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數字化轉型底層思維故事 版權信息
- ISBN：9787516427095
- 條形碼：9787516427095 ; 978-7-5164-2709-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
數字化轉型底層思維故事 本書特色
適讀人群 ：首席執行官、企業技術部總監、信息部總監、企業負責數字化轉型的各部門負責人，以及對數字化轉型感興趣的讀者這是一本引人深思的書，數字化轉型怎么實踐？書中的故事會告訴您答案。
數字化轉型底層思維故事 內容簡介
隨著數字化轉型國家戰略的推進，各行各業都涌現了大量和數字化轉型業務相關的公司，有的公司專注于工具層面，有的公司專注于精益層面，有專注于流程層面，有專注于底層工業邏輯層面，形成了巨大的水平和垂直方向的業務網絡，非常復雜，如何厘清頭緒是各類企業的痛點。 鑒于此，本書以我國離散制造業為研究標的，闡述離散制造業進行數字化轉型的實踐方法論，從底層業務邏輯梳理到業務如何數字化實現，在底層數據穩固的基礎上，再進行數字化轉型。 我國企業在踐行國家數字化轉型戰略的時候，存在一定程度地盲目采用市場上現成工具的現象，把現成工具當作數字化平臺，混淆了工具和平臺的概念，造成大量項目執行中并不契合企業的要求，如何鑒定工具、平臺是否一定達成企業的要求，需要有廣度方向和深度方向上靠前深刻的工業邏輯專家來充分評估，遺憾的是，精通從產品開發到量產整個工業邏輯的專家在離散制造業內屈指可數。大部分企業在實施數字化轉型還在使用*原始的方法，摸著石頭過河，極大浪費了時間、金錢、效率。 本書力求從愿景、價值、定位、組織架構、人才培養、實踐方法論等方面，用樸素的方式展示離散制造數字化轉型實踐方法論。底層思維是一切事務發展的原點，抓住底層思維，堅持工業邏輯常識，這個理念將會貫穿于本書。 需要開宗明義地說明，數字化轉型并不能取代人的主觀能動性，數字化平臺恰恰把人的主觀能動性發揮到優選，即人從事增值的事務，數字平臺從事輔助事務。
數字化轉型底層思維故事 目錄
**章 產品的**道護城河——零部件穩健業務調研 / 1
**節 風起：來自高層的失望 / 4
第二節 塌陷的產品內核業務：PPAP喪失 / 5
第三節 失望的現場巡查：一把榔頭引發的思考 / 26
◎延伸閱讀：PPAP 如何接地氣開展 / 9
第二章 產品的第二道護城河——廣義同步工程調研 / 35
**節 形同虛設的同步工程 / 36
第二節 無人知曉的產品設計失效模式分析 / 43
第三節 沒有項目管理的產品設計 / 47
第四節 經驗主義的產品組裝關系 / 50
第五節 數據鏈斷裂的制程失效模式分析和制程控制計劃 / 52
第六節 從未落實的重要問題清單 / 61
第七節 不成體系的問題庫 / 67
第八節 內卷的質控要求 / 74
◎延伸閱讀：同步工程 / 36
◎延伸閱讀：制程失效模式分析和制程控制計劃 / 52
◎延伸閱讀：問題庫 / 68
第三章 產品的第三道護城河——關鍵業務調研 / 83
**節 一堵作業指導書墻 / 84
第二節 錯誤的計件制工時 / 99
第三節 沒有量產驗證的研發工裝夾具 / 112
第四節 缺失的研發設計驗證報告 / 114
第四章 聚調研之沙，成因果之塔 / 117
**節 回家的路，思緒萬千 / 118
第二節 蘇州華為見聞，數字化轉型的感慨 / 122
◎延伸閱讀：作業指導書 / 91
◎延伸閱讀：糾結的計件制和計時制 / 101
◎延伸閱讀：工時體系 / 105
第三節 生產線設計調研專題 / 125
第四節 輸出公正的調研報告 / 146
◎延伸閱讀：生產線設計方法論 / 128
第五章 波瀾不驚之預，風起云涌之立 / 163
**節 慶祝調研完成 / 165
第二節 無力回天的宿命輪回 / 168
第三節 破舊立新 / 174
第六章 私享會——數字化夢想啟航 / 179
**節 研發私聊：數字化轉型對研發的孤島效應 / 180
第二節 技術私聊：數字化轉型將解散技術部 / 183
第三節 工藝私聊：數字化轉型對工藝的革命 / 187
第四節 質量私聊：數字化轉型確保質量不內卷 / 191
第五節 生產私聊：痛失共同價值觀的戰友 / 195
第六節 出牌：自行擬定的數字化轉型項目需求書 / 199
第七章 抽絲剝繭——數字化轉型核心業務流鑒定 / 215
**節 數字化轉型的注意點 / 217
第二節 信任建立：實施商調研工藝 / 222
第三節 現有線下核心業務流鑒定方法論 / 227
第四節 5S 是否是核心事務 / 229
第五節 探討拉動生產解決缺料 / 240
第六節 確定線下核心業務流 / 251
第七節 數字化轉型業務流定義 / 256
◎延伸閱讀：5S 是不是核心事務 / 231
◎延伸閱讀：數字化如何拉動生產、解決缺料問題 / 242
第八章 修成正果——典型核心事務的數字化實現思維 / 257
**節 前無古人的PPAP數字化創新實現 / 258
第二節 數字化轉型項目書定義 / 275
第三節 不再割裂的工程變更數字化實現 / 278
第四節 領先的工藝數字化實現 / 283
第五節 創新嵌入式設備維護數字化實現 / 293
第六節 創新嵌入式操作員工資質數字化實現 / 296
第七節 強管控同步工程數字化實現 / 302
第八節 基于數據池的問題庫數字化實現 / 305
◎延伸閱讀：PPAP 如何結構化入數字化平臺 / 264
◎延伸閱讀：結構化工藝 / 283
第九章 慎終如初——數字化轉型的要點解析、后期簡述 / 309
**節 解讀數字化實施的注意點 / 310
第二節 底層邏輯梳理后的后段事務簡述 / 316
第三節 離散制造行業先進工業平臺的部分邏輯借鑒 / 317
后 記 / 325
展開全部
數字化轉型底層思維故事 節選
**節風起：來自高層的失望 我是蘇州人，單位在外地，每周都要往返于家和單位之間：通常我會早上6 點從家出發，然后一路坐高鐵到外地，再打車到單位，到單位基本上是早上9點。這一路顛簸，頭腦昏昏沉沉的，可我不覺得累，我愿意為了情懷來回跑。2019年12月的某個周一的早上，我剛到單位，大領導就急急忙忙地跑來和我交談。 “沈總，有極其重要的事情交給你。” “什么事情？”我昏昏沉沉地問他。 “董事長對于底下一家制造公司的產品開發過程有看法，但是找不到懂研發、技術、工藝、質量、生產全鏈條的人去調研。”大領導很焦慮，“我想來想去，此次調研非你莫屬，你有在世界先進企業工作的經歷，各個條口（業務模塊）都做過。” “你是說那家標準產品廠嗎？”我驚訝地問道，“我長期在跟蹤查看制造公司的業務開展，就這家企業好像是冥頑不化的，非常特殊，水很深啊！” “可不是嘛，你是知道的，這是唯一一家長期游離于我們集團公司的制造體系之外的制造單位，不好也不壞，總是做不大，時不時出個問題，讓人心臟受不了。” “領導，我去調研，你都知道水深，那么請你授權我足夠的調動力，否則不好辦的。”我提了個要求。 “這都好辦，你去就行了。” “好，我會徹底調研清楚，請領導放心。” 這家離散制造標準產品廠，在行業內基于集團的名號，也算小有名氣，產品品牌在國內屬于中高端品牌，在外企圈里，被認為是國內企業中*有競爭力的品牌。可是在這么好的口碑下，為何已成立20年，每年總是止步于幾個億的 銷售額呢？這個廠的產品屬于典型的標準化產品，和集團幾十家公司的典型定制化產品完全不一樣，理論上講，標準化產品應該是很好達成大規模制造的， 但是這家工廠沒做大，原因有兩點：**，在標準化產品上應用了定制化的運營模式，*夸張的時候被說成是整個集團*定制化的工廠，這是達到了詭辯主義的巔峰，理由是什么，我后面再詳細說；第二，由于標準化產品的生產流程和定制化產品不一樣，集團其他公司的總經理不愿意調任到這個標準化產品廠，所以歷年來這家工廠的總經理都是外聘的職業經理人，總經理是一年換一個，真是鐵打的營盤流水的總經理。職業經理人必定是短視的、功利的，追求短期亮點而沒有永續經營的決心，客觀上集團也不允許職業經理人長期不出業績，故整個工廠一直在短期事務中彷徨，每個人都疲于奔命。 基于以上兩點，該工廠員工長期處在被集團各部門問責的氛圍中，做任何事情都謹小慎微、縮手縮腳，以不犯錯為**宗旨，不敢越雷池半步，整個工廠呈現出“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的精神狀態，部門墻極其嚴重，嚴重到雙方都不能說話，為了避免見面沖突，往往發郵件傳遞信息。工廠在集團治理體系下，二十年來沒有任何進步。就是這樣一家工廠，竟然要一步跨到數字制造時代。董事長的出發點是好的，可是他根本沒有意識到， 冰凍三尺非一日之寒，再好的數字化平臺，沒有人執行，還是廢紙一張。我一直說，人是*高端的“裝備”，完全可以繞開平臺另起爐灶，后面數字制造調研和實施期間發生的事情也印證了我的說法。 第二節塌陷的產品內核業務：PPAP 喪失 第二天，我從集團總部前往這家制造工廠。在去的路上，我的內心是這樣想的：能夠用到我這個總經理級別的人去調研，而且還是來自外地的沒有歷史包袱的人去調研，這事一定非同小可。總經理級別以下的人員去調研， 估計會礙于面子，把調研化解于無形，*后變成“你好我好大家好”。我還是按照我的想法來吧，不要有顧慮，基于我十幾年在世界先進企業的經歷，好好地、徹底地檢查診斷這家工廠。想到這里，心里立刻充滿了情懷感，我真的是一個講情懷的人。說不定我診斷過后，工廠就能改正以前的不足，產值爆表，這樣一來，我對集團也做出了顯著的貢獻。 按照既定計劃，我來到工廠，注意我是一個人，沒有助理。我即將一個人單挑工廠的研發、技術、工藝、質量、生產，以我的方式對其業務環節逐個調研。我知道他們就是一群可憐人，被問責得太多，要拼命地保護自己， 他們是環抱雙手永遠不愿意張開雙臂的一群人。 我開始發言：“按照上級領導指示，今日來到你們工廠進行現場調研，望大家配合啊，調研是公正的，大家實事求是。” 一陣寂靜后，質量部經理先開口：“領導，你想要知道的，我們一定知無不言言無不盡。” “好，”我說道，“那我們開始吧，從研發部開始，然后是技術部、工藝部、質量部，*后是生產部。” 研發經理的匯報方式就是講解一遍研發流程，從產品立項，到詳細設計、小批試生產，再到釋放量產，從頭至尾講解了一遍。研發經理是工作20 年的老研發經理了，我知道這個PPT 他已經講解了無數遍，而且我是研發出身， 這些資料在我眼里就是平淡無奇的流水賬。 “李總，你說的這些我都懂，這些面上的東西我們先放一邊，我們拿一個實際的案例說。”我隨意挑出了一個關鍵零件，“這個零件是涉及產品性能的關鍵零件，需要經過工廠內的入料、檢驗、沖壓、焊接、部裝、總裝、出貨整個過程，這是釋放量產之后的后端要經歷的過程，那么在前端沒有釋放量產前，研發部在這個零件上到底做了哪些具體的事情呢？” “我們會做國家認可的產品型式試驗，型式試驗的通過，就代表該零件可以大批量生產。”研發經理在狡辯，但明顯底氣不足。 “真的是這樣嗎？”我問道。 “我們十幾年來一直是這個做法，產品也是穩定的，沒有出過什么問題。” “前一陣子的產品材質和圖紙不符，產品也做了多年確實沒有出大的問題，你怎么解釋呢？這種不符合圖紙的材質就一直不符合下去？”我問得越來越尖銳。 “我們接下來會把圖紙改過來，讓圖紙和材質相符合就好了。”研發經理趕緊補充說明。 “圖紙改過來之后，打算怎么辦？下一步的動作是什么？” “就把圖紙發出去，反正圖紙已經用了好多年了，只是把圖紙改了，不涉及實物變化，所以沒有必要再次做產品型式試驗。” “可是，型式試驗的國家級報告上規定的是正確的材質，你不重新做型式試驗更新報告肯定是不合理吧？” 此刻研發經理已經低下頭，不說話了。 我深深地嘆了一口氣，心想：若我是一個浮于表面的人，估計就被他們忽悠過去了，調研又是走過場。 這么多年來，集團的職能部門對這個標準化產品工廠是怎么審核的呢？我知道得太清楚了，他們的審核簡單、粗暴、直接，翻開工廠的制度流程，對著制度流程一行一行地讀，然后找對應的執行證據，這種浮于表面的審核是完全沒有用的。為什么呢？因為想要準備證據，太容易了，在長期的被審核過程中，這個工廠形成了一個行之有效的應對審核小組，針對集團的審核，他們專門編制了另一套版本的文件，和制度都是一一完美對應，這樣的情況下，只要集團公司沒有徹底地改變自身的審核方法，那么這個工廠在多年的審核中總歸會一路通暢。事實證明也是這樣，集團的審核團隊浮于表面，給這個工廠創造了做表面文章的絕好平臺，達成了表面上的雙贏，集團審核團隊可以回去交差說“工廠沒有問題”，工廠一次又一次通過了審核，貌似一片安定祥和。可是問題來了，既然審核結果是制度和執行一致，為什么還會發生材質和圖紙不一致的事情呢？倒推過來很簡單：要么存在兩張皮的運作方式，要么是沒有執行好，監督沒有到位。關于監督到位，現在很多數字化平臺可以強控，這是后話。這種言行相悖的管理方式從上到下都一直在采用，根源在于審核團隊沒有深刻的工業邏輯體系，達不到端到端的邏輯貫通，對于市場上各種所謂的“高大上”的質量體系、研發體系、工程體系等的理解，大部分都是斷章取義，片面追求點上的合規，沒有注意要在整個面上順滑流轉。市場上的豐田制造體系，一直強調“一個流”的順暢，就是這個道理。 “李總，我尊重你這么多年的設計思路，迭代優化快速的產品是有一定可行性的，但是我們的產品是傳統產品，是關乎能源安全的，穩定性大于一切， 而且十幾年來，基本上產品核心結構都是換湯不換藥的。那么，這么快速地開發產品的意義何在呢？還是本來沒有顛覆性變革，把一件小事情分解了無數個步驟，讓不懂的人感覺很忙，要快速推進？”我說著說著就嚴肅起來。 我頓了頓，研發、技術、工藝、質量、生產部經理都不說話，進入了沉默是金的模式。“我來說吧，整體處于主導地位，部分影響整體，這要求我們用全局的觀點看問題。一款產品的穩定，不是國家型式試驗通過就代表可以穩定生產，國家型式試驗僅對本次試驗負責，并不代表廠內所做的每一個產品都滿足了國家型式試驗，你們要國家背這個重擔是不現實的。” 會議室里面的各位默默地點頭。 “質量經理來說說，該如何保證局部的穩定性，進而達到整個產品的穩定性呢？”質量經理是干了多年的老質量經理，他的臉一下子漲紅了。 “沈總，”質量經理說，“我們通過各個環節的檢驗來保證零件的穩定性， 比如這個關鍵零件，我們會有入廠檢驗、過程檢驗、*終檢驗、出貨檢驗， 控制了各個環節的檢驗，您放心吧。” “這些檢驗的標準是哪里來的呢？是如何定義的呢？”我問道。 “這是我們根據國家標準，結合了圖紙，從圖紙上摘取了我們認為需要控制的要點。”質量經理趕緊回復。 “你怎么知曉這個尺寸就是一定要控制的呢？假如這兩個孔的中心孔距在圖紙上是關鍵的，但是中心孔距是由模具保證，你是控制還是不控制呢？”我頓了頓，繼續說道，“你們這是各自為政，不交流，部門墻高聳哦，研發部給了圖紙就萬事大吉，質量部隨意在圖紙上摳幾個控制點檢驗，工藝部拿了圖紙做個‘二道販子’把圖紙扔給模具商，自己僅做個進度追蹤，生產部閉著眼睛生產， 只要能夠裝起來就行，就算測試不通過，還可以怪到質量部頭上。” “那么領導，我們應該怎樣做，才能真正地確保零件質量的穩定呢？”那個臉紅得像番茄的質量經理弱弱地問道。 能夠意識到問題的嚴重性，并反映在臉上，知道所謂的回答站不住腳，這個質量人員還算是正直、純粹，就怕有人一本正經地瞎說，臉不紅心不跳就麻煩了。 “你們都知曉零件的穩定性是決定產品穩定性的關鍵，就是不敢捅破這層窗戶紙，因為會增加各位的工作量，”我看了下大家，“我想要說，這個關鍵零件關系到產品的分斷性能，理所當然地要做零件認可，零件認可在制造業有專門的叫法，是PPAP，即生產件批準程序，接下來我和你們仔細講解PPAP吧，講完后今天的調研告一段落。”
數字化轉型底層思維故事 作者簡介
沈黎鋼 2004年畢業于蘇州大學，機械工程及自動化專業。參加工作后，一直在世界500強企業任職，在明基電通結構工程部，伊頓電氣研發部，施耐德電氣研發部、工業化部等技術部門長期工作過，個人在工作中成長為精通從產品開發到制造整個鏈條的方法論專家，深諳底層工業邏輯端到端的流轉規律。 蔣雙成 作為有著12年工作經驗的機械制造數控工藝專家，秉承“干一行、愛一行、專一行”的理念，在制造行業里先后從事過生產、研發、工藝等部門的工作，精通制造業核心業務，先后為企業解決生產技術難題20余項，曾獲得“武漢市建功立業女明星”、企業“愛崗精武標兵”和“勞動模范”等榮譽稱號。
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