身》《時間的律動》《感性的抵抗》等。
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