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第一次當主管 版權信息
- ISBN：9787502854805
- 條形碼：9787502854805 ; 978-7-5028-5480-5
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
第一次當主管 本書特色
實用情境式管理書 高績效主管帶人術 如何打造管理者的個人形象和領導風格？ 優秀管理者的用人之道是什么？ 團隊內部產生矛盾沖突如何化解？ 怎樣做才能有行之有效的績效考核？ 人才培訓的意義和重點是什么？ *解決實際管理問題：當主管缺少威信時；當團隊效率低下時；當員工說他做不到時；當員工拒絕溝通時；當員工習慣性拖延時……困頓時刻，本書就是你的“隨身顧問”。 主管基本功培養：識人、用人、帶人、留人，受用一輩子的團隊管理術。 實用管理指南：本土化日常管理全案，快速找出問題，解決問題，完成團隊目標 職場案例精解：從切于實際的案例總結溝通、培育、提高績效法則，即學即用。 一本專門針對新手管理者的日常管理指南！
第一次當主管 內容簡介
本書是一部專為中層管理人員寫作的日常管理指南書，旨在用績效管理的方法，幫助讀者了解“如何能成為一名出色的管理者”。 本書從管理的常識、領導風格打造、選才用才、上下級溝通、激勵員工、培養下屬、做教練式主管、化解沖突、結果導向、評估獎懲等多個角度出發，深入淺出地講述了“成為優秀主管”的秘訣，手把手教讀者做一個好的管理者。書中既有豐富生動的案例，也有一看就懂的方法技巧。管理者的工作必須要卓有成效，本書會讓你相信：卓有成效是學得會的。
第一次當主管 目錄
第1章 管理的常識
管理的概念 003
有效管理者 004
策略型管理者 006
為績效承擔責任 008
第2章 好主管要打造個人形象和領導風格
讓正直和誠實成為領導者的底色 013
用得體的語言展現領導的形象 014
樹立威信才能贏得下屬的尊敬和服從 017
主管態度明確，指令才會執行到位 019
消除員工的怨氣要“對癥下藥” 022
維護自身形象，及時阻斷流言 024
承認錯誤，比為自己爭辯還有用 026
循循誘導，讓下屬輕松地說出心里話 028
第3章 優秀主管的選人、用人之道
不要把注意力集中在改變人的弱點上 033
每個人都有不同的才干 035
構成績效的三個因素：技能、知識和才干 037
如何尋找和選拔才干 038
因才施用的三個法則 041
第4章 制訂合理目標，喚醒員工的自驅力
目標管理和自我控制的常識 045
SMART原則讓你成為目標管理高手 046
讓團隊目標成為個人目標 050
把大目標分解成小目標，可以激發員工興趣 051
為團隊設定有挑戰性的目標 053
設定目標后，制訂以結果為導向的計劃 055
用“手段-目的鏈”鎖定上下級目標的聯系 058
第5章 溝通到位了，員工才肯聽
管理就是溝通、溝通、再溝通 063
如何有效地與員工分享信息 066
溝通時，要分清事實和推論 067
善于發現共識才能有效溝通 069
用聊天的方式去溝通 070
日常溝通，會有意想不到的效果 072
優秀主管這樣讓下屬講真話 073
別怕下屬發牢騷，傾聽牢騷能提高效率 074
認同和贊賞，是員工在金錢之外*想得到的 077
把話說到位又不讓下屬反感的批評方法 080
第6章 不僅是員工的上級，更是教練
打造高績效團隊的領導藝術 089
成為員工好教練的技術要點 092
教練型領導如何指導員工 093
及時給予正面表揚和評價 096
成功“教練”的五個秘訣 100
放下管理者的架子 103
第7章 主管直指人心的激勵藝術
激勵員工的八種方式 109
漲工資不如發獎金：獎勵的八條原則 111
激勵手段不只有“獎金” 114
激勵員工應避免的觀念誤區 116
激勵員工應避免的人才誤區 118
激勵員工應注意避免的陷阱 121
激發下屬潛能的五種方法 122
激勵下屬士氣的七種方法 125
醫治人心渙散的六種方法 128
第8章 巧妙化解團隊中的沖突和危機
善于把非消極沖突轉化為積極因素 133
正面應對團隊沖突 134
處理管理中的沖突，要把握兩點原則 136
對待“刺兒頭”人物，要有分別地處置 137
有敢于頂撞的下屬，不一定是壞事 144
化解沖突和矛盾的五種技巧 145
雙向溝通，協調好各部門的工作 146
第9章 關注結果，定期對結果進行評估
績效管理是一種提前投資 151
績效管理是一種管理手段 154
業績輔導是提高執行力的關鍵 156
培養員工的績效精神 160
業績評估應準確而具體 161
讓考核產生績效的三部曲 163
克服個人的主觀偏見，讓考核更準確 166
考核之前，要讓員工知曉績效目標 169
“完成任務”的目標，小心被置換 170
360度績效評估，有助于員工矯正行為 172
別讓年度績效評估流于形式 174
第10章 績效評估是手段，改進才是目的
績效溝通時談什么 179
績效溝通時，如何創造出和諧氛圍 180
績效溝通要觸及實質問題 182
溝通是績效評估的核心 184
反饋工作結果，會讓員工更關注結果 187
如何避免績效面談對員工的負面心理影響 188
向員工反饋績效結果的方法 189
與員工面對面地進行績效評估的方法 190
對低績效員工，不宜心慈手軟 195
當員工要求加薪時，要和他談績效 197
**時間懲處違紀行為 198
第11章 做好培訓，把庸才變成干將
人才培訓是企業的常青之道 203
注重培養人才，建立人才儲備 204
培訓員工要具有的態度 205
有效培訓的七條措施 206
有效培訓的四個階段 208
員工培訓十大成功要素 209
員工培訓的六個陷阱 210
迪士尼公司的培訓之道 211
豐田公司的人才培養技巧 213
IBM的終身教育 214
展開全部
第一次當主管 節選
第8章 巧妙化解團隊中的沖突和危機 善于把非消極沖突轉化為積極因素 主管處理員工沖突，首先必須確認哪些沖突是消極沖突，哪些沖突是非消極沖突。對于消極沖突，主管自然應該盡量使用各種手段將沖突迅速消除；但對于非消極沖突，主管需要積極地引導，以促使非消極沖突變成對組織有利的因素。 1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡斯從林肯的辦公室走出來。巴恩對蔡斯十分了解，于是對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家伙，他甚至認為自己比您還要偉大得多！绷挚闲α耍骸昂呛牵怂酝猓知道有誰認為他自己比我偉大得多呢？”“不知道！卑投鞔鸬，“您為什么要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣！ 事實上，蔡斯確實是個極其自大且嫉妒心極重的家伙，他狂熱地追求*高領導權，不料落敗于林肯，*后，只坐了第三把交椅——財政部部長。但是蔡斯確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突。 后來，《紐約時報》的主編亨利·雷蒙拜訪林肯的時候，特地提醒他薩蒙·蔡斯正在狂熱地謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你不是在農村長大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場里耕地。我趕馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，我才發現，原來有一只很大的馬蠅叮在它的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，馬才跑得那么快的呀！ 把非消極沖突轉化為積極因素，作為領導，林肯就是這樣處理非消極沖突的。 正面應對團隊沖突 美國西點軍校編著的《軍事領導藝術》一書對沖突的積極作用進行了深入探討，并指出，群體間的沖突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有沖突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力，通過變革促進成長與發展，群體間存在沖突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。 通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由于他們對沖突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響。**位是威廉·杜蘭特，其在做出重大決策時大致上用的是“一人決定”的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種“一致”的局面僅僅維持了四年。四年之后，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開了公司。 另一位對通用汽車公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有*崇高聲望的領導者，被譽為“組織天才”。他曾經是杜蘭特的助手，并在后來成為杜蘭特的繼任者。他目睹杜蘭特所犯的錯誤，同時他也盡力修正了這些錯誤。他認為，世界上沒有一貫正確的人。在做出決策之前，都必須向別人征求意見，他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得極大的成功。 從這件事中引以為戒的是如何看待企業內的沖突和矛盾。對今天的管理者來說，沒有沖突的企業是一個沒有活力的組織，作為管理者要敢于直面沖突和矛盾，“聞爭則喜”應成為管理者的信條。 被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫則用自己的親身經歷進一步說明了管理者應如何正視這種沖突。他認為：大多數公司一談到“合作”或是“共識”時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好，因為*后的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道治有過一次沖突。由于盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，*后他氣憤難當地說：“盛田，你我意見相反，我不愿意待在一切照你意見行事的公司里，害得我們有時候還要為這些事吵架！笔⑻锏幕卮鸱浅Ｖ甭剩骸跋壬，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要待在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少！ 對于主管來說，既然沖突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應回避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的“一致”所蒙蔽，甚至人為地營造“一致”的現象？傊，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。而有沖突和矛盾也許正是彌補這一不足的*佳方案，只要協調合理，溝通及時，沖突反而會造就之后的成功。 處理管理中的沖突，要把握兩點原則 對于主管來說，處理管理中的沖突并不需要太多的原則，只需要記住下面兩點，所有沖突的處理都不是太難的事情。 要學會感激 著名成功學家安東尼·羅賓指出：成功的**步就是先保有一顆感激的心，時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情。如果你接受了別人的恩惠，不管是禮物、忠告，或幫忙，而你也夠聰明的話，就應該抽出時間，向對方表達謝意。無數的事實證明，及時回報他人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會贏得必要而有力的支持， 而且還可以避免陷入麻煩。嫉妒逼迫人不僅難以使自己“見賢思齊”，虛心向善，而且也會影響自己的心情和外在形象，更主要的是，這會使自己失去盟友和潛在的機遇，甚至還會樹立強敵——因為一般來說，被別人嫉妒的人應該不會是弱者，以“一報還一報”的心理，他也不會對你太客氣。 一切著眼于未來 主管處理沖突也是需要一些耐力的。在這個意義上，寬容就是耐心，就是給第二次機會。即便有過一次背叛和冒犯，但只要不是天大的仇怨，就要以一切著眼于未來的心態，給對方改正的機會，從而有助于重新合作。事實上，這種機會往往也是給自己的，就像自己會荒唐、會短視、會無意冒犯別人一樣，別人也是可以原諒的，但同樣的錯誤只能犯一次，犯錯可以無意一次，卻不可能無意兩次。要學會對事不對人，在你給別人第二次機會之前，一定要告誡自己“是事錯了，而不是人錯了”，這樣你就可以給他一個完整的機會。對于主管來說，使未來顯得比現在重要，也是利于促進合作的。 對待“刺兒頭”人物，要有分別地處置 管理者要正確面對不同的下屬。在任何企業中，都會有一些不太容易管理的“刺兒頭”人物，他們或者是老板的親戚朋友，或者認為自己是能力超群的明星員工，或者是從創業時期就跟隨老板一起打江山的老資歷。無論是哪一種，都有一個共性，總感覺被管理者壓在頭上是一件很不爽的事情，也總想著憑借自己的一點點特別之處和管理者針尖對麥芒。有沒有什么方法能管理手底下的這些“刺兒頭”人物呢？ 對于這些特別的下屬，肯定要管，但也要講究一定的策略，下面幾點注意事項可供管理者參考。 容納恃才傲物者 “有高山者必有深谷，有奇才者必有怪癖”。恃才傲物的下屬常常特立獨行，具有鮮明的個性。他們聰明、能干，是某一方面或某幾方面的行家里手，充滿創新精神或者野心勃勃。但他們往往是理想主義者，眼睛里容不得沙子，看不慣的人和事情，就會仗義執言，而且狂妄自負，根本不把任何人放在眼里，也不會輕易被權威所折服。這種人目空一切，有時還玩世不恭，對什么都不在乎，對工作非常懈怠，以至于工作質量和效果都比較差。這樣的下屬必然會破壞團隊齊心協力、團結合作的良好氣氛，其他的下屬也容易被他們忽悠，以至于工作效率和積極性都大打折扣。 對于這種下屬，管理者應從以下幾個方面著手。 **，提高素質，爭取做到以才服人。如果自己的業務能力，哪怕只是某一方面能力強于他們的話，這些人就會對你心服口服。 第二，這種人服軟不服硬，管理者不妨在無意間表達對他才華的佩服，還可時不時請教他一些問題，這樣既能拓寬工作思路，也容易讓他們服從管理。 第三，可以有意殺其威風，安排一兩件看似簡單實際上很難的工作讓他們去做。他們如果完不成，礙于面子，自然就不會再囂張了。 第四，容納他們，并充分利用其專長，給他們一個展示自己才華的平臺，滿足其成就感，這樣*能收服他們的心，而且還能達到“老板成就下屬，下屬成就老板”的良好效果。 中尾哲二郎在一家工廠干活，這家工廠的廠長龜田一直沒有重用他，因為他總是跟老板唱反調，甚至經常爭吵。一次偶然的機會，松下幸之助發現了中尾哲二郎，經過調查，得知他雖然事事都跟老板作對，但并非故意刁難，而是他的一些特別的想法得不到老板的認可。得知此事后，松下很誠懇地邀請他到松下公司工作。 1927年，中尾哲二郎開始在松下公司擔任技術員。八年之后，松下邀請他加入正在飛速成長的松下電器公司的執行董事會，又過了兩年，中尾哲二郎又成為決策部門的高級董事，*后做到了松下公司的副總裁。在松下工作的幾十年間，中尾哲二郎那種唱反調的工作態度絲毫不改，時常與同事、上司，甚至是松下發生爭執，在董事會里面也常常唱反調，但松下還是容納了他，因為他真的有才華和才干。松下自己也承認，要不是邀請到中尾哲二郎加入他的事業，松下公司的發展，可能要打個很大的折扣。 小人必須得收拾 在一個團隊中，免不了會有幾個害群之馬，為了達到自己的目的，他們趨炎附勢、溜須拍馬、妒賢嫉能、搬弄是非、蠱惑人心、挑撥離間、口蜜腹劍、背主求榮、過河拆橋、忘恩負義、心狠手辣、不擇手段、拉幫結派……這就是所謂的小人。 對付小人下屬，既要有一定的原則，還要有一定的策略和技巧。 **，勤于檢點！盁o風不起浪”，自己不貪財、不好色、不虛榮、道德高尚，小人的生存空間自然就窄。 第二，善于分辨。對付小人難在如何分辨，這需要長時間的觀察，從其一言一行中去辨別，找準了目標才好下手。要注意的是，在此期間要從容鎮定，不能打草驚蛇。 第三，果斷下手，要做到“穩、準、狠”。穩，就是穩操勝券，開刀之前要搜集好證據并揭露其罪行，讓上上下下都看清小人的真實嘴臉，爭取一劍封喉；準，就是直指其弱點，直刺痛處，讓小人無話可說；狠，就是出手利落，堅決果斷，切忌猶豫不定，拖泥帶水。 學會應對“老資格” 所謂“老資格”是指那些資格老的人，他們工作時間長，對團隊的大小事情了如指掌，人際關系也較廣，有的甚至還可能是管理者過去的同事與領導。因為資歷老，他們處處以元老、功臣自居，工作上勉強應付，話語中夾槍帶棒，行事上不陰不陽，交往中拉幫結派，動不動討價還價，個人利益稍微受損，就撂挑子、鬧情緒，根本不把年輕的管理者放在眼里。 對于這種下屬的處理也是兩難的：處處遷就吧，管理者威望掃地，還怎么去管理其他下屬；堅決處理吧，他們在團隊中很有號召力，牽一發而動全身，事情鬧大了就更棘手了。即使處理，稍有不當又會落得個卸磨殺驢的惡名，也寒了眾人的心，從此無人為團隊賣命。 怎么管理這些“老資格”呢？首先是要尊重他們。 趙武靈王有個叔叔，人稱公子成，是一位很有影響的老臣。趙武靈王推行“胡服騎射”改革時，就親自登門拜訪他這位老叔，跟他反復地講穿胡服、學騎射的好處，公子成的思想工作被做通了，就帶頭穿起胡服。大臣們一見公子成也穿起胡服來了，沒有話說，只好跟著穿了。 管理“老資格”的另外一個辦法就是讓他們“功成身退”。 劉秀東漢王朝的建立，得力于一大批為他賣命打天下的功臣宿將。他知道開國功臣的權力過大，將會對皇權造成威脅。但他沒有采取漢高祖劉邦“狡兔死，走狗烹”的強硬手段，而是采取了保全功臣的懷柔之法。他大封功臣三百余人，賞賜給他們可觀的封地，眾多的民戶，大量的錢帛，并彰揚他們的功勛。然后，勸他們一律回到自己的封地去過榮華富貴的生活，不再參與朝政。劉秀還不時派官員去慰問，把異域的奇珍異寶分送給他們。這樣，東漢初期統治集團內部沒有發生內亂，保持了政局的相對穩定。劉秀既鞏固了皇權，還得到了一個“不虧待功臣”的美名。 管好身邊的人 管理者身邊的人，既指管理者作為自然人而接觸的一些親密的人，如妻子孩子、父母兄弟以及親戚朋友，也指因為工作關系而產生的那些經常在一起而且關系很近的人，比如秘書、司機、保鏢等。這些人雖然無職無權，但俗話說“宰相門前七品官”，這些人心理上就有一種優越感，感覺自己就 是領導。他們如果狗仗人勢、狐假虎威，打起領導的幌子到處興風作浪的話，不僅能謀取私利，還會讓下屬對管理者誤解，甚至可能將領導本人拉下水。 南北朝時期的梁武帝蕭衍既是開國皇帝，又是亡國之君，蕭梁政權短命的原因固然很多，其中很重要的一點是，他竟然縱容身邊人搞腐敗，以為那是維護領導班子團結的主要方式，結果導致國破家亡。梁武帝即位后，片面地汲取了劉宋“骨肉相殘”的教訓，企圖用無原則的遷就去實現所謂的“骨肉相愛”，包容甚至鼓勵皇族成員貪贓枉法。他的六弟臨川王蕭宏搜刮民財貪得無厭，有近百間倉庫，其中30余間用于藏錢，每間1000萬；剩余的倉庫里裝滿了布、絹、絲、漆、蠟等貴重物品。梁武帝知道后不但不予以批評，反而稱贊他會過日子，致使當時的奢侈之風愈演愈烈。 盡管梁武帝在位48年期間，一直這樣姑息遷就身邊的人，結果卻事與 愿違。國難之時，他的養子蕭正德竟然秘密派船協助叛軍渡過長江，指點他們包圍了梁武帝的住處。當梁武帝望眼欲穿等待各路諸侯救駕時，被他縱 容慣了的親信們卻按兵不動，只顧自己吃喝玩樂，靜等梁武帝死后取而代之。 為了防止梁武帝的悲劇重演，管理者務必要管理好身邊的人，還要做到自身素質過硬，是非分明，廉潔奉公。所謂“修身齊家治國平天下”，自己一身正氣才能管理好家屬與身邊的人，才能當好主管。此外，就是嚴禁身邊人打著自己的旗號招搖撞騙，同時告訴所有下屬，身邊人來辦什么事情一律不接待，這樣他們自然就沒有生存的空間。要做到這些，關鍵在于沖破情面的障礙，不怕落下一個“六親不認”的罪名。 巧妙對付有來頭的人 有來頭的人就是有背景的人，他可能是某位高位領導的親戚，也可能是某位長老元勛的家人，更可能是能決定領導命運的直接上司的身邊人。對于這些人的管理，管理者往往投鼠忌器，想管不敢管，想管也管不了。如何才能管理好他們呢？ **，態度坦誠地與他們溝通，爭取他們的支持。 第二，有些工作可以幫他們扛一下，小的過失可以原諒他們，畢竟“得道多助，失道寡助”，他們會感激你的。 第三，爭取“上面人”的支持，這既包括有來頭者身后那個靠山，也包括自己的上司，有了他們的支持，難題就迎刃而解了。 第四，處理這些人一定要有理有據，師出有名就會讓說情者免開尊口。 清朝末年，太監安德海奉慈禧太后之命外出京城結納外臣。哪知這安德海驕橫慣了，出京之后四處聚斂錢財。當他到達德州，就向德州知府丁寶楨索要賄賂。丁寶楨見其并未攜帶圣旨，于是就果斷地將安德海一行人捉了起來，并立即斬首。原來清宮歷來有一條祖訓，宮內太監不許擅自離開京城40里，違者格殺勿論，并且可以由地方官將其就地正法。丁寶楨也正是抓住了這一條，殺了安德海以絕后患。一旦將安德海放虎歸山，那么日后他必定會在慈禧太后身邊百般地陷害和誣蔑丁寶楨，丁寶楨的下場可想而知會有多么慘了。 堅決拆除“朋黨” 孟良崮一役，國民黨整編74師全軍覆沒。在國民黨軍內部認為，這責任在于83師師長李天霞、25師師長黃百韜救援不力。黃百韜行動遲緩，整整一個美式裝備師，三天打不下一道天馬嶺。李天霞則根本沒有行動，雖然蔣介石親自給他打電話督促，但他竟然只派了一個加強連，冒充83師，虛張聲勢，向孟良崮攻擊前進，聲言拯救張靈甫，其主力軍按兵不動，作壁上觀，眼睜睜地看著友軍覆滅。 蔣介石怒氣沖天，因為這是他親自批準的作戰計劃，而且張靈甫已經成功地吸住了數十萬解放軍，如果救援部隊行動迅速，不僅張靈甫不會死，甚至還可將華東野戰軍一口吃掉。蔣介石決心殺李天霞、黃百韜，以平黃埔系軍官以及自己的憤怒。 結果呢？在華東戰場軍事檢討會議上，未等蔣介石說話，總指揮顧祝同為了自己的面子，首先指示黃百韜上場，大罵張靈甫違抗命令，擅自行動；然后慷慨激昂，拍著胸脯表示，愿承擔所有責任，與顧總指揮無關，與兵團司令湯恩伯也無關。黃百韜侃侃而談，發言長達兩個小時，顯然經過精心準備，并且與顧祝同、湯恩伯有過密謀，他們為了一己之私，為了逃避責任，把張靈甫說成了千古罪人。 李天霞做賊心虛，本來是準備受罰的，可是會議開始，他就發現有機可乘，于是急忙追隨黃百韜，稱張靈甫目中無人，自作主張，大意輕敵，導致全師敗亡……口若懸河，唾沫橫飛，把張靈甫罵得一錢不值，把自己夸得花朵一般。這下蔣介石傻眼了。俗話說“法不責眾”，何況這里面還有顧祝同、湯恩伯，他們結成團伙，官官相護，連蔣介石也顧忌三分。畢竟以后打仗過日子，蔣介石還得靠著這幫人呢！ 所以，這個殺氣騰騰的軍事會議*終做出了一個軟綿綿的決定：湯恩伯撤職留任，黃百韜撤職留任，李天霞撤職下獄……號令一出，軍心人心涼了一半兒。有見識的人都嘆氣：國民黨的江山沒幾天了！ 這就是朋黨的力量，一旦形成了勢力，管理者也只能聽他們擺布了。即或朋黨不是針對管理者本人，也會引起下屬之間的明爭暗斗，使得團隊變得烏煙瘴氣。唐代的牛李黨爭、宋代的元祐黨爭、明代的東林黨案都是這樣。所以，下屬中一旦有拉幫結派的苗頭，管理者就應該及時化解，否則后患無窮。處理一個小團伙、小幫派是很棘手的，稍不留神，管理者自身也會由此萬劫不復。相對于管理其他特別的下屬而言，拆除朋黨更應該講策略、講方法。 首先，要找準突破口，比如抓住他們的一個錯誤，小題大做，處理一些人，起到殺雞駭猴的警示作用。 其次，利用朋黨之間的矛盾，讓他們彼此爭斗，兩敗俱傷的時候，管理者再出面收拾殘局，一統人心。 第三，擒賊先擒王，拿朋黨的頭面人物開刀，樹倒猢猻散，小幫派自然就容易散伙了。 第四，分化他們。之所以形成朋黨，無外乎是利益驅使，這些見利忘義之徒組成的團伙肯定不會是鐵板一塊，管理者不妨同樣以利益為誘餌，從內部瓦解他們。 *后，管理者加強自身的道德品質方面的修養，用高尚的人格吸引更多的部下跟著自己走。 其實，無論是管理各種各樣的下屬，還是領導團隊干事業，管理者如果在“德”“才”兩方面都能成為下屬的榜樣的話，當一名好領導那是水到渠成的事情。 有敢于頂撞的下屬，不一定是壞事 “水至清則無魚，人至察則無徒”。這就是告訴我們，待人處事太刻薄了，結果人緣不好。你不能用自己的標準去要求和衡量所有的人，不能責備別人的“另類”。如果面對下屬的頂撞，主管應該如何做呢？ 首先必須強調一點的是，異己的存在，可以促使你在決策時格外謹慎，力求科學嚴謹，以免被異己找出破綻，發現紕漏。同時他可以避免你無意識地出現錯誤，造成不可挽回的嚴重后果。可以說，下屬的頂撞，就是競爭對手的存在，就是監督者的存在，他可以促使雙方更加勤勉。 曾有一位海軍上校在去看望他的好友陸軍上校時說：“我的海軍一直被公認為世界上*勇敢的部隊，希望你的陸軍也一樣！ 陸軍上校不肯示弱，說：“我的陸軍也是*勇敢的！ 海軍上校問他有沒有辦法證實一下。 “有！”陸軍上校滿懷信心地說。他隨便叫住一名士兵，命令道：“你給我過去，用身體去撞那輛開動的坦克。” “你瘋了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！” 此時，在這種關乎自己的面子和威望的非常時刻，自己的下屬公然頂撞自己，領導一般都會勃然大怒。然而，陸軍上校沒有這樣做，他笑了笑，然后滿意地對海軍上校說：“看見了吧，只有*勇敢的士兵才會這樣同將軍說話。” 陸軍上校把士兵公然頂撞自己的行為，視為勇敢的舉動，這正是大將軍的氣魄與胸懷！這就是成大事者的獨特認識。試想一下，假如陸軍上校將軍視那名士兵為異己，并且一味地去扼殺，他必定會置士兵于死地。*終，他不僅失去了一名士兵，而且損害了自己的威望，挫傷了所有士兵的勇氣。
第一次當主管 作者簡介
王勉，現居北京，知名教育平臺合伙人。有多年企業管理經驗，對團隊管理、績效管理有深入研究。 元苓，女，現居北京，知名教育平臺合伙人。作者專注教育行業十余年，熟悉知識付費行業，對知識生產，知識IP打造有豐富的理論基礎與實踐經驗，對管理擁有獨到的反思與見解。
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