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賦能業務 版權信息
- ISBN：9787522901046
- 條形碼：9787522901046 ; 978-7-5229-0104-6
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
賦能業務 本書特色
● 知識脈絡十分清晰：圍繞“賦能業務”的理論知識、構建框架、實戰關鍵等，提供了一張賦能業務的知識地圖。 ● 實操性很強：針對企業學習與培訓相關人員希望將賦能業務落地實操的需求，高松老師會結合自己的研究，貼心給出了賦能業務清單。 ● 擷取本土蕞新的、Di一手的實戰案例引導：為了幫助你更能感同身受地理解賦能業務，高松老師在書中講述了鮮活的案例。 ● 益海嘉里集團人事行政部總監張建新、支付 bao生態賦能團隊負責人安秋明、方太學校執行校長高旭升、CSTD中國人才發展平臺創始人熊俊彬、《商業評論》主編顏杰華等聯袂推薦。 ● 湛廬文化出品。
賦能業務 內容簡介
現有團隊的定位與公司的需要脫節？團隊積累的技能和經驗，并不符合公司的需求方向？某些部門和團隊的工作變成“過家家”，員工很忙，部門空轉，但實際上并沒有創造很大價值？…… VUCA時代，企業經營管理需要更為務實有效率，圍繞客戶需求敏捷反應、創造價值。面對這類挑戰，華東理工大學教授、賦能管理與企業學習專家高松反思傳統培訓，全新著作《賦能業務》，揭秘了未來企業學習的全新理念與方法論——賦能業務。 在《賦能業務》中，作者詳述了賦能業務的全景圖、學習體系、6大升維、7大應用場景、學習3支柱；用親自操盤的實戰案例，著重解析了構建賦能業務方法金三角——賦能于人、賦能客戶、賦能組織；貼心給出了賦能業務項目實戰中的關鍵點，如項目設計的ICIDE模型、評估賦能業務成效的方法等……幫我們更加深入地理解并掌握賦能業務，進而為企業帶來長久動能和業績成效。
賦能業務 目錄
引言 賦能時代，企業學習如何創造全新價值
**部分 賦能業務，提升企業敏捷進化的能力
第1章 賦能業務，企業學習的未來
傳統培訓的5大困境
重新定義企業學習
誰是企業學習的客戶
學習部門的4種新角色
賦能業務的全景圖與6大升維
從2個維度構建賦能業務的全景圖
賦能業務的6大升維
第3章 賦能業務的企業學習體系搭建
價值定位
業務鏈分析
業務建模
學習地圖
賦能落地
組織機制
第4章 賦能業務的7大應用場景
場景1：從0到1的業務創新
場景2：戰略落地與目標管理
場景3：業務拓展與客戶賦能
場景4：賦能營銷前臺
場景5：業務人才能力建設
場景6：跨業務線的協同
場景7：業務團隊文化凝聚力建設
第5章 賦能業務的學習三支柱
重新定位學習部門
構建賦能業務的學習三支柱
學習三支柱與組織其他部門的關系 /
學習三支柱的組織能力升級
第二部分 構建賦能業務方法金三角
第6章 賦能于人：賦能業務的學習地圖
舊的學習地圖無法指引你探索賦能業務的新大陸
賦能業務要上承戰略下接績效
業務價值鏈是賦能業務學習地圖的基石
業務建模
構建基于業務場景的崗位任務圖譜
從崗位任務圖譜到崗位知識圖譜
學習產品化推動賦能落地規模化
第7章 賦能客戶：賦能業務產出績效紅利
賦能一線：精準營銷，敏捷執行
標桿引領：敏捷共創業務經營模型
實效落地：能力提升與績效達成一體兩面
第8章 賦能組織：主任層項目助力組織能力和業績雙提升
主任層項目的緣起
授人以漁：主任層項目賦能組織變革
承上啟下：績效線如何賦能組織戰略執行
人才發展：能力線如何賦能業務能力提升
橫向融合：產線促動如何打通績效與能力
8大價值：實現組織能力全面提升
第三部分 賦能業務項目實戰
第9章 賦能業務項目設計的 ICIDE 模型
項目設計的 5 大誤區
ICIDE 模型
展開全部
賦能業務 節選
賦能業務的全景圖與6大升維 從 2 個維度構建賦能業務的全景圖 賦能業務需要上承戰略、下接績效，為業務創造真實的、可衡量的價值。那么，如何從戰略與績效出發，整體規劃賦能業務企業學習的范疇，構建起賦能業務的全景圖？ 為完成這一任務，企業可以從“戰略―績效”“已知―未知”2個維度，規劃出賦能業務企業學習的四象限，分別是戰略未知、戰略已知、績效未知、績效已知4個領域(見圖 2-1)。 戰略未知 賦能業務的企業學習可以助力組織探索戰略未知領域，進行組織變革。隨著新客戶、新技術、新競爭對手的涌現，為了適應不斷變化的新環境并持續發展， 組織就需要進行戰略創新，探尋全新的業務模式與產品服務，不斷變革與進化。具體來說，戰略未知包括3個方面的內容：戰略共創、產品創新、組織變革。 ·戰略共創：戰略探尋的過程是一個探索未知的過程。面對變化的環境，組織的全新目標是什么？如何規劃路徑？這些都是管理層*關切的問題。在戰略探尋的過程中，管理者需要打開視野，引 入跨行業的經驗與案例，也需要與來自客戶、供應商、技術提供方的多元視角發生碰撞，匯聚集體智慧，洞察戰略方向。這才是戰略共創的價值與目的。 ·產品創新：面對新客戶與新需求，戰略轉型的關鍵突破點是業務模式與產品服務的創新。在實戰中，一個產品的成功創新往往就能帶動企業的成功轉型。例如，微信的成功為騰訊獲取了一張進軍移動互聯網領域的門票。產品服務創新過程是一個提出假設、驗證試錯、反思優化的過程，其本質也是一個學習的過程。 ·組織變革：伴隨著戰略轉型，組織與管理也必將做出改變。此時，組織的變革與調整成為關鍵任務。組織變革需要解決兩個關鍵問題：一是組織共識的達成。組織變革往往會觸動各方利益，要 想改變員工的思維與態度，組織共識的形成是成功的前提。二是 組織變革方案的設計與調整。企業學習在這兩個方面都能夠發揮作用。 戰略已知 當戰略明確之后，組織*大的關注點就轉到如何使戰略落地上面。所有部門與員工都應對組織戰略有深入理解，并將組織戰略有效轉化為他們的具體工作舉措與工作任務。只有這樣，組織才能以戰略目標為牽引，動員所有員工協調一致，共同努力，達成戰略目標。 戰略落地通常會面臨3大難題：一是戰略沒有被全員了解并理解；二是戰略沒有被分解成可操作的子目標；三是戰略的執行過程僵化，缺乏反饋復盤與調整。 根據上述難點，戰略已知領域的學習可以在 3 個方面助力組織戰略的落地，分別是戰略解碼、戰略分解、戰略復盤。 ·戰略解碼：戰略解碼的主導人員是中層管理者，他們通過導入組織戰略，研討并理解組織戰略，分解并共創關鍵子戰略，達到使員工深入理解并認同組織戰略的目的。從而形成各部門對關鍵子戰略的目標支撐，將戰略落實到部門目標與關鍵舉措之中。 ·戰略分解：由各部門組織本部門員工圍繞部門支撐戰略的關鍵目標，研討共創具體可落地的行動舉措，并設定子目標，落實到各責任人，形成具體的行動計劃。 ·戰略復盤：戰略復盤通常在戰略落地過程中定期進行，其目的是 對執行結果及過程進行反思，對戰略假設進行驗證，并對戰略進 行優化調整。戰略復盤的參與人員通常是管理層及關鍵業務負責人，他們定期對關鍵性戰略行動進行回顧與復盤。 績效未知 業務績效提升的未知領域，是指運用創新的方法提升業務績效的領域。具體來說，在績效未知領域，管理者可以通過業務模式的創新、業務組織的索、業務方法的創造，從3個層面來提升業務績效。 ·業務模式創新：業務模式是指完成業務的特定流程與步驟。例如，華為以客戶為中心的從線索到回款的LTCA流程，就是一個成功的業務模式創新案例。業務模式的本質是*佳業務經驗的沉 淀，然而，隨著客戶與環境的變化，業務模式也需要不斷創新。 ·業務組織探索：隨著業務模式的創新，業務組織也需要探索。例如，在敏捷組織建設潮流下，營銷前臺的建設就是一個業務組織探索的過程。華為“鐵三角”也是創新的業務組織模式。企業學 習可以通過項目制的方式，進行創新業務組織的構建與探索。 ·業務方法創造：業務方法是基于業務崗位的，根據業務崗位的業務場景，規劃關鍵任務。業務方法就是完成關鍵任務所需要的方法論。例如，華為“鐵三角”中客戶經理(Account Responsibility，AR) 、解決方案專家(Solution Responsibility，SR) 、交付專家(Full Resposibility， FR)的具體工作方法，就是業務方法。業務方法的提煉不能只來自過去的經驗萃取，而應當是面向未來的建構與共創。 績效已知 績效已知領域的目標是績效的改進與提升。其核心手段就是將在績效未知領域探索出的創新業務模式、業務組織及業務方法，在組織內進行推廣與復制。具體來說，有3個方法，一是知識方法傳授，二是業務績效提升,三是組織能力建設。 ·知識方法傳授：企業可以將業務方法開發成可以學習的課程，通過線上與線下方式組織學習。這種模式主要適用于業務崗位個人業務技能的提升。 ·業務績效提升：業務績效提升是以真實的業務績效提升為目標的企業學習項目。這樣的項目的驅動原理就不僅是個人能力提升，更要運用創新的業務模式及組織方法，組織真實的業務團隊參加，邊學邊干，訓戰結合。 ·組織能力建設：組織能力的發展與建設是賦能業務的重要手段。組織能力建設不僅包括個體能力的提升，還包括組織協作及流程優化、組織文化的塑造等。
賦能業務 作者簡介
高松 華東理工大學教授，創課群落創始人，賦能與企業學習專家。提出了創建賦能組織的賦權、賦信、賦才、賦利方法論，并運用于指導益海嘉里、奧托立夫等知名企業創建賦能型組織的實踐，著有《賦能團隊》。 企業學習創新探索者，在行動學習研究基礎上，原創性地提出了“敏捷共創”方法論，讓學習直接創造商業成果。并將理論應用于周大福、萬華化學等企業的學習創新實踐中，著有《敏捷共創：讓學習直接創造成果》。 “賦能管理研究院”的發起人，致力于以公益專家社群共創方式，探索管理范式的升級，推動組織與社會進步。作為核心專家之一，參與共創并發布了“企業學習賦能宣言”。
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