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長期主義生存法則——企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 版權(quán)信息
- ISBN：9787301268025
- 條形碼：9787301268025 ; 978-7-301-26802-5
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
長期主義生存法則——企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 本書特色
多家德國百年家族企業(yè)的長壽秘訣，多位家族企業(yè)傳人的戰(zhàn)略思維，解構(gòu)后疫情時代中小企業(yè)向“專精特新”小巨人轉(zhuǎn)型的核心問題： 在這樣的背景下，哪些值得企業(yè)追求？ 是成功，還是可持續(xù)發(fā)展？ 是成為國民品牌，還是成為隱形冠軍？ 是搶占風(fēng)口，還是專注自身？ 以“隱形冠軍”著稱的德國家族企業(yè)在“專精特新”領(lǐng)域給了我們很好的示范，本書通過對這些企業(yè)的案例與研究，帶你一起思考長期主義導(dǎo)向?qū)χ袊髽I(yè)的現(xiàn)實意義。在書中你可以看到： 經(jīng)濟衰退有時候是好事 家族企業(yè)的 “耐心資本” 德國家族企業(yè)的投資邏輯 如何檢測你的企業(yè)是不是長期主義導(dǎo)向的 什么時候必須實行短期行為 創(chuàng)始人怎樣治理自己的企業(yè) 低速增長是德國家族企業(yè)的發(fā)展規(guī)律 ……
長期主義生存法則——企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 內(nèi)容簡介
我國企業(yè)在經(jīng)歷40年高速發(fā)展后紛紛開始思考新的發(fā)展模式，尤其是新冠肺炎疫情讓企業(yè)家們深切體會到遇危機而不倒的百年企業(yè)的真正涵義。而在這方面，德國的“隱形優(yōu)選”“百年企業(yè)”為我們提供了值得借鑒的經(jīng)驗。在德國，根基穩(wěn)固的企業(yè)都經(jīng)歷過兩次世界大戰(zhàn)、惡性通貨膨脹等危機，始于19世紀的德國家族企業(yè)實現(xiàn)了從初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展到今天的繁榮。本書作者通過他們的觀察以及數(shù)據(jù)分析，認為企業(yè)的長壽是可以實現(xiàn)的。但企業(yè)的長壽戰(zhàn)略和成功戰(zhàn)略是兩種接近不同的思維，長期的存續(xù)與發(fā)展之路并不是一場與優(yōu)勝者的競賽，而是行業(yè)中眾多旅行者的無限期旅程。基于這個前提，作者提出的思考和探討包括：企業(yè)為什么要提倡長期導(dǎo)向？什么是企業(yè)的長期導(dǎo)向的定位？德國那些隱形優(yōu)選家族企業(yè)有什么特點？我們能從中獲得什么樣的啟示？書中分析了基于股東價值理論的短期行為的危害性，倡導(dǎo)有機增長；解讀了追求企業(yè)長壽所需要的合理的利潤以及相應(yīng)的創(chuàng)新和投資思維；強調(diào)并剖析了良好的公司治理這個基本前提；以及長期導(dǎo)向的企業(yè)應(yīng)該如何對待增長、利潤、傳承等問題。本書的一大特色是在正文穿插及文后附加了作者與德國百年企業(yè)舵主的面對面訪談。
長期主義生存法則——企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 目錄
**章什么是長期主義/ 001
一、經(jīng)濟衰退有時候是好事/ 001
二、可持續(xù)發(fā)展的前提條件/ 004
三、家族企業(yè)的“耐心資本” / 008
四、不確定性中的迭代法則/ 011
第二章長期主義導(dǎo)向/ 014
**節(jié)什么是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略/ 016
一、什么是成功/ 016
二、被忽略的關(guān)鍵因素/ 016
三、成功沒有通用配方/ 019
四、安娜·卡列尼娜原則/ 021
第二節(jié)短期行為的危害性/ 024
一、股東價值理論的危險性/ 024
二、機床為什么是“德國制造” / 025
三、德國家族企業(yè)的投資邏輯/ 027
四、企業(yè)管理中的短期行為/ 029
五、長期主義導(dǎo)向檢測： OODA循環(huán)模型/ 031
六、什么時候必須實行短期行為 / 034
第三節(jié)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)特質(zhì)/ 035
一、家族企業(yè)與上市公司的區(qū)別/ 035
二、要長壽，先“體檢”/ 036
第三章長期主義的戰(zhàn)略選擇/ 040
**節(jié)為什么需要可持續(xù)的業(yè)務(wù)模式/ 040
一、不存在永遠增長的行業(yè)/ 040
二、因適應(yīng)而可持續(xù)/ 043
三、可持續(xù)的商業(yè)模式/ 045
第二節(jié)影響盈利能力的因素/ 048
一、不同的生產(chǎn)方式/ 049
二、產(chǎn)品質(zhì)量是*重要、*有價值的KPI/ 052
三、可管理的增長方式/ 055
四、基于綜合盈利能力的財務(wù)穩(wěn)定性/ 056
第三節(jié)創(chuàng)新和投資需求/ 062
一、企業(yè)的創(chuàng)新需求/ 062
二、企業(yè)的投資需求/ 067
第四章長期主義的組織特性/ 072
**節(jié)企業(yè)的自然屬性與社會屬性/ 072
一、企業(yè)壽命和企業(yè)家壽命/ 072
二、所有者(股東)群體對企業(yè)戰(zhàn)略的影響/ 075
三、長期任職的優(yōu)勢/ 082
第二節(jié)威脅企業(yè)生存的風(fēng)險/ 085
一、可能威脅企業(yè)生存的三大危險/ 085
二、企業(yè)在宏觀經(jīng)濟中的生存能力/ 091
第五章長期主義的治理法則/ 095
**節(jié)治理模塊和任務(wù)/ 095
一、治理與可持續(xù)性的相關(guān)性/ 095
二、公司治理的任務(wù)和方式/ 096
三、間接領(lǐng)導(dǎo)的手段/ 099
四、外部咨詢/ 100
第二節(jié)公司治理場景/ 100
一、創(chuàng)始人怎樣治理自己的企業(yè)/ 100
二、將“創(chuàng)造緊迫感” 當(dāng)作治理的任務(wù)/ 104
三、財務(wù)數(shù)據(jù)解讀中的10個誤區(qū)/ 109
第六章可持續(xù)性企業(yè)的增長思辨/ 115
一、德國家族的企業(yè)增長規(guī)律/ 115
二、確立可持續(xù)發(fā)展的資本投資計劃/ 119
三、利潤合理才能生意興隆/ 122
四、德國家族企業(yè)的并購邏輯/ 126
第七章企業(yè)可持續(xù)性的傳承思維/ 132
一、創(chuàng)始人面臨的兩個陌生情境/ 132
二、如何在下一代手中實現(xiàn)長期增長/ 134
三、復(fù)雜的全面繼任計劃/ 141
四、如何選擇職業(yè)經(jīng)理人/ 149
五、職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)素養(yǎng)/ 153
六、專業(yè)化治理家族企業(yè)——設(shè)立治理董事會/ 155
七、創(chuàng)始人配偶的七個角色/ 157
八、第二代股東的配偶應(yīng)該怎么做/ 161
九、只有有聲譽的家族才能將自己的姓氏
賦予企業(yè)/ 164
第八章長壽的德國家族企業(yè)/ 166
一、德國經(jīng)濟的支柱——結(jié)構(gòu)多樣化的家族企業(yè)/ 166
二、德國家族企業(yè)的成長與長壽/ 170
三、德國長壽企業(yè)的成功因素/ 182
四、德國五大協(xié)會——工匠精神的搖籃/ 187
五、德國家族企業(yè)為什么拒絕IPO/ 190第九章對話德國長壽企業(yè)掌門人/ 195
一、傳統(tǒng)是不成文的成功法則——梅茨勒銀行梅茨勒家族第十一代弗里德里希·馮·梅茨勒/ 195
二、開發(fā)“我自己的”機械產(chǎn)品——德國通快公司聯(lián)合創(chuàng)始人貝特霍爾德·萊賓格/ 204
三、復(fù)雜公司的簡單戰(zhàn)略——凱馳公司CEO哈特穆特·詹納/ 214
四、“我們倆對過渡方案都感到很滿意”——威騰斯坦監(jiān)事會主席曼弗雷德·威騰斯坦與董事會發(fā)言人安娜-凱瑟琳娜·威騰斯坦/ 222
五、步步為營的交接班——維思聆公司家族企業(yè)代表黛安娜·維思聆和維思聆公司國際業(yè)務(wù)發(fā)展部部長安娜·維思聆/ 232
六、獨立性和治理機制的契合——福斯油品集團曼弗雷德·福斯博士和斯蒂芬·福斯父子/ 240
七、強大的連接——曼奈柯斯公司華爾特·曼奈柯斯和克里斯托弗·曼奈柯斯父子/ 246
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長期主義生存法則——企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 節(jié)選
我們之所以質(zhì)疑成功因素理論，是因為成功因素理論會引發(fā)一場“競賽”，要么是盈利能力*強的一方獲勝，要么是*長壽的一方獲勝，要么是兩者兼而有之的一方獲勝。這一競賽理論總結(jié)出了一些結(jié)論：成熟的市場是由三四個在競爭中生存下來的企業(yè)主導(dǎo)的。然而事實上，企業(yè)長壽之路并沒有終點，或者說企業(yè)要想實現(xiàn)長期可持續(xù)的發(fā)展，就意味著企業(yè)并沒有一個確定的要達到的目的地。如果企業(yè)管理者認為，在企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷過一個艱難階段之后，已經(jīng)進入了平穩(wěn)時期，那他們就錯了，因為這只是下一輪危機的開始。對于長期主義導(dǎo)向的企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展是一段沒有終點的旅程。 因此，我們提出了這樣的觀點：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路并不是一場與優(yōu)勝者的競賽，而是行業(yè)中一群旅行者的無限期旅程。而企業(yè)的目標(biāo)就是在“無限期”的馬拉松比賽中留在長跑隊伍里，不要掉隊。就像我們參加體育比賽，只要運動員通過了“健康測試”，并且沒有在比賽中受傷，他就可以繼續(xù)參加比賽。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要滿足的前提條件就是在一場“考試”中獲得一直“跑下去”的資格。而要想通過考試，你必須在所有科目上都取得令人滿意的成績。某一個科目的不及格，會導(dǎo)致這場考試徹底失敗。只有所有的前提條件都滿足才能生存下去。這讓我們想起了一個特殊的比喻，那就是加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校醫(yī)學(xué)院生理學(xué)教授賈里德·戴蒙德(Jared Diamond)在《槍炮、病菌與鋼鐵》(Guns, Germs, and Steel)一書中提出的“安娜·卡列尼娜原則” (Anna Karenina Principle)，他引用列夫·托爾斯泰在小說《安娜·卡列尼娜》中的**句話，也就是我們熟知的那句話：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。簡而言之，“安娜·卡列尼娜原則”就是，一件事情要想成功，必須滿足許多**的前提條件，并且這些前提條件必須各自獨立，無法滿足其中任何一個前提條件便會導(dǎo)致失敗。所有幸福的家庭都必須以同樣的方式滿足許多前提條件。但是， “不幸”的家庭可能只是未能滿足其中的一個條件。因此， “不幸”有其自身的、個體的特點。 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提是企業(yè)已發(fā)展到一定的水平，這個水平根據(jù)行業(yè)、公司的發(fā)展階段和其他方面的需要而定。比如商業(yè)模式必須與市場需求相適應(yīng)，它可以是不同的，但必須適合企業(yè)，事實上，并不存在*優(yōu)的商業(yè)模式。再比如盈利能力必須要達到一定的水平，并且只是達到某個水平就足夠，因為提高利潤目標(biāo)就意味著需要承擔(dān)更高的風(fēng)險，其后果就是盈利能力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間不是近似線性的正向關(guān)系了。 問題在于，企業(yè)必須定期參與并通過這樣的“考試”或“健康測試”。此外，測試的難度也會隨著行業(yè)發(fā)展而不斷增加。 顯然，成功戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的差異是顯而易見的。成功戰(zhàn)略注重“采取什么樣的戰(zhàn)略”，而可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略注重的是“目標(biāo)是什么”。從根本上來說，通過不斷地挖掘創(chuàng)新的潛力，實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方法也應(yīng)該是多種多樣的。而企業(yè)的生存和存續(xù)，則必須滿足所有可持續(xù)發(fā)展的前提條件。例如，在企業(yè)發(fā)展過程中，需要始終確保一定的“盈利能力”和 “財務(wù)穩(wěn)定性”。 因此，戰(zhàn)略管理的原則是明確的。成功戰(zhàn)略的邏輯意味著，管理層應(yīng)盡可能嚴格地執(zhí)行選定的戰(zhàn)略，而可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要滿足的前提條件則包含下面兩條準(zhǔn)則： 首先，必須在堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下不斷監(jiān)控企業(yè)的健康狀態(tài)。 其次，每當(dāng)有一個前提條件受到威脅時，企業(yè)就要將戰(zhàn)略雷達轉(zhuǎn)向關(guān)注這個“*小扇形區(qū)域”。 企業(yè)如何監(jiān)測健康狀態(tài)，或者說如何通過“健康體檢”，取決于公司治理戰(zhàn)略。良好的公司治理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個基本前提條件。歷史研究表明，中世紀的商人家族已經(jīng)開發(fā)出了某種治理機制。 每當(dāng)我們與中國的家族企業(yè)所有者討論他們的企業(yè)發(fā)展時，他們雖然關(guān)心企業(yè)繼承問題，但相比之下，他們顯然更關(guān)注融資問題。很多企業(yè)所有者考慮的是，通過出售公司的方式解決這兩個重大問題，此外，還有一些企業(yè)所有者會選擇公開募股，以及邀請私募投資基金入股。 在這里，我們以德國的家族企業(yè)為例，通過回顧德國家族企業(yè)在幾代人手中的發(fā)展歷程，為正在考慮可持續(xù)發(fā)展的中國家族企業(yè)所有者提供一些思路。我們記錄了德國家族企業(yè)在很長一段時期內(nèi)的實際增長率，從這個獨一無二的數(shù)據(jù)庫，可以發(fā)現(xiàn)這些德國家族企業(yè)長壽的原因。 低速增長才是德國家族企業(yè)的長壽之道在德國腓特烈港(Friedrichshafen)的齊柏林大學(xué)(Zeppelin University)研究所，我們分析了三百多家德國家族企業(yè)的兩個數(shù)據(jù)指標(biāo)，一個指是這三百多家企業(yè)自創(chuàng)建以來的增長情況，另一個指是1971—2011年的增長情況。 這項研究顯示：這些家族企業(yè)增長率超過20%的年份一般不超過20年，極少例外。這一“超速發(fā)展”也只發(fā)生在**代人掌控企業(yè)的時期。在這一階段，要想保持融資渠道通暢，公司的資產(chǎn)必須與銷售額保持幾乎同步的增長，這就要求企業(yè)保持較高的銷售利潤率，但這在如今似乎并不是一個容易實現(xiàn)的目標(biāo)。因此，即便是業(yè)績增長非常樂觀的企業(yè)，也會遭遇資金瓶頸的制約。 通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，我們得出了這樣的結(jié)論：超速發(fā)展和與之相伴的資金壓力是**代人常面臨的問題。因此，實際增長率會不可避免地降到4%—8%這一區(qū)間。可以說，只有這樣的增長率水平才能保證穩(wěn)定的資金流。 我們將羅伯特·博世有限公司(Robert Bosch GmbH)當(dāng)作家族企業(yè)的范例進行了研究。這家已經(jīng)有135年以上歷史的家族企業(yè)不僅依然健在，而且是德國眾多具有一百年以上歷史的家族企業(yè)中平均增長率*高的。 貝爾(Bhr)和厄克(Erker)兩位歷史學(xué)家向我們惠贈了一本有關(guān)博世公司歷史的著作，該書向我們展示了這家公司的發(fā)展歷程。博世公司在其一百多年的生命歷程中，實際復(fù)合平均增長率高達10%，這是去除通貨膨脹因素后的增長率。我們認為，博世的驚人表現(xiàn)基于以下策略： 創(chuàng)新產(chǎn)品眾所周知，磁力啟動器這一創(chuàng)新產(chǎn)品讓博世公司盡享汽車工業(yè)增長紅利。但從另一方面看，我們知道，單一產(chǎn)品無法成就企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該說，從博世公司創(chuàng)建之初，生產(chǎn)創(chuàng)新型的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品就是它一直堅守的使命。 出口導(dǎo)向博世早在**次世界大戰(zhàn)之前就已經(jīng)確立出口導(dǎo)向型策略，其80%左右的產(chǎn)品都銷往境外。 對產(chǎn)品和市場多元化的不懈追求羅伯特·博世見證了自己的技術(shù)創(chuàng)新淘汰其他落后技術(shù)的過程，所以他很清楚，任何時候一項新興技術(shù)都可能威脅既有技術(shù)看似固若金湯的地位。因此，他一直堅持多元化策略，并始終保持著在汽車行業(yè)內(nèi)的市場份額。這也是博世公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的重要組成部分。博世公司在**代人手中取得的高增長率，對企業(yè)整體的未來發(fā)展具有決定性的作用。但其他公司也曾經(jīng)歷過這種類似的高增長，博世公司發(fā)展歷程的一個獨特之處是，公司**代人掌管企業(yè)近50年之久，羅伯特·博世25歲就開始了企業(yè)家的職業(yè)生涯，直到他82歲去世。與其他企業(yè)相比，博世公司的發(fā)展歷程還有一個獨特因素，那就是該公司在戰(zhàn)爭期間也能繼續(xù)保持良性發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新。 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展*重要的前提條件都是企業(yè)能生存下來。很顯然，在1905年前后，博世公司的增長率極高，以至于羅伯特·博世遭遇了財政困難，這樣的困難一直伴隨著企業(yè)快速發(fā)展的每一階段。他甚至考慮過將公司出售給一個英國的投資者，但因為那位買主無力為企業(yè)募集到資金，這宗交易*終夭折。羅伯特·博世不得不繼續(xù)掌控企業(yè)的所有權(quán)，但很顯然，這一結(jié)果對企業(yè)和家族而言是件幸事。 每代接棒人的共同努力使博世公司達到現(xiàn)有規(guī)模，也為公司在德國企業(yè)界保持領(lǐng)先地位奠定了堅實基礎(chǔ)。要保持這一既有優(yōu)勢，則需要后代管理層滿足其他條件。 首先，他們必須有讓企業(yè)增長的意愿。正如該公司高管層在企業(yè)價值宣言中寫到的，同時也是羅伯特·博世在遺囑中明確的： “要確保企業(yè)強勁發(fā)展。”公司現(xiàn)任管理委員會主席沃爾克馬爾·鄧納爾(Volkmar Denner)博士為企業(yè)設(shè)定了與既往的非凡成就一脈相承的目標(biāo)——將平均增長率保持在8%左右。 其次，企業(yè)必須能為增長提供資金支持。從1971年到2011年，在這長達40年的時間里，博世公司的生產(chǎn)率(按每位員工的銷售額計算)每年都提高5%，這是一個驚人的數(shù)據(jù)。只有強大的現(xiàn)金流才能為增長提供充足的資金，并補償企業(yè)的戰(zhàn)略試錯成本。大獲成功的博世公司曾一次又一次削減未能取得成功的擴展項目。但只要“風(fēng)險價值”與正在進行的活動具有合理的關(guān)系，這樣的處理就是不可避免的。 *后，企業(yè)必須既能判斷增長潛力的方向，又擁有把握商機的創(chuàng)業(yè)精神。今天，在“物聯(lián)網(wǎng)”和“工業(yè)40”的背景之下，博世公司已為創(chuàng)新之路設(shè)定了清晰的大方向。同時，公司還收購了其他企業(yè)出售的一些業(yè)務(wù)，將并購納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 總之，**代人的增長實績對企業(yè)發(fā)展具有重大影響，為后來的幾代人確立了增長的標(biāo)準(zhǔn)線。其后的每一代人都有著發(fā)展企業(yè)的強烈愿望，并具備創(chuàng)造現(xiàn)金流、設(shè)定方向、把握機會的能力。企業(yè)戰(zhàn)略中的獨立性，讓公司無須受制于股價上漲的壓力，無疑也是博世公司保持自身優(yōu)勢的原因之一。任何國家的家族企業(yè)都能從這個故事中受益。
長期主義生存法則——企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 作者簡介
科爾曼教授是一名實踐型學(xué)者，曾在德國福伊特擔(dān)任了10年的首席財務(wù)官和10年的首席執(zhí)行官，直到66歲退休。科爾曼教授上任CEO期間，正值中國啟動三峽工程建設(shè)，在他帶領(lǐng)下的福伊特在中國的業(yè)務(wù)迅速展開，從造紙機械到鐵路設(shè)施，福伊特在中國設(shè)立了所有業(yè)務(wù)的子公司，任CEO期間帶領(lǐng)公司實現(xiàn)了高速發(fā)展。從福伊特退休以后，科爾曼教授在萊比錫大學(xué)和齊柏林大學(xué)擔(dān)任客座教授。他是學(xué)校家族企業(yè)發(fā)展研究中心負責(zé)人，他帶領(lǐng)的七個博士研究項目集中在家族企業(yè)的長壽、成長的根源、衰落的原因以及相關(guān)的課題上。蘇明月，德國慕尼黑大學(xué)政治經(jīng)濟學(xué)博士，西交利物浦大學(xué)副教授。蘇明月博士曾在多家跨國企業(yè)和中國企業(yè)擔(dān)任高管。她曾率領(lǐng)團隊，從零開始打造了最終營業(yè)額占總公司全球營業(yè)額25%的德國分公司。也曾在中國成功促成多家合資企業(yè)。她的研究領(lǐng)域包括：組織適應(yīng)性、家族企業(yè)、企業(yè)轉(zhuǎn)型、組織發(fā)展與建設(shè)、跨文化商業(yè)合作等。
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