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敏捷組織設計:面向數字化轉型和持續交付的組織重構 版權信息
- ISBN：9787302599685
- 條形碼：9787302599685 ; 978-7-302-59968-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
敏捷組織設計:面向數字化轉型和持續交付的組織重構 本書特色
數字化企業需要組織整體上的敏捷，而不只是開發團隊的敏捷。在《敏捷組織設計》中，IT管理顧問和Thoughtworks知名人士斯里拉姆·納拉揚(SriramNarayan)展示了如何將敏捷性注入整個組織中。依托于超過15年的IT密集型行業企業客戶合作經驗，他對“業務-IT有效性”提出了一種靈活的方法，這種方法非常實用，很有價值。 作者展示了組織設計的結構、政治、運營和文化方面如何影響組織整體上的敏捷性以及如何促進銷售和營銷到產品開發、工程到IT運營等不同職能部門之間的協作。通過真實的例子，作者可以幫助您評估和改進組織設計，從而增強自主、專精和目標感，這三大要素是激勵員工的關鍵。 精心設計組織，實現規模化敏捷精心設計組織，實現規模化敏捷
敏捷組織設計:面向數字化轉型和持續交付的組織重構 內容簡介
《敏捷組織設計：面向數字化轉型和持續交付的組織重構》從組織角度來探討如何在數字化轉型的場景下實現真正的持續交付，描述了如何設計一個敏捷的組織，使其能夠鼓勵團隊始終聚焦于自主、專精和目標，交付高質量的價值。 《敏捷組織設計：面向數字化轉型和持續交付的組織重構》讀者對象包括組織決策者、獨立軟件開發商和互聯網企業的高管，負責IT、產品管理、工程或軟件開發的副總裁或董事或主管，與IT 部門和IT 業務伙伴對接的業務主管、財務相關人員、數字化業務的投資者，關心高管意見的技術人員、ICT 戰略制定者、IT 治理小組成員以及流程質量/SEPG 小組成員、流程顧問和教練。
敏捷組織設計:面向數字化轉型和持續交付的組織重構 目錄
第 1 章 背景 1
1.1 焦點 3
1.2 業務、IT 以及影子 IT 4
1.3 業務 -IT 的效能 5
1.4 數字化轉型 8
1.5 雙模 IT 及雙操作系統 11
1.6 涵蓋角度 12
1.7 小結 13
第 2 章 敏捷信條 15
2.1 理解“敏捷宣言” 16
2.1.1 **個例子 16
2.1.2 第二個例子 17
2.2 持續交付與 DevOps 17
2.3 敏捷文化 19
2.4 常見主題 20
2.4.1 快速失敗 20
2.4.2 迭代優于增量 21
2.4.3 價值流優化 23
2.4.4 信息輻射器 24
2.5 敏捷已死 24
2.6 小結 26
第 3 章 核心主題 29
3.1 重新審視軟件開發 30
3.1.1 源代碼和二進制包不是產品 31
3.1.2 產品是用戶或客戶使用的東西 31
3.1.3 軟件開發是設計過程 32
3.2 治理的目的是追求價值而非可預測性 34
3.3 組織的目的是響應變化而非優化成本效益 35
3.4 設計的目的是激發內在驅動力和即興協作 39
3.4.1 自主 40
3.4.2 專精 40
3.4.3 目的 40
3.4.4 即興協作 41
3.4.5 一種有機的方法 41
3.5 小結 41
第 4 章 上層建筑 43
4.1 業務的活動與成果 44
4.1.1 成果導向賦能自主 46
4.1.2 成果的責任人 47
4.1.3 成果的設計 48
4.2 中心化與去中心化 49
4.3 豎井 50
4.3.1 業務 -IT 鴻溝 51
4.3.2 IT 組織內的豎井 51
4.3.3 高階豎井 52
4.4 觀點小結 54
4.5 行動小結 54
第 5 章 團隊設計 57
5.1 提出問題 58
5.2 職能團隊 59
5.2.1 高延遲交接導致停滯 60
5.2.2 職能團隊的傳統誘惑 63
5.2.3 什么情況下可以有職能團隊 64
5.2.4 獨立的測試、驗證、確認 65
5.3 共享服務 66
5.3.1 共享團隊會失去目標 66
5.3.2 減少共享團隊間的摩擦 67
5.4 跨職能團隊 68
5.4.1 DevOps = 跨職能開發團隊 + IT 運維團隊 70
5.4.2 響應式組織 70
5.4.3 利用率 72
5.4.4 T 型人才 72
5.4.5 團隊規模 72
5.5 其他領域的跨職能 73
5.5.1 醫院 Pod 團隊 73
5.5.2 跨職能博物館布局 74
5.5.3 分任務系統 74
5.6 向跨職能團隊遷移 75
5.7 實踐社區 77
5.8 維護團隊 77
5.9 外包 79
5.10 矩陣：解決還是解散 81
5.10.1 共享服務矩陣 83
5.10.2 專有產能和可替換人員矩陣 83
5.10.3 專有產能和專有人員矩陣 83
5.10.4 單體跨職能產品團隊 83
5.10.5 由面向活動的子團隊組成的跨職能配置 84
5.10.6 由面向成果的子團隊組成的跨職能團隊 84
5.11 觀點小結 85
5.12 行動小結 86
第 6 章 問責制 89
6.1 權力和層級 90
6.2 運用問責制平衡自主性 91
6.3 責任分配 92
6.3.1 誰來對結果負責 93
6.3.2 責任地圖 94
6.4 *小化權力斗爭 96
6.4.1 矩陣癱瘓 97
6.4.2 絕對的層級 97
6.4.3 教授 - 企業家 98
6.5 確定成果負責人 100
6.6 遷移 101
6.7 決策問責 102
6.7.1 決策記錄 104
6.7.2 工具 105
6.7.3 范圍 106
6.7.4 阻力 107
6.8 計劃和執行 108
6.8.1 分離的危害 109
6.8.2 森林和樹木 111
6.8.3 職責重疊 112
6.8.4 應對阻力 113
6.9 組織債 114
6.10 觀點小結 115
6.11 行動小結 115
第 7 章 一致性 117
7.1 闡明通用一致性的戰略 118
7.2 IT 與業務對齊 120
7.2.1 MIT 的運營模式 122
7.2.2 步速分層應用策略 123
7.2.3 一致性圖 124
7.3 結構一致 126
7.4 讓業務發揮作用 126
7.5 觀點小結 127
7.6 行動小結 128
第 8 章 項目 129
8.1 計劃驅動的軟件項目怎么了 130
8.2 為能力而非項目編制預算 131
8.3 以業務能力為中心的 IT 133
8.4 項目商業論證 136
8.4.1 持續交付和分析支持的收益驗證 138
8.4.2 弱化金融商業論證 138
8.5 價值驅動型項目 139
8.6 項目經理 140
8.7 治理 141
8.8 變革計劃和倡議 142
8.8.1 數字化轉型計劃 143
8.8.2 限制在制品數量 143
8.9 觀點小結 145
8.10 行動小結 145
第 9 章 財務 149
9.1 相關性 150
9.2 成本中心還是利潤中心 150
9.3 內部結算 151
9.4 資本支出和運營支出 152
9.4.1 不依賴考勤表的資本支出和運營支出會計 153
9.4.2 活動分類 155
9.5 傳統預算 155
9.5.1 目標 156
9.5.2 預算編制 157
9.6 敏捷預算 157
9.6.1 敏捷式滾動預算 158
9.6.2 協作式預算編制 159
9.6.3 企業 IT 的風險投資 160
9.7 觀點小結 161
9.8 行動小結 161
第 10 章 人員配置 163
10.1 應對人才危機 164
10.1.1 限制范圍和復雜度 165
10.1.2 組織設計助力人才留存 166
10.2 超越項目團隊 166
10.2.1 成本 167
10.2.2 挑戰 168
10.2.3 其他反對意見 168
10.3 改進人員配置 169
10.3.1 按技能而非角色配置人員 169
10.3.2 職銜 171
10.3.3 剖析技能 172
10.3.4 避免兼職任務 174
10.3.5 團隊個性組合 174
10.4 觀點小結 175
10.5 行動小結 176
第 11 章 工具 177
11.1 鼓勵即興協作的訪問控制 178
11.2 工具鏈的微妙影響 179
11.2.1 工具訪問的豎井 179
11.2.2 工具使用的豎井 181
11.2.3 工具專業化的豎井 182
11.3 技術并非價值中立 183
11.4 工具評估 187
11.5 觀點小結 188
11.6 行動小結 188
第 12 章 指標 191
12.1 指標不能說明全部情況 192
12.1.1 能夠度量，不能預測 193
12.1.2 速率 193
12.1.3 應對未知的未知 194
12.2 儀表盤促進無知 195
12.3 目標和獎勵的問題 196
12.3.1 目標會誘發局部優化 198
12.3.2 目標是一種控制機制 201
12.3.3 目標和獎勵侵蝕內在激勵因素 201
12.3.4 目標導致博弈 203
12.3.5 古德哈特定律 205
12.3.6 隱含的目標 206
12.3.7 目標隱含著獎勵 206
12.4 改革指標體系 207
12.4.1 取消獎勵措施 208
12.4.2 逐步放寬目標 209
12.4.3 允許評估 209
12.5 設計更好的指標 212
12.5.1 成果導向的指標優于職能導向的指標 212
12.5.2 聚合的指標優于特定細粒度的指標 213
12.5.3 適應性指標優于預測性指標 213
12.5.4 適應滯后指標 214
12.5.5 補償指標 214
12.6 對指標改革的異議 215
12.6.1 結合上下文的討論無法規模化 216
12.6.2 我的團隊只對胡蘿卜和大棒有反應 216
12.6.3 好的嘗試（從節省成本的角度） 216
12.7 遷移 217
12.8 觀點小結 217
12.9 行動小結 218
第 13 章 規范 221
13.1 什么是規范 222
13.2 強化規范 223
13.3 合作優于競爭 225
13.4 靈活的政策 227
13.5 一致性高于統一性 228
13.6 請求原諒而非允許 232
13.7 保密調查 233
13.8 平衡理論與實踐 234
13.9 觀點小結 236
13.10 行動小結 236
第 14 章 溝通 239
14.1 內生動力 240
14.2 人際溝通：常見問題 240
14.2.1 強調等級 240
14.2.2 非言語型微暴力 241
14.2.3 言語型微暴力 243
14.2.4 戰爭隱喻 245
14.3 人際溝通：緩解措施 246
14.3.1 新員工入職培訓 246
14.3.2 脈動圖 247
14.4 通過內部溝通提升員工投入度 248
14.4.1 集體會議 249
14.4.2 博客和視頻 249
14.4.3 問卷調查 250
14.4.4 線上論壇 251
14.5 書面討論 252
14.6 可視化工具的使用和誤用 255
14.6.1 可視化信息可能會在不經意間誤導人 256
14.6.2 文字的首要地位 257
14.6.3 意義勝過美學 258
14.6.4 幻燈片 258
14.6.5 摒棄推銷 259
14.7 文檔、報告和模板 261
14.8 觀點小結 262
14.9 行動小結 263
展開全部
敏捷組織設計:面向數字化轉型和持續交付的組織重構 作者簡介
斯里拉姆·納拉揚(Sriram Narayan) 在Thoughtworks先后擔任IT管理顧問（為電信、金融服務、能源、零售和互聯網行業的客戶提供IT敏捷指導）、領導力教練和創新總監。他是Thoughtworks技術顧問委員會的創始成員，該委員會現在負責編撰Thoughtworks的“技術雷達”。在Thoughtworks產品部門工作的兩年時間里，他參與了產品創新和持續交付工具Go的市場宣傳。他還有開發人員、開源貢獻人員、管理人員、產品負責人、測試員、SOA架構師、培訓師和敏捷教練等多個身份。他偶爾也寫博客和在大會上發表演講，可以訪問sriramnarayan.com，進一步了解他的著作、演講和聯系信息。 熊 節 中國最早的敏捷實踐者之一，引領和參與了敏捷在中國的發展歷程，親自指導多家知名企業實現敏捷及數字化轉型，譯著代表作品有《重構》和《敏捷中國史話》等。熊節發起并成立了“極限編程合作社”，致力于幫助中國企業重回敏捷正道。
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