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老包講流程 版權信息
- ISBN：9787121439780
- 條形碼：9787121439780 ; 978-7-121-43978-0
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
老包講流程 本書特色
適讀人群 ：《老包講流程》適合想入門流程管理的企業管理者和流程管理專業人員閱讀參考。1. 作者專業，資深流程管理專家數十年經驗總結。 2. 內容從基礎到專業、由淺入深，涉及流程管理的方方面面，實戰性強。既有概念、思想，又有策略、方法，能落地。 3. 案例、方法來源于中國企業，助力中國企業做大做強。 3. 全彩印刷，通俗易懂，案例豐富。
老包講流程 內容簡介
《老包講流程》是關于流程管理專業知識的介紹，同時對流程管理在企業中的實施策略和操作方法進行了說明，并用案例進行了展示。 第1章到第3章是概念篇，主要講述流程管理的背景和相關概念，解決與基礎認識有關的問題。第4章到第6章是思想篇，通過從宏觀到局部的視角，探討企業從頂層設計到流程運營的整體思想，這是流程管理系統性的集中體現。第7章到第9章是策略篇，從經驗出發，討論企業實施流程管理的現實策略。第10章到第12章是方法篇，講述流程管理相關的技術方法，為實際操作提供指導。第13章是行業經驗的分享。 《老包講流程》適合想入門流程管理的企業管理者和流程管理專業人員閱讀參考。
老包講流程 目錄
概念篇
第1章 現代企業的必然選擇 1
1.1 適應市場環境的變化 2
1.1.1 市場需求和商業邏輯的矛盾 2
1.1.2 企業面臨的轉型 3
1.1.3 流程管理受到重視 4
1.2 工業革命背景下的流程管理 5
1.2.1 工業文明的進程 5
1.2.2 來自管理的差距 6
1.2.3 流程解決運營的問題 7
1.3 流程會使企業僵化嗎 8
1.3.1 企業運營的一種要素 8
1.3.2 流程和變化的關系 9
1.4 流程對運營管理的作用 12
1.4.1 經驗的積累和傳承 12
1.4.2 控制了過程就控制了結果 13
1.4.3 運營管理的設計 14
第2章 流程型組織 16
2.1 組織形態的演進 16
2.1.1 組織結構的不同形態 16
2.1.2 組織形態進化的路徑 23
2.2 部門墻是怎樣產生的 24
2.2.1 職能型組織的運作方式 24
2.2.2 金字塔結構的成因 25
2.3 職能制下的“官僚并發癥” 27
2.3.1 人治之傷 27
2.3.2 那些頑疾的表現 27
2.4 解讀流程型組織 32
2.4.1 流程型組織的特征 32
2.4.2 從職能型組織到流程型組織 33
第3章 流程相關的概念 36
3.1 流程和制度的關系 36
3.1.1 流程和制度的概念 36
3.1.2 流程和制度的差異 38
3.2 流程與相關管理概念的關系 40
3.3 流程管理和流程管理體系 43
3.3.1 流程管理的概念 43
3.3.2 流程管理體系 45
3.3.3 體系之間的關系 46
思想篇
第4章 流程架構 50
4.1 好企業是架構出來的 50
4.1.1 企業架構的由來 50
4.1.2 企業架構的概念 52
4.1.3 企業架構的類型 54
4.1.4 業務架構和IT架構的關系 59
4.1.5 企業架構的作用 59
4.2 不同類型的企業的業務框架 60
4.3 流程的層級結構 63
4.3.1 流程需要有層級結構 63
4.3.2 流程的層級定義 65
4.3.3 流程框架的完整結構 71
4.4 端到端的流程和流程場景 74
4.4.1 端到端的流程 75
4.4.2 流程場景 76
4.4.3 流程場景和全景 77
第5章 從戰略到流程 82
5.1 戰略管理的基本理念 82
5.1.1 對戰略的認識 82
5.1.2 戰略管理的技術性 84
5.1.3 戰略管理的一般模型 85
5.1.4 戰略規劃的SWOT分析法 87
5.1.5 古老的案例 88
5.2 解讀商業模式 89
5.2.1 商業模式和運營模式 89
5.2.2 商業模式的類型 90
5.2.3 商業模式多樣化的原因 93
5.2.4 商業模式的設計 94
5.3 讀懂運營模式 95
5.3.1 價值鏈的結構 96
5.3.2 業務模式和業務策略 97
5.3.3 運營模式的示例 100
5.4 從戰略到流程的路徑 102
5.4.1 五層妖塔模型 102
5.4.2 戰略轉型的示例 106
5.4.3 整體協同的問題 109
第6章 基于流程的績效 111
6.1 績效指標的結構 111
6.1.1 什么是績效 111
6.1.2 平衡記分卡 112
6.1.3 績效指標的整體結構 115
6.1.4 業務績效和流程績效 117
6.2 基于流程的績效分解 118
6.2.1 基于流程分解的過程 118
6.2.2 存貨指標的示例 125
6.2.3 部門績效和崗位績效 127
策略篇
第7章 構建流程管理體系 132
7.1 流程成熟度 132
7.1.1 流程成熟度等級 132
7.1.2 流程成熟度陷阱 135
7.1.3 美好的圖景 136
7.2 流程管理的推進策略 136
7.3 流程規劃 138
7.3.1 流程規劃的前提 138
7.3.2 流程規劃的內容 141
7.3.3 引入外部資源的必要性 142
7.3.4 流程規劃的藍圖 143
7.4 流程管理的組織和角色 144
7.4.1 流程管理的組織 144
7.4.2 流程管理的角色 145
7.4.3 流程管理專業人員的能力 147
7.4.4 流程管理咨詢顧問的能力 148
7.5 管理者的功能和流程責任矩陣 149
7.5.1 管理者的核心功能 149
7.5.2 流程責任矩陣 150
7.5.3 需要說明的問題 152
7.5.4 RACI矩陣 153
7.6 流程管理制度和建模規范 156
7.6.1 流程管理的制度 156
7.6.2 流程管理的流程 157
7.6.3 流程建模規范 157
第8章 流程文化 161
8.1 企業文化 161
8.1.1 什么是企業文化 161
8.1.2 企業文化的構成 162
8.1.3 那些文化的問題 163
8.1.4 管理需要文化配合 164
8.2 流程文化之客戶意識 164
8.2.1 以價值鏈為核心 165
8.2.2 流程和標準必須清楚 166
8.2.3 培養自覺的客戶意識 167
8.3 流程文化之系統思維 168
8.3.1 流程的整體性 168
8.3.2 流程的結構化 170
8.3.3 流程的關聯性 170
8.3.4 系統思維的案例 172
8.4 流程文化之權責觀念 175
8.4.1 坐自己的椅子 175
8.4.2 流程使職責清晰 176
8.4.3 牽頭要從流程開始 179
8.5 流程文化之契約精神 181
8.5.1 契約精神的故事 181
8.5.2 不要讓規則成為擺設 182
第9章 流程管理的應用 184
9.1 基于流程的組織架構設計 184
9.1.1 組織和流程的關系 184
9.1.2 組織架構設計的思路 185
9.1.3 組織架構設計的方法 187
9.2 基于流程的IT規劃和設計 195
9.2.1 信息化的典型問題 196
9.2.2 IT規劃始于業務架構 197
9.2.3 軟件需求規格說明書 201
9.2.4 信息化的實質是業務變革 203
9.2.5 基于流程圖思考需求的示例 204
9.3 基于流程的制度重構和體系集成 207
9.3.1 管理的孤島 208
9.3.2 消除管理孤島的橋梁 209
9.3.3 體系集成文件 211
9.3.4 體系集成的方法 213
9.3.5 體系集成的意義和價值 222
方法篇
第10章 企業業務框架結構 224
10.1 業務框架的整體結構 224
10.1.1 通用的框架結構 224
10.1.2 運營層面的結構差異 226
10.2 戰略部分的業務框架 227
10.2.1 戰略管控 227
10.2.2 企業管理 229
10.2.3 建設與資產管理 230
10.3 市場營銷和售后服務的業務框架 231
10.3.1 市場營銷和售后服務的業務結構 231
10.3.2 從線索到現金 234
10.4 生產的業務框架 235
10.5 供應鏈的業務框架 239
10.6 研發的業務框架 243
10.6.1 研發的業務結構 243
10.6.2 集成產品開發 246
10.6.3 產品開發與技術開發分離 248
10.6.4 產品開發的業務架構方法 250
10.6.5 業務框架矩陣的作用 255
10.7 質量管控的業務框架 257
10.8 管理和支持部分的業務框架 259
10.8.1 人力資源管理 259
10.8.2 財務管理 261
10.8.3 信息化 261
第11章 流程梳理和表達 263
11.1 流程表達語言 263
11.1.1 流程表達語言的進化 264
11.1.2 流程表達語言的對比 269
11.2 流程梳理要清楚的問題 271
11.2.1 誰來梳理流程 271
11.2.2 是遵照理想還是遵照現實 272
11.2.3 什么顆粒度合適 274
11.3 流程梳理的方法 277
11.3.1 確定流程邊界 277
11.3.2 三條線思考 278
第12章 流程優化 284
12.1 流程生命周期管理 284
12.2 流程優化的層級和價值 288
12.2.1 流程優化的層級 288
12.2.2 流程優化的價值 291
12.3 審批流的優化 291
12.3.1 審批活動的刪減 291
12.3.2 審批活動的合并 298
12.4 多因素流程的優化 304
12.4.1 尋找影響因素 305
12.4.2 影響因素結構分析 305
12.4.3 優化可行性分析 306
12.4.4 制定改進方案 306
12.5 多場景流程的優化 308
12.5.1 構建多場景 308
12.5.2 管理策略分析表 310
12.6 業務模式的優化 312
第13章 流程實踐經驗分享 319
13.1 流程如何落地 319
13.1.1 流程落地的前提 319
13.1.2 實現流程落地的方法 322
13.2 流程管理軟件的類型 324
13.2.1 流程管理軟件的四種類型 324
13.2.2 沒有完美的結局 329
13.3 流程管理咨詢的類型 330
13.3.1 三個咨詢流派 330
13.3.2 三個流派的差異 331
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老包講流程 節選
7.3 流程規劃 流程規劃總體上需要立足企業的現實，與企業的戰略目標和實現策略相匹配。企業所處的行業、規模和發展階段各不相同，存在不同的文化特征和現實問題，這使得對流程管理的需求和目標會有差異，而*終投入的資源和實現路徑也會不一樣。 有些企業的業務模式和業務策略還不夠成熟，需要借助流程進行頂層思考和設計；有些企業需要借助流程實現業務操作的標準化，確保從訂單到交付過程的穩定性；有些企業期望通過流程解決現實問題，包括提高效率、控制成本、穩定質量；有些企業更關注基于流程的管理應用、組織和職責的協同與匹配、風險內控的有效性、績效體系設計的科學性、IT規劃和設計的系統化等。 沒有什么管理體系和方法是萬能的，流程管理也如此，而且管理本身也有成本，過度管理反而可能導致企業成本過高，或者因為資源的有限導致沒有精力做更重要的事情。 7.3.1 流程規劃的前提 在進行流程規劃之前，有三個前提是我們首先要清楚的。 1. 充分認識企業成長階段的現實需求 管理者對企業需求的把握是非常重要的，需要清楚企業當前和未來一段時間的主要問題是什么、這些問題之間有什么關系、如何系統性地逐步解決這些問題、在這個過程中流程管理有什么作用。 在企業發展的不同階段，流程管理的需求一般是不同的，如表7-1所示。 企業進入成長期后，隨著業務量和公司人數的增加，分工越來越專業化，開始形成多個職能部門。在這個時期，企業流程管理的目標就從單純地解決生存問題，延伸到解決發展問題。一方面，企業需要通過流程管理，使少數人的經驗能夠固化和傳承；另一方面，企業需要通過流程管理實現跨職能部門的協同，避免形成部門墻。在解決業務問題的同時，企業的運營模式需要逐步進化和成熟。企業在初創期通常更關注生存問題。在這個階段，企業的管理人員數量不多，過度管理反而容易導致企業失去小公司靈活性的優勢，但這并不妨礙企業實施流程管理，因為流程管理正是幫助企業形成核心競爭力的有效途徑。在這樣的背景下，流程管理更需要關注價值鏈核心業務。方法和工具的應用都需要盡可能地化繁為簡，以解決業務問題為出發點和*終目標，讓管理提升的效果能夠比較容易表現出來。 對于規模比較大的成熟企業來說，管理有相當的基礎，管理的復雜性會相應增加。企業的很多問題通常不容易從一個局部得到解決，做流程管理需要從系統性、體系化的角度出發，不僅需要流程管理的方法，更需要有持續的運行機制，同時也需要有各種管理體系之間的整合和集成應用。流程管理的效果通常也不會在一個較短的時間內體現出來，企業需要有更長期的考慮。 2. 充分認識流程管理的功能 流程管理是一種技術，這種技術是建立在管理理論和策略基礎上的。比技術本身更重要的是，首先要理解技術的應用環境和能夠實現的功能。 通俗地講，企業管理者需要理解流程管理是什么、有什么用、怎樣用。管理者應該有一個相對完整的思想框架，能夠理解各種管理體系、手段的功能和相互關系，這是思想基礎的問題。有了科學、合理的思想基礎，技術問題一般不容易成為瓶頸，現實中很多實施過程中的問題其實源自認識本身。 比如，有的企業領導人非常性急，提出用3個月建成流程型組織的目標。要知道，像豐田和華為這樣的公司至今也沒有說自己已經建成了流程型組織。 只有有相對清楚的認識，才能對流程管理未來的規劃有相對理性的判斷，包括建設的階段性目標、需要投入的資源和*終實現的結果。 3. 充分認識可以調動的資源 企業的資源是有限的，管理的意義就是在資源有限的狀態下解決問題。如果資源是無限的，管理本身也就沒有多少用處，這也是為什么很多資源壟斷型的企業不那么重視管理的原因。 我們經常講做什么事情，一把手重視就好辦。其實說到底就是你可以調動多少資源，企業會為此投入多少資源。畢竟在企業面向未來的規劃中，總有很多事情要做，做這些事情都需要分配資源。 規劃比較好的企業，會很清楚在未來的一段時間里，管理體系建設的重點是什么，需要匹配什么資源；規劃不好的企業，就會呈現做什么事情都是一陣風的狀態，今天建一個體系，明天建另一個體系，專業部門也會為了刷自己的存在感而爭奪資源。有的企業老板聽了一次培訓就心潮澎湃地要搞股權制激勵，這種沖動很難有持續的熱度。 有的企業管理者在面對流程管理時抱著試試看的態度，專業部門需要在一個比較短的時間內做出試點成果以堅定管理者的信心，這看來無可厚非。在這種狀態下考慮可以調動的資源就顯得尤其重要。我通常會建議先看一看哪個部門或者事業部的管理者對流程管理*有熱情，試點就應該從這里開始，如果沒有投入其中的熱情又怎么可能得到期望的結果？管理總是呈現這樣的特征：只有相信才可能有好的結果，越懷疑就越看不到好的結果。 流程規劃需要首先對可以調動的資源有充分的認識，這些資源包括上述所說的組織資源，也包括可以利用的團隊和技術能力。資源決定了你在未來可以設定的目標和實現的周期。
老包講流程 作者簡介
包立南，10余年企業管理、流程管理咨詢經歷，現任北京師臣科技有限公司咨詢總監、IBM（中國）BPM研究院精英講師、多家大型企業集團流程管理顧問，“老包講流程”視頻課程主講人。 胡建國，南洋理工大學管理學博士，近30年大型企業管理和著名咨詢機構工作經歷、現任中航咨詢首席咨詢顧問、中航咨詢等多家管理咨詢機構合伙人，以及中國石化、中國航空工業集團流程專家。
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