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戰略的邏輯 版權信息
- ISBN：9787509683194
- 條形碼：9787509683194 ; 978-7-5096-8319-4
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
戰略的邏輯 內容簡介
本書認為, 在互聯網時代, 戰略對企業而言不是要不要的問題, 而是變得更重要了。學界業界對這個問題的疑惑主要在于對戰略本質存在認識的誤區。互聯網只是一個工具, 盡管這個工具有點特殊, 也使得企業致勝的邏輯發生了很大改變, 工業時代形成的有些經驗、邏輯可能不再適應互聯網時代, 但*根本的東西并沒有因此而改變。無論什么時代, 企業用什么方法, 更好滿足消費者需求的本質沒有改變, 企業生存與發展的這個根本的邏輯并沒有改變, 改變的只是在這個根本邏輯下的具體的經營思路、競爭策略、方式方法等。
戰略的邏輯 目錄
導論 擁抱互聯時代，走出戰略焦慮
**章 重新理解戰略
一、戰略的前世今生
二、戰略的本質與內涵
三、戰略的精髓與生命力在于其背后的邏輯
四、戰略的顯著特點
五、戰略的體系
第二章 互聯網時代企業還需要戰略嗎
一、理解環境改變的內在機理
二、高度不確定的環境并非無規律可循
三、應對不確定環境的根本邏輯
四、戰略在互聯網時代具有更加突出的作用
第三章 互聯網時代傳統戰略理論的局限與價值
一、波特五力模型簡介
二、互聯網對五種競爭作用力的影響
三、互聯網環境下五力模型的挑戰與局限
四、互聯網時代五力模型的適用性與價值
五、對傳統戰略理論價值的思考
第四章 戰略分析的邏輯
一、戰略分析的基本內容
二、戰略分析為什么極具挑戰
三、S、W、O、T的相對性與SWOT的挑戰
四、做好這道思考題
第五章 企業資源與戰略的內在邏輯關系
一、資源與戰略的關系框架
二、理論分析
三、案例分析
四、進一步討論
五、結論與啟示
第六章 戰略決策的邏輯
一、戰略決策的質量主要依賴價值理性而非工具理性
二、戰略決策需要數據支持，但更要超越數據
三、戰略決策要重視傳承及在此基礎上的創新
四、建立有利于發揮價值理性的決策機制
第七章 專業化戰略的邏輯
一、專業化戰略的理論邏輯
二、專業化戰略的精神內涵與價值創造
三、互聯網時代更加需要專業化思維
……
第八章 多元化戰略的邏輯
第九章 平臺戰略的邏輯
第十章 藍軍戰略的邏輯
第十一章 一體化戰略的邏輯
第十二章 創新模式選擇的邏輯
第十三章 競爭戰略的邏輯
第十四章 戰略執行的邏輯
第十五章 戰略轉型的路徑依賴超越
案例
參考文獻
**章 重新理解戰略
一、戰略的前世今生
二、戰略的本質與內涵
三、戰略的精髓與生命力在于其背后的邏輯
四、戰略的顯著特點
五、戰略的體系
第二章 互聯網時代企業還需要戰略嗎
一、理解環境改變的內在機理
二、高度不確定的環境并非無規律可循
三、應對不確定環境的根本邏輯
四、戰略在互聯網時代具有更加突出的作用
第三章 互聯網時代傳統戰略理論的局限與價值
一、波特五力模型簡介
二、互聯網對五種競爭作用力的影響
三、互聯網環境下五力模型的挑戰與局限
四、互聯網時代五力模型的適用性與價值
五、對傳統戰略理論價值的思考
第四章 戰略分析的邏輯
一、戰略分析的基本內容
二、戰略分析為什么極具挑戰
三、S、W、O、T的相對性與SWOT的挑戰
四、做好這道思考題
第五章 企業資源與戰略的內在邏輯關系
一、資源與戰略的關系框架
二、理論分析
三、案例分析
四、進一步討論
五、結論與啟示
第六章 戰略決策的邏輯
一、戰略決策的質量主要依賴價值理性而非工具理性
二、戰略決策需要數據支持，但更要超越數據
三、戰略決策要重視傳承及在此基礎上的創新
四、建立有利于發揮價值理性的決策機制
第七章 專業化戰略的邏輯
一、專業化戰略的理論邏輯
二、專業化戰略的精神內涵與價值創造
三、互聯網時代更加需要專業化思維
……
第八章 多元化戰略的邏輯
第九章 平臺戰略的邏輯
第十章 藍軍戰略的邏輯
第十一章 一體化戰略的邏輯
第十二章 創新模式選擇的邏輯
第十三章 競爭戰略的邏輯
第十四章 戰略執行的邏輯
第十五章 戰略轉型的路徑依賴超越
案例
參考文獻
展開全部
戰略的邏輯 節選
《戰略的邏輯》：盡管在戰略決策前，企業都會對外部環境進行盡可能的充分分析，但總體上，企業對環境仍是知之甚少的，甚至是“無知的”。在互聯網時代，跨界競爭、行業洗牌、生態崛起等成為常態，會有越來越多的產業被顛覆或重塑，任何產業都存在著極大的不確定性。在這樣的背景下，盡管決策科學的方法、理論、模型等取得長足進步，但相對于高度不確定的環境，這些似乎仍顯得微不足道。科學方法的發展對戰略決策的幫助仍相當有限，對絕大多數戰略決策問題并不能給出確切的答案，企業總體的困惑與焦慮可能仍是有增無減。格力在朱江洪時代是個只造空調的專業化企業，并將其做到了業內絕對領導地位，為了進一步拓展發展空間，到底該向何處去？董明珠時代的格力，逐步向多元化戰略轉型，總體上飽受質疑與詬病。在一些問題上還出現重大分歧，如向新能源汽車領域的發展方面，管理層提出的方案直接被股東大會否決。孰是孰非，決策科學并不能給出答案。隨著美的的強勢崛起與超越，格力在空調產業的龍頭地位遭到強有力的沖擊，它該如何應對，決策科學本身同樣無能為力。那么，為什么今天如此發達的決策科學，在戰略決策領域仍難以大展身手呢？這與戰略決策的性質有關，它主要思考的是企業發展的思路、理念、模式、定位等方向性問題，這些是很難在工具理性或科學理性下進行精確衡量、計算與預測的，更多的是一種價值方面的選擇、判斷或追求，沒有對錯之分。科學理性發揮自己的力量是在事實判斷領域，在邏輯上，事實判斷與價值判斷之間有一道鴻溝，判斷的標準不同，科學性發揮自己的力量是在事實判斷領域，而在意義與價值方面，科學性是無能為力的（劉擎，2021），這也是戰略決策往往不能依賴科學、工具的原因所在。在高度不確定的環境下，一項重大的戰略決策，決策的效果如何，到底能否達到預期的目標，決策者有時心里也是沒底的，更談不上精確的計算。各類決策模型能提供的幫助也是相當有限的，要設定戰略決策的模型或方程是很困難的。影響戰略決策的因素或變量非常復雜，各類變量間的關系已遠不是簡單的線性關系，更不可能是嚴格的函數關系。傳統的約束條件也難以確定，它本身也受很多因素的影響，很難客觀描述。在這樣的情況下，一個企業到底有什么優勢、劣勢、機會、威脅，有什么核心知識與能力，到底走向哪里等這些問題，都無法做出客觀的計量與描述，大大超出了事實判斷的范疇。一場疫情，對經濟造成了巨大威脅，但就是有企業將其當機會應用；一個核心能力，大多數企業家看到的是優勢，但就是有企業看到了其背后的陷阱。對這些現象的認識，已遠無法基于事實本身，往往依賴企業家的洞察與判斷，甚至依賴企業家的精神與價值觀。如果從工具理性的角度看，格力可能不應該集全部資源在空調產業里廝殺，華為*初也許根本就不應該進軍電信產業。格力創立時，空調行業強手林立，從決策角度如何預測后來的輝煌，甚至，按現在所謂的賽道理論，空調這個賽道本身就不行，沒有前途，什么決策理論與科學似乎都不支持這個決策。華為進入電信設備產業，同樣是跨國公司的天下，這個領域技術含量、門檻都相當高，如果從工具理性的角度，華為根本不具備進軍的條件，按任何決策模型，恐怕都不能做出任正非那樣的選擇。這兩個企業做出的都是不符合工具理性的選擇，都有一定的偶然性，有點“冒冒失失”“感情用事”的意味。但如果沒有當年他們的這種“沖動”，今天很多優秀的企業也許就不存在。他們既然做出了選擇，就有堅持不懈做專、做優的決心與精神。朱江洪一直將做好空調作為自己的價值承諾，任正非沒想到所選行業這么難。但既然選擇了，就有為國家做強一個產業的情懷。正如任正非所說，他當時如果選擇了做豆腐，估計也會成為豆腐大王。除偶然性外，一些重大的戰略決策往往還有一定的被動性。喬布斯將NeXT電腦公司轉型為軟件公司、任正非決定出售榮耀等，都不是事先的運籌帷幄，或多或少都有一定的被動性。正如吳曉波（2017）指出的，大部分今天看來成功的所謂戰略決策，常常伴隨著偶然的被動選擇，只不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了。要強調的是，企業家的很多戰略決策確實源于環境變化后的不得已，有很大的被動性。但有價值與理想追求的企業家，不會消極地、應付式地被動選擇，而是會在被動中積極地、創造性地做出戰略決策。一個企業是否處于被動之中不重要，重要的是能否積極地、創造性地應對被動或危機。……
戰略的邏輯 作者簡介
徐禮伯，南京審計大學商學院教授、碩士生導師，南京大學管理學博士、理論經濟學博士后，江蘇省“333工程”中青年學術技術帶頭人培養對象。主要從事戰略與產業領域的研究。主持國家社會科學基金、教育部人文社科研究等項目多項，在《中國工業經濟》、《江海學刊》、《江蘇社會科學》等期刊發表論文50多篇。
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