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人才戰略落地 人才發展解決方案與標桿實踐 版權信息
- ISBN：9787121434754
- 條形碼：9787121434754 ; 978-7-121-43475-4
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
人才戰略落地 人才發展解決方案與標桿實踐 內容簡介
任正非強調，人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理能力才是華為的核心競爭力。如何構建科學、系統的人才管理機制，如何在戰略目標牽引下通過人才戰略落地推動企業的可持續性發展是本書重點解決的問題。本書共9章，分別從確定人才理念、制定人才戰略、設計人才規劃、明確人才標準、做好人才盤點、實現人才獲取、建設人才梯隊、人才學習發展、推行人才流動等方面，系統解讀了人才戰略落地的路徑和方法。此外，本書還提供了大量的人才戰略落地工具，并輔以實用案例加以深度闡釋，力求幫助讀者學以致用，讀者可通過充分挖掘和開發人力資源，打造充滿活力的高績效企業。
本書可作為企業中高層管理者、人才發展專家、人力資源部門負責人和管理咨詢人員的參考用書。
人才戰略落地 人才發展解決方案與標桿實踐 目錄
目錄
第1 章 人才理念
1．1 組織發展與人才發展 2
1．1．1 組織發展離不開人才發展 2
1．1．2 不同階段的人才需求不同 4
1．1．3 不同企業的用人標準不同 6
1．2 標桿企業的人才理念 7
1．2．1 華為：“知”本高于資本 7
1．2．2 阿里巴巴：優秀不如合適 9
1．2．3 海爾：人人是人才，賽馬不相馬 11
1．3 確定企業的人才理念 13
1．3．1 理解企業與員工的關系 13
1．3．2 體現對員工行為的要求 15
1．3．3 明確和認同人才理念 18
1．4 基于人才理念進行人才管理 20
1．4．1 制定《人力資源管理綱要》 20
1．4．2 制定人才管理政策 22
1．4．3 制定人才管理流程 24
第2 章 人才戰略
2．1 企業戰略澄清與解碼 28
2．1．1 澄清企業的戰略 28
2．1．2 關鍵成功因素和戰略KPI 31
2．1．3 明確人才差距和需求 34
2．2 業務策略與組織設計 35
2．2．1 理解業務策略和產品 36
2．2．2 梳理關鍵業務流程 38
2．2．3 聚焦業務發展設計組織 41
2．3 組織能力和關鍵崗位 44
2．3．1 明確支撐業務實現的組織能力 44
2．3．2 分析各崗位在組織中的權責 46
2．3．3 確定企業的關鍵崗位 48
2．4 制定企業的人才戰略 51
2．4．1 關鍵崗位的人才環境分析 51
2．4．2 基于業務戰略制定人才戰略 53
2．4．3 企業人才管理的系統策略 55
第3 章 人才規劃
3．1 分析人才結構 60
3．1．1 收集人才結構信息 60
3．1．2 分析人才結構現狀 62
3．1．3 確定人才結構優化目標 64
3．2 預測人才供需情況 65
3．2．1 預測人才需求 66
3．2．2 預測人才供給情況 67
3．2．3 分析人才供需差距 70
3．3 制定人才規劃執行方案 71
3．3．1 進行人才配置規劃 71
3．3．2 確定人才獲取策略 73
3．3．3 制定具體行動方案 75
3．4 人才規劃的監控和評估 77
3．4．1 建立關鍵崗位人才成長檔案 77
3．4．2 對人才規劃的實施進行監控 78
3．4．3 評估人才規劃的關鍵控制點 79
3．5 人才規劃的動態管理 81
3．5．1 人才規劃關聯業務變化 81
3．5．2 確定動態管理流程 83
3．5．3 編制動態管理計劃 85
第4 章 人才標準
4．1 人才標準的構成要素 89
4．1．1 價值觀和品德 89
4．1．2 能力和經驗要求 91
4．1．3 個性特質要求 93
4．2 構建能力素質模型 95
4．2．1 構建通用素質模型 95
4．2．2 構建領導力模型 97
4．2．3 構建專業勝任力模型 100
4．3 完善職業發展通道 102
4．3．1 劃分崗位序列 103
4．3．2 劃分任職資格等級 105
4．3．3 確定通道間的轉換關系 107
4．4 實施任職資格認證 109
4．4．1 確定崗位的任職資格標準 109
4．4．2 設置任職資格管理機構 111
4．4．3 建立任職資格認證流程 113
4．5 發揮任職資格的作用 115
4．5．1 基于勝任特征選拔人才 115
4．5．2 基于能力素質模型確立考核指標 117
4．5．3 基于勝任差距開展人才培養 118
第5 章 人才盤點
5．1 人才盤點的前期準備 122
5．1．1 確立人才盤點的時機 122
5．1．2 做好人才盤點的培訓 126
5．1．3 召開盤點項目啟動會議 131
5．2 確定盤點對象和內容 133
5．2．1 了解盤點對象 133
5．2．2 確定盤點的維度 135
5．2．3 分類、分層設計評價方案 136
5．3 盤點業績和能力 139
5．3．1 業績評價 139
5．3．2 360 度能力評估 141
5．3．3 輸出“業績- 能力”九宮格 144
5．4 實施潛力評估 147
5．4．1 確定潛力評估的內容 147
5．4．2 選擇合適的方法和工具 148
5．4．3 輸出“績效- 潛力”九宮格 150
5．5 召開人才盤點會議 150
5．5．1 人才盤點會議的前期準備 151
5．5．2 充分討論、校準“績效- 潛力”九宮格 153
5．5．3 輸出人才盤點的結果 155
5．6 應用人才盤點的結果 158
5．6．1 為制訂績效改進計劃提供依據 158
5．6．2 結合任職資格保留和培養人才 160
5．6．3 為優化人才規劃提供指導 161
第6 章 人才獲取
6．1 人才吸引策略 165
6．1．1 建立雇主品牌 165
6．1．2 賦予工作意義和機會 168
6．1．3 完善配套體系和福利政策 170
6．2 人才招聘渠道 172
6．2．1 挖掘內外部渠道 172
6．2．2 校園招聘 175
6．2．3 獲取高端人才 177
6．3 面試的組織和實施 179
6．3．1 面試前的準備 179
6．3．2 面試方法和問題設計 184
6．3．3 面試流程和過程組織 190
6．3．4 面試效果評估 192
6．4 面試資格人管理和錄用決策管理 195
6．4．1 面試資格人管理 195
6．4．2 錄用決策管理 196
6．4．3 錄用和特殊情況處理 198
6．5 人才融入管理 201
6．5．1 新員工的入職引導 201
6．5．2 入職培訓和價值引導 204
6．5．3 在實踐中成長 207
第7 章 人才梯隊
7．1 建立人才資源庫 211
7．1．1 打造人才資源庫 211
7．1．2 優化人才資源庫 213
7．1．3 人才資源庫數字化 215
7．2 制訂繼任計劃 217
7．2．1 繼任計劃的流程和分工 217
7．2．2 確定繼任崗位清單 220
7．2．3 評估現任者的勝任力和穩定性 222
7．3 甄選繼任候選人 224
7．3．1 準備繼任計劃工具 225
7．3．2 確定繼任候選人 227
7．3．3 評估繼任候選人 229
7．4 建立人才培養體系 232
7．4．1 分析人才培訓需求 232
7．4．2 設計培養方案 235
7．4．3 制訂繼任候選人發展計劃 238
7．5 搭建人才梯隊 242
7．5．1 構建人才梯隊體系 242
7．5．2 管控培訓效果 245
7．5．3 評估和任用人才梯隊 247
第8 章 學習發展
8．1 做好人才發展的規劃 252
8．1．1 人才成長“721”學習法則 252
8．1．2 制訂個人發展計劃 253
8．1．3 設計人才加速培養項目 256
8．2 實施常態化的課程培訓 260
8．2．1 開發業務導向的培訓課程 260
8．2．2 區別分層、分類的課程資源 262
8．2．3 重視培訓的落地轉化 265
8．3 讓員工在實踐中發展 267
8．3．1 采用“訓戰結合”的方式培養人才 268
8．3．2 通過在崗實踐鍛煉人才 270
8．3．3 通過行動學習法促進員工反思 272
8．4 通過導師輔導加速成長 275
8．4．1 做好導師的選拔和任用 275
8．4．2 多角度推動導師制落實 278
8．4．3 用優秀的人培養更優秀的人 280
8．5 打造學習型組織 282
8．5．1 創建共同愿景 282
8．5．2 搭建學習平臺 284
8．5．3 構建學習型組織 287
第9 章 人才流動
9．1 內部人才流動機制 292
9．1．1 為何鼓勵內部人才流動 292
9．1．2 將人才流動融入企業文化 294
9．1．3 實施人才流動的原則 296
9．2 科學的輪崗制度 298
9．2．1 制訂崗位輪換計劃 298
9．2．2 規范崗位輪換的流程 300
9．2．3 標桿企業的輪崗實踐 302
9．3 “能上能下”的干部管理 305
9．3．1 明確干部的使命和責任 305
9．3．2 建立有效的干部管理機制 307
9．3．3 落實“能上能下”的干部管理 309
9．4 淘汰不能勝任的員工 311
9．4．1 基于具體標準實施淘汰 311
9．4．2 先培訓再評估，逐步辭退 314
9．4．3 加強對淘汰過程的風險管控 315
9．5 完善員工退出管理 318
9．5．1 非自愿離職管理 318
9．5．2 自愿離職管理 320
9．5．3 建立離職管理制度 322
參考文獻
第1 章 人才理念
1．1 組織發展與人才發展 2
1．1．1 組織發展離不開人才發展 2
1．1．2 不同階段的人才需求不同 4
1．1．3 不同企業的用人標準不同 6
1．2 標桿企業的人才理念 7
1．2．1 華為：“知”本高于資本 7
1．2．2 阿里巴巴：優秀不如合適 9
1．2．3 海爾：人人是人才，賽馬不相馬 11
1．3 確定企業的人才理念 13
1．3．1 理解企業與員工的關系 13
1．3．2 體現對員工行為的要求 15
1．3．3 明確和認同人才理念 18
1．4 基于人才理念進行人才管理 20
1．4．1 制定《人力資源管理綱要》 20
1．4．2 制定人才管理政策 22
1．4．3 制定人才管理流程 24
第2 章 人才戰略
2．1 企業戰略澄清與解碼 28
2．1．1 澄清企業的戰略 28
2．1．2 關鍵成功因素和戰略KPI 31
2．1．3 明確人才差距和需求 34
2．2 業務策略與組織設計 35
2．2．1 理解業務策略和產品 36
2．2．2 梳理關鍵業務流程 38
2．2．3 聚焦業務發展設計組織 41
2．3 組織能力和關鍵崗位 44
2．3．1 明確支撐業務實現的組織能力 44
2．3．2 分析各崗位在組織中的權責 46
2．3．3 確定企業的關鍵崗位 48
2．4 制定企業的人才戰略 51
2．4．1 關鍵崗位的人才環境分析 51
2．4．2 基于業務戰略制定人才戰略 53
2．4．3 企業人才管理的系統策略 55
第3 章 人才規劃
3．1 分析人才結構 60
3．1．1 收集人才結構信息 60
3．1．2 分析人才結構現狀 62
3．1．3 確定人才結構優化目標 64
3．2 預測人才供需情況 65
3．2．1 預測人才需求 66
3．2．2 預測人才供給情況 67
3．2．3 分析人才供需差距 70
3．3 制定人才規劃執行方案 71
3．3．1 進行人才配置規劃 71
3．3．2 確定人才獲取策略 73
3．3．3 制定具體行動方案 75
3．4 人才規劃的監控和評估 77
3．4．1 建立關鍵崗位人才成長檔案 77
3．4．2 對人才規劃的實施進行監控 78
3．4．3 評估人才規劃的關鍵控制點 79
3．5 人才規劃的動態管理 81
3．5．1 人才規劃關聯業務變化 81
3．5．2 確定動態管理流程 83
3．5．3 編制動態管理計劃 85
第4 章 人才標準
4．1 人才標準的構成要素 89
4．1．1 價值觀和品德 89
4．1．2 能力和經驗要求 91
4．1．3 個性特質要求 93
4．2 構建能力素質模型 95
4．2．1 構建通用素質模型 95
4．2．2 構建領導力模型 97
4．2．3 構建專業勝任力模型 100
4．3 完善職業發展通道 102
4．3．1 劃分崗位序列 103
4．3．2 劃分任職資格等級 105
4．3．3 確定通道間的轉換關系 107
4．4 實施任職資格認證 109
4．4．1 確定崗位的任職資格標準 109
4．4．2 設置任職資格管理機構 111
4．4．3 建立任職資格認證流程 113
4．5 發揮任職資格的作用 115
4．5．1 基于勝任特征選拔人才 115
4．5．2 基于能力素質模型確立考核指標 117
4．5．3 基于勝任差距開展人才培養 118
第5 章 人才盤點
5．1 人才盤點的前期準備 122
5．1．1 確立人才盤點的時機 122
5．1．2 做好人才盤點的培訓 126
5．1．3 召開盤點項目啟動會議 131
5．2 確定盤點對象和內容 133
5．2．1 了解盤點對象 133
5．2．2 確定盤點的維度 135
5．2．3 分類、分層設計評價方案 136
5．3 盤點業績和能力 139
5．3．1 業績評價 139
5．3．2 360 度能力評估 141
5．3．3 輸出“業績- 能力”九宮格 144
5．4 實施潛力評估 147
5．4．1 確定潛力評估的內容 147
5．4．2 選擇合適的方法和工具 148
5．4．3 輸出“績效- 潛力”九宮格 150
5．5 召開人才盤點會議 150
5．5．1 人才盤點會議的前期準備 151
5．5．2 充分討論、校準“績效- 潛力”九宮格 153
5．5．3 輸出人才盤點的結果 155
5．6 應用人才盤點的結果 158
5．6．1 為制訂績效改進計劃提供依據 158
5．6．2 結合任職資格保留和培養人才 160
5．6．3 為優化人才規劃提供指導 161
第6 章 人才獲取
6．1 人才吸引策略 165
6．1．1 建立雇主品牌 165
6．1．2 賦予工作意義和機會 168
6．1．3 完善配套體系和福利政策 170
6．2 人才招聘渠道 172
6．2．1 挖掘內外部渠道 172
6．2．2 校園招聘 175
6．2．3 獲取高端人才 177
6．3 面試的組織和實施 179
6．3．1 面試前的準備 179
6．3．2 面試方法和問題設計 184
6．3．3 面試流程和過程組織 190
6．3．4 面試效果評估 192
6．4 面試資格人管理和錄用決策管理 195
6．4．1 面試資格人管理 195
6．4．2 錄用決策管理 196
6．4．3 錄用和特殊情況處理 198
6．5 人才融入管理 201
6．5．1 新員工的入職引導 201
6．5．2 入職培訓和價值引導 204
6．5．3 在實踐中成長 207
第7 章 人才梯隊
7．1 建立人才資源庫 211
7．1．1 打造人才資源庫 211
7．1．2 優化人才資源庫 213
7．1．3 人才資源庫數字化 215
7．2 制訂繼任計劃 217
7．2．1 繼任計劃的流程和分工 217
7．2．2 確定繼任崗位清單 220
7．2．3 評估現任者的勝任力和穩定性 222
7．3 甄選繼任候選人 224
7．3．1 準備繼任計劃工具 225
7．3．2 確定繼任候選人 227
7．3．3 評估繼任候選人 229
7．4 建立人才培養體系 232
7．4．1 分析人才培訓需求 232
7．4．2 設計培養方案 235
7．4．3 制訂繼任候選人發展計劃 238
7．5 搭建人才梯隊 242
7．5．1 構建人才梯隊體系 242
7．5．2 管控培訓效果 245
7．5．3 評估和任用人才梯隊 247
第8 章 學習發展
8．1 做好人才發展的規劃 252
8．1．1 人才成長“721”學習法則 252
8．1．2 制訂個人發展計劃 253
8．1．3 設計人才加速培養項目 256
8．2 實施常態化的課程培訓 260
8．2．1 開發業務導向的培訓課程 260
8．2．2 區別分層、分類的課程資源 262
8．2．3 重視培訓的落地轉化 265
8．3 讓員工在實踐中發展 267
8．3．1 采用“訓戰結合”的方式培養人才 268
8．3．2 通過在崗實踐鍛煉人才 270
8．3．3 通過行動學習法促進員工反思 272
8．4 通過導師輔導加速成長 275
8．4．1 做好導師的選拔和任用 275
8．4．2 多角度推動導師制落實 278
8．4．3 用優秀的人培養更優秀的人 280
8．5 打造學習型組織 282
8．5．1 創建共同愿景 282
8．5．2 搭建學習平臺 284
8．5．3 構建學習型組織 287
第9 章 人才流動
9．1 內部人才流動機制 292
9．1．1 為何鼓勵內部人才流動 292
9．1．2 將人才流動融入企業文化 294
9．1．3 實施人才流動的原則 296
9．2 科學的輪崗制度 298
9．2．1 制訂崗位輪換計劃 298
9．2．2 規范崗位輪換的流程 300
9．2．3 標桿企業的輪崗實踐 302
9．3 “能上能下”的干部管理 305
9．3．1 明確干部的使命和責任 305
9．3．2 建立有效的干部管理機制 307
9．3．3 落實“能上能下”的干部管理 309
9．4 淘汰不能勝任的員工 311
9．4．1 基于具體標準實施淘汰 311
9．4．2 先培訓再評估，逐步辭退 314
9．4．3 加強對淘汰過程的風險管控 315
9．5 完善員工退出管理 318
9．5．1 非自愿離職管理 318
9．5．2 自愿離職管理 320
9．5．3 建立離職管理制度 322
參考文獻
展開全部
人才戰略落地 人才發展解決方案與標桿實踐 作者簡介
蔣朝安 獲北京師范大學經濟與工商管理學院工商管理碩士學位。高級人力資源經濟師，高級人力資源管理師培訓導師，中國人力資源開發研究會理事。2016年度湖南十佳HR經理人、2018年度中國企業人才發展獎獲得者。多所大學人力資源管理專業特聘教授。擁有20多年企業HR從業經驗，擅長企業整體管理策劃與運營，對企業人力資源管理、績效與薪酬管理有較深研究，精通《中華人民共和國勞動法》等相關法律法規。曾先后擔任旺旺食品集團、三一重工、遠大集團高級管理職務，現任某高校商學院副院長。目前研究方向：工業園區產教融合與校企合作、企業人力資源管理系統診斷與分析、企業優秀崗位經驗萃取與課程體系研發、大中型企業管培生人才體系建設與實踐等。
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