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華為兵法 版權信息
- ISBN：9787550735521
- 條形碼：9787550735521 ; 978-7-5507-3552-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為兵法 本書特色
怎樣消除大企業病，使組織運作機制變得更加靈活，實現大象也能跳舞的目標？一家企業的成功與經營者的思維、意志息息相關，本書用兵家思想解釋華為公司的管理模式，也能進一步概括它的經營方略、人力管理、研發管理、營銷管理的雙贏策略。
華為兵法 內容簡介
用管理之道捋順乙方的被動心態，組建平等、雙贏的合作模式，這是華為給中國當代企業發展展示的重要參考。結合《孫子兵法》戰略戰術的運用，闡述華為不斷壯大的實質原因，希望能為在逆境中頑強拼搏的眾多類型的企業提供閃亮的指引和可復制的經驗，讓跨越2000年的兵家思想筑就共通的橋梁。本書立足華為經營管理體系，結合中外軍事思想和重要案例對比研究，以通俗的寫法全面分析戰略文化、營銷推廣、組織架構、人員培養、風險評估、信息安全等內容，揭密華為成功的非常之道。
華為兵法 目錄
總 論 商界兵法
**節 兵法的逆向研究 / 003
第二節 不是所有管理方法都算得上“兵法” / 006
第三節 鳥盡，良弓不可藏 / 010
第四節 無垠的疆域 / 013
第五節 華為的成功寶典 / 016
第六節 以少勝多真英雄 / 021
第七節 “一企兩制”的啟示 / 024
**章 成事在“謀”不在“天”
**節 簡單的才是*好的 / 031
第二節 上兵伐謀 / 035
第三節 一切為了生存空間 / 038
第四節 千萬億個夢想 / 041
第五節 戰略就是紙上談兵 / 045
第六節 國亂思良相 / 048
第七節 上行也要下效 / 052
第二章 常勝之師的修煉
**節 自古南征容易北伐難 / 059
第二節 安得猛士兮拓邊疆 / 062
第三節 每個崗位都是戰場 / 065
第四節 練就天罡北斗陣 / 068
第五節 因糧于敵者勝 / 072
第六節 要“功”更要“勞” / 077
第七節 要將才，更要帥才 / 080
第三章 先勝而后求戰
**節 誰是敵人？ / 085
第二節 契約為繩 / 089
第三節 謀略之道 / 092
第四節 妙計的誕生 / 096
第五節 度量數稱勝 / 100
第六節 協同作戰 / 105
第七節 決策于廣庭 / 108
第八節 三思而后行 / 111
第九節 管理的至高境界 / 115
第四章 打贏一場人民戰爭
**節 養兵不養丁 / 121
第二節 令有所不受 / 127
第三節 行兵如水 / 130
第四節 狼狽為“監” / 134
第五節 星火燎原 / 137
第六節 連隊里的戰術 / 141
第五章 組織指揮有章法
**節 組織的血性 / 147
第二節 雙向指揮 / 150
第三節 組織的“八卦”精髓 / 155
第四節 班長的戰爭 / 159
第五節 少將連長 / 162
第六節 授權不授責 / 166
第六章 卒之可擊，勝之半也
**節 一日戎裝，終生為伍 / 173
第二節 愛兵如嬰，勝乃可全 / 176
第三節 戰略預備隊 / 180
第四節 華為十六條軍規 / 183
第七章 干部的烈火洗禮
**節 素質模型的突破 / 191
第二節 干部選拔 / 194
第三節 繼任者計劃 / 197
第八章 知識就是力量
**節 什么是知識？ / 203
第二節 七個反對 / 206
第三節 知識管理的導向 / 208
第九章 奇正之間的戰術要義
**節 戰術涵義 / 213
第二節 灰度與熵減 / 216
第三節 撤退也是一種戰術 / 219
第十章 風云變幻，我自巋然
**節 華為危機五論 / 225
第二節 應對危機 / 228
第三節 藍軍對抗 / 231
第十一章 嚴防死守信息安全
**節 高筑墻才能廣積糧 / 237
第二節 內防舉措 / 240
第三節 外防之盾 / 243
結束語 / 247
參考文獻 / 249
展開全部
華為兵法 節選
雙向指揮 一個組織需要有統一的指揮。在龍舟比賽中，每條龍舟前都有一名鼓手引導音樂和號子聲打節奏，這種鼓點并非純粹為了助興，而是奪冠必不可少的一部分。賽龍舟*忌諱的是偏航，龍舟隊員分坐于船的兩側，如果大家各自使勁劃，雖然都盡力了，但難以保證兩側力量始終均衡，船就會走偏。所以，鼓手的作用是協調大家的步調，保持兩側均勻發力，從而確保船行的方向永遠對著目標。這就是一個組織里統一指揮的必要性，執行力高效的組織必須依賴統一指揮。 但是，統一指揮并非單一指揮。龍舟中的鼓手其實是背對著目標的，他并不知道方向在哪里，只負責調整隊員劃槳的節奏，而目標是由隊員們自己把握：他們眼睛盯著目標，由奪冠之心驅動著他們前進。企業的組織壯大后就會形成大企業病，因為員工的眼睛盯的是領導，而不是目標。這樣的指揮盡管能高效地控制節拍，但仍然難以保證各部門間形成合力。 所以，企業管理的指揮系統不一定是單向的、唯一的，也可以是雙向的。如果企業單純模仿政府組織機構的模式，自然理解不了什么是雙向指揮，但只要看看軍隊指揮模式就十分清楚了。我們先看一看中國古代軍隊的一種管理體制。虎符是古代君王調兵遣將用的兵符，用青銅或者黃金做成伏虎形狀的令牌，劈為兩半，其中一半交給將帥，另一半由君王保存。將帥負責管理軍隊，進行日常戰術和技能訓練，但不能隨意組織和發動戰爭。需要起用軍隊時，由君王將另一半虎符授予欽命大臣，代表君王發號施令。這種方式下，軍隊長官只是那個鼓手，另一個指揮者就是下令起航的吹號人。 虎符機制給我們一些新的啟示，組織是可以雙向指揮的，這在今天的軍隊中也是如此。2016 年實施的中國軍隊改革，正式奠定了中國軍隊現代化組織形式。軍改后，中國軍隊形成了兩個指揮體系：一個負責養兵，即按軍種組織專業訓練、聯合基礎訓練、后勤保障等軍政事務；另一個負責用兵，即按戰區負責作戰、指揮、控制、協調和聯合訓練與演習，戰時可迅速投入實際戰斗指揮。 企業運營本質上有兩個權：一個是管理權，負責管理部門成員，如同龍舟上的鼓手；另一個是指揮權，負責業務指揮，也就是發出出發命令的吹號人。但是，絕大部分的企業把這兩個權力合并了，簡化為上級指揮下級的單項指揮模式，這是怎么回事？其實企業從誕生那一天起，就同時誕生了這兩個權，一個負責組織，一個負責流程，只不過企業發展過程的不平衡導致我們偏愛一個而疏遠了另一個。 圖中的虛線是一條模擬企業規模與組織依賴度關系的理想路徑，它表明企業規模小時，對組織靈活性更依賴（一開始就循規蹈矩的企業往往很難有所突破），但企業規模增大時，要對規范的制度更加依賴（此時再依靠能人會令企業非常不穩定）。現實中，企業往往達不到這條虛線的高度，因為在企業規模增長過程中，經歷幾代人的依賴組織靈活性的行事方式往往會成為一種習慣而難以改變，就會產生多部門扯皮的現象，發展成大企業病。 如果華為沒有學習和引進 IBM 的管理方法，可能現在也在大企業病中掙扎。那么 IBM 如何解決這個問題？ 20 世紀 90 年代初，IBM 也因為大企業病瀕臨破產，一個人的出現挽救了 IBM。他就是路易斯·郭士納（Louis Gerstner），他在危難時刻接手了 IBM。很多人認為他會像一般企業家處理危機那樣大量裁撤、縮減規模，以降低成本渡過難關。然而郭士納并不這么認為，他指出大公司擁有的眾多資源是任何一個公 司都向往的，只要將大公司整合得更好，完全可以比小公司更有效率，大象也是可以跳舞的。 郭士納讓 IBM 起死回生依賴于兩個*重要的決策：一是力排眾議，否決了前任執行官埃克斯留給他的將 IBM 進行肢解的方案，他堅決維護大公司的優勢，集中調配資源，使 IBM 向客戶提供*優質的綜合服務，使企業具有競爭力。事實也證明，郭士納接手的 IBM 沒有停止發展的腳步，其觸角繼續向全球擴展，業務更加多元化，使 IBM 迎來高 科技產業的上升期。二是改變了 IBM 的經營模式，開展以客戶為導向的流程型組織變革，消除大企業病，使組織運作機制變得更靈活，實現大象也能跳舞的目標。 “以客戶為中心”就是郭士納授予 IBM 的第二套權力體系。從此，IBM 的員工不再僅僅聽命于上級的指揮，在業務上以客戶的需求為準繩，這樣的雙向指揮并沒有出現管理學上認為的那種多頭指揮的混亂狀況。郭士納的改革從實踐上證明了“單向指揮”并非企業管理不可突破的原則，雙向管理運用得好，反而讓企業做大做強成為可能。 雙向指揮是 IBM 和華為管理方法中*根本的要求。如果學會華為的戰略管理、研發管理、營銷管理，只是為了提高企業的戰略能力、研發能力、營銷能力，那還是瞄準了為領導服務，但如果有了雙向指揮的機制，上面這些管理都不是部門的管理方法，而是成為橫亙于企業的一項業務 —— 沒有部門邊界的業務。
華為兵法 作者簡介
習風，本名戴晨，組織力引導者，中國首屆MBA、獨立管理咨詢顧問、講師及撰稿人，華為原流程IT專家。畢業于南京大學，獲計算機及工商管理碩士，20多年專注于IT技術在管理領域的應用問題，曾就職于銀行和外企。在華為工作期間，專注研究企業流程，全面掌握了以IBM、華為為代表的流程與組織體系的建設、推行和運營管理方法。著有《打造流程型組織》《華為雙向指揮系統》《華為經濟學》等著作。
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