掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
分寸 跨越社交圈層的底層邏輯
-
>
生命唯愿愛與自由
-
>
中國式人情世故
-
>
看心理·第2輯(全5冊)
-
>
心靈四書(全4冊)
-
>
非暴力溝通
-
>
往里走,安頓自己
買過本商品的人還買了
意見不同,也能好好說 版權信息
- ISBN：9787521742480
- 條形碼：9787521742480 ; 978-7-5217-4248-0
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
意見不同,也能好好說 本書特色
適讀人群 ：平時害怕沖突的人、不懂得拒絕的人 從事高強度、高頻溝通的人（如客服、人力資源等）※作者曾為亞馬遜創建內部溝通流程，迅速解決各類分歧！ ※推特創始人埃文·威廉姆斯，《賦能》《上癮》作者盛贊！ ※20+高頻沖突案例，3個核心思維框架，8種高效應對手段。 ※文津獎作品譯者親譯，《人體簡史：你的身體30億歲了》、百萬暢銷書《影響力》 ※特別會談判的人都這樣說話，不撕破臉也能輕松說“不”。 ※分歧再大也能好好說，每個人都要掌握的溝通元技能！
意見不同,也能好好說 內容簡介
學會應對“分歧”，個人更有威信，關系更加親密，團隊更具效率！ ? 明明是我對，為什么愛人就是不愿意改變想法？ ? 下屬聲音變大、公開作對，如何化解矛盾，找回主動權？ ? 一旦關系緊張就放棄溝通，難道就此錯失長期維系的人脈網？ 任何溝通都要經歷“意見不和”的環節，正所謂不破不立。 意見不同還能好好說，才是真正的溝通高手！ 作者介紹了8種溝通技巧，包括觀察引發焦慮的原因、分辨自己內心的聲音、善用認知偏差、僅抒己見且不推測他人想法、提出好問題、主動創建討論、建立有安全感的分享空間、參與困難議題的討論等。通過練習，讀者能夠： ? 提前避免生活中可能重復出現的各類爭執。 ? 與立場接近相左的人輕松達成共識，或找出有創意的解決方法。 ? 打碎生活和工作中的玻璃心，在勇敢說“不”的同時樹立威信。 學會在各種關系中有效表達不同的意見，是每個人都要掌握的溝通元技能！
意見不同,也能好好說 目錄
??
序章 三個誤區 1
誤解1：分歧很糟糕 3
誤解2：爭論改變想法 8
誤解3：爭論會結束 17
第—章 觀察焦慮怎樣啟動 29
一杯陳水 31
頭一點意外 34
第二點意外 34
第三點意外 36
第—件要嘗試的事 37
觀察焦慮怎樣啟動 37
百吉餅會觸發焦慮嗎 40
從火花著手 45
第二章 跟內心的聲音對話 48
四種來自內心的聲音 51
權力的聲音 52
理性的聲音 55
回避的聲音 60
第四種聲音 62
可能性的聲音 65
第二件要嘗試的事 67
和你內心的聲音對話 67
第三章 培養誠實的偏差 69
認知偏差小匯總 73
難題一：信息太多 76
難題二：缺乏足夠的意義 78
難題三：時間和資源不足 80
但說真的，我怎樣才能不偏不倚呢 84
第三件要嘗試的事 87
培養誠實的偏差 87
第四章 為你自己發言 91
有什么是不能爭辯的 92
人人都有一張選票 96
第四件要嘗試的事 101
為自己發言 101
第五章 提出能帶來意外答案的問題 104
權力的聲音 107
理性的聲音 107
回避的聲音 109
可能性的聲音 109
什么樣的問題是好問題 118
分歧的四顆果實 121
安全、成長、聯系和快樂 121
成長 123
聯系 124
快樂 125
第六章 共同構建爭論 129
猴爪 130
槍支 131
在談論槍支時，是什么激發了我們的焦慮 132
槍支管制之爭的*終結果是什么 133
槍支管制聚餐 138
第六件要嘗試的事 148
共同構建爭論 148
第七章 培養中立空間 150
移民、包容和流放 155
怎樣讓空間變得中立 164
第七件要嘗試的事 168
培養中立空間 168
第八章 接受現實再參與其中 175
接納一種危險的思想和認可它有什么區別？ 182
對自己不認可的思想，我們應該具備傾聽的意愿嗎？如果應該，為什么呢？ 185
我們能夠用富有成效的方式接納自己并不認可的思想嗎？ 186
第八件要嘗試的事 187
接受現實，參與其中 187
后記 189
富有成效的分歧仍然是分歧嗎？ 192
致謝 195
展開全部
意見不同,也能好好說 節選
1998年，我在亞馬遜工作，當時它大約有2 000名員工。那時候的亞馬遜只賣書和CD（激光唱盤）。它當時正處在一個需要大規模面試的超高速發展時期；7年后我離開時，公司已有15 000多名員工。那時候這個數字似乎很大，但到我*近一次查證時（2019年），亞馬遜已經在全球擁有超過60萬名員工。那是我**次從事一份需要進行許多面試的工作。起初，我討厭面試，因為它極大地分散了我的本職工作精力。還有一部分原因在于它難得出奇。在這么短的時間里，又只掌握了那么點兒信息，似乎不可能判斷錄用誰、拒絕誰。那時我也很年輕，沒什么經驗。離開亞馬遜之后，我還在推特、Slack和其他幾家處于超高速發展期的初創企業工作（對很多早期科技創業公司來說，超高速發展很正常）。在過去的20年里，我面試過1 000多人，這在科技行業其實并不少見。考慮一下這樣的場景：你在招聘小組里，有一名應聘者申請你團隊中的一份工作。這份工作是項目經理—這個人必須做事井井有條，跟蹤一個內部相互依存度很高的大型項目中的許多活動部分。他需要具備優秀的溝通技巧，因為他要跟很多不同的團隊交流，而這些不同的團隊還并不一定要向該項目經理所屬的部門匯報工作。他需要極度關注細節，因為他的工作就是確保毫無疏漏。你有一個小時來對這個人進行面試，然后對雇用此人表示支持或反對。這個決定會對你團隊將來的生產力、團隊成員的職業生涯、團隊內部和上級公司的一大堆關系產生巨大的影響，而這一切無從預測。好了，現在去做吧。難題一：信息太多 信息過載影響頭的領域和觀察。剛開始的時候，我們甚至不會考慮會有很大比例的合格的求職者，因為光是把他們找出來就不容易。我們會把招聘信息放在幾個高曝光渠道，但我們沒法兒把它們投放在所有可能的地方。（就算我們能，我們也沒法兒看完所有的求職信。）我曾經擔任某些崗位的招聘經理，一個職位可能會收到500封求職信。在這種情況下，**關一般是把求職信分發給若干人，讓他們選出*出彩的。*出彩的求職信，往往受制于我們的認知偏差。我們會留意到一些“有趣的”東西，它們將證實我們對這個職位的合適人選的假設，但這些東西不見得跟求職者的能力直接相關。每當選項多得超過了我們的實際斟酌能力，我們就會依賴以下5種策略（代表50種認知偏差），把選項縮減到更便于管理的數量。策略1：依賴背景（語境）我們的注意力和記憶力都很有限，所以，我們會使用當前的背景（語境）來幫助提醒應該關注些什么。策略2：腦海里出現什么就接受什么我們*近想過或接觸過的東西，會率先出現在腦海里，它們比其他事物更容易提取。策略3：放大反常點我們的大腦會突出強調那些不同尋常或出人意料的事情，因為它們更有可能是重要的。這些反常點有可能是威脅，也可能是機會。策略4：注意新的和不同的東西每當新事物出現或某事發生了改變時，大腦會提醒我們，因為它可能很重要。除了變化，我們還會注意變化的方向，這有助于我們判斷它是好是壞。策略5：尋找關鍵點為減少需要思考的信息量，我們只關注那些自己認為以后需要記住的部分。為培養面對信息過載的誠實的認知偏差，我們需要接受如下事實：我們的選擇過程，并沒有為所有的可能性提供公平的機會。我們從這一事實出發激發對話，挑選*合適的工具和流程，縮減選項數量以創建*合適的子集，因為我們知道，只要使用工具，就總能帶來進一步的改善。如果我們做好了這一點，當有人指出過程不夠公平時，我們就不會感到焦慮，因為我們本來就知道。我們不會做出防御性的反應，反而可以利用他們的觀點，幫助思考怎樣讓過程變得更公平，同時也知道它永遠不會變得完全公平。我們的對話可以集中在不完美、預算限制、時間限制等灰色區域的權衡上。難題二：缺乏足夠的意義 模式匹配影響心的領域和定位。我們利用認知偏差把零散的數據點變成故事，為我們創造意義。這種捷徑的缺點是，我們對意義的探索有時會帶來幻覺：我們用假設、概括和刻板印象來填補空白，接著卻忘記了哪些部分是自己虛構的。我做過的大多數面試都是30分鐘或一個小時。有時候，面試前會先做一輪電話篩選，也有時候，如果面試過程中出現了新問題，還會做第二輪面試。之后，我通常會跟招聘小組的所有人討論（可以是書面形式，也可以是面對面形式）候選人的情況，然后做出決定。這就是用來做出此類重大決策的典型信息量，盡管并不是太大，但考慮到招聘工作每天占用我50%以上的時間，它還是顯得太多了。除了構建支持“強烈建議聘用”和“拒絕聘用”這兩個決定的故事，我們別無選擇。構建故事*常用的方法是通過基于性別、種族、宗教和年齡的刻板印象進行模式匹配—所有這些特征都是受到保護的，法律不允許你基于此類特征采取歧視態度。但這并不意味著它不會發生，因為我們對這些特征的聯想一開始往往是無意識的。由于信息有限，我們無法對一個人進行完整的評估，因此我們會尋找一切可供利用的替代特征，來獲取指向我們在面試過程中需要評估的個性特點、能力和其他軟技能的信號。我們借助這些刻板印象，來對人們的思維模式和未來行為進行推測。我們還會優先選擇自己熟悉而不是陌生的細節—我們的閑聊就是一種尋找自己跟他人共同之處的微妙方式，而這又會左右我們對一個人的整體看法。以“我問應聘者怎么解決這個問題，他沒能給出可信的答案”或者“我覺得他們沒法兒組建一支工程師團隊來提供支持”這樣的反饋為例，沒有簡單的方法能將這樣的反饋跟無意識的認知偏差聯系起來，哪怕我們是在評估自己的觀點！我曾詢問過去工作過的幾家公司的招聘主管，他們一致承認，這是一種讓人感到遺憾的情況，雖然人人都知道它，但它仍然無法避免。你可以嘗試提醒面試官集中注意力評估特定素質，但刻板印象早就深深地潛伏在我們的思考過程里，我們哪怕意識到它們的存在，也不能讓它們消失。我們能問的唯一問題是，怎樣才能減少無意識刻板印象造成的損害—盡管我們無法根除它。每當我們不得不根據有限的信息得出一個觀點或故事時，以下這5條策略性捷徑（代表105種已知的認知偏差）可幫助我們找出線索，為嘈雜的世界賦予意義。策略6：填補空白我們強烈傾向于用概括、刻板印象和猜測來填補空白，從而將散落的數據轉化為有意義的故事。但在這之后，我們常常無法分辨哪些部分是真實數據，哪些部分是我們填補的。策略7：偏愛熟悉的東西我們傾向于認為，自己熟悉或喜歡的事物和人在本質上就比不熟悉或不喜歡的事物和人更好。策略8：體驗即現實我們通常認為，自己的體驗是對現實的一種客觀看法，并將當前的情緒、心態和假設投射到其他事物上。策略9：簡化心智運算我們會簡化概率和數字，讓它們更便于思考。策略10：過度自信我們必須對自己產生影響的能力有信心，并感覺自己所做的事情很重要。針對在有限信息基礎上構建故事這個方面，為培養誠實的認知偏差，我們首先需要停止在個人層面尋求干預。要保證候選人得到不同招聘小組的評估。盡管每一位招聘成員都會帶著不同的刻板印象進行評估，這有助于找出并糾正一些*惡劣的判斷失誤，但它并不能徹底地消除刻板印象和以偏概全的做法。我們必須始終對新的方法保持開放心態，這樣，我們才不會對自己的以偏概全、妄自揣度視而不見，當有人把它們揭示出來時，我們也不會為自己開脫辯解。難題三：時間和資源不足 這些限制條件影響了手的領域和付諸行動。我們永遠沒有足夠的時間、資源或注意力來完成所有需要做的事情，所以我們會根據現有條件迅速得出結論，然后繼續前進。我們利用認知偏差把故事變成此刻的決定。這種習慣的缺點是，快速做出的決定可能存在嚴重的缺陷，因為它們未經充分考慮。我們迅速做出的一些反應和決定是不公平的、自私的，達不到預期目的。成為一個“能拿主意的人”通常會被看成一項寶貴的領導特質。亞馬遜甚至公開宣傳“崇尚行動”是該公司的14條領導力原則之一。亞馬遜網站上對這一原則定義如下：崇尚行動在生意場上，速度很重要。許多決策和行動是可逆的，不需要廣泛研究。經過計算后承擔風險，是我們珍視的品質。杰夫·貝佐斯在 2016年寫給股東的信中，進一步擴展了這一觀點。他探討了“**天”公司（他用這個名字指代那些永遠以初學者心態運營的公司，而這也是他的偏好）和“第二天”公司（那種認為自己已經弄清楚了一切的公司）在運營上的區別。高速決策 “第二天”公司會做出高質量的決策，但是它們做出高質量決策的速度很慢。為了保持“**天”式的活力和動力，你必須以某種方式做出質量高且速度快的決策……**，永遠不要采用統一的決策流程。許多決策都是可逆的，可進可退。做這些決策可以采用輕量化流程。第二，大多數決策可能在你掌握了約70%希望掌握的信息之后就應該做出。如果你等到掌握90%的信息才做，那么在大多數情況下，你的動作恐怕就慢了。如果你擅長修正路線，那么犯錯的代價可能比你想象的小，而速度慢的代價卻肯定很高昂。第三，請使用“雖不同意，但愿執行”這句話。它能節省大量時間。如果你對特定方向有信心，哪怕沒有共識，你也不妨說：“聽我說，我知道我們在這件事上存在分歧，但你愿意跟我打個賭嗎？你哪怕不同意，也先做做看？”事情進展到這一步的時候，沒人能肯定自己知道答案，對方興許會回你一個爽快的“行”。這句話也不只是下級對上級說的。如果你是上級，你同樣應該這么做。我不同意，但我隨時愿意執行……第四，盡早意識到真正的失調問題，并立即上報。有時候，不同的團隊有不同的目標，以及在根本上就不同的觀點。討論得再多，開再多的會，也無法解決這種深層次的失調。如果不上報，這種情況下默認的爭端解決機制就是互相消耗。誰的耐力更足，誰就能獲得決定權……“你把我拖垮了”是一種糟糕的決策流程。它速度慢，而且消耗精力。快速上報吧—這樣更好。杰夫·貝佐斯素以提出有違傳統、易引發爭議但又極其實用的建議聞名。他尤其著迷于與決策相關的時間和資源限制。我們沒有足夠的時間考慮所有的信息，為每個決策說服相關的每個人—想都別想。雖不同意，但愿執行。如果這是一扇可進也可出的門，那就執行一個決定，哪怕你有30%的概率會出錯，不得不回過頭來重新選擇。在我們所舉的招聘例子上，這句話有著顯而易見的影響。有些公司會鼓勵招聘團隊這么做：團隊只有非常相信應聘者能勝任工作，才能讓他上崗。如果公司規模很小，每次招聘都會對整個業務產生實質性影響，這么做就是很有必要的。可如果你已經達到亞馬遜的規模，每年你要雇用成千上萬的人（一天就要雇用幾百人），那么時間限制是真真切切的問題，應當加以考慮。Facebook早期的座右銘是“快速行動，打破常規”。硅谷和其他一些行業還有一條座右銘是“偽裝一切，直至成功”。還有一句是“快速失敗”。這些說法都是在嘗試強化行動偏好，因為行動比遲疑不決好，而遲疑不決注定會導致決策拖延出臺，同時并不能大幅增加其正確概率。不光亞馬遜、Facebook和我們的大腦在做決定時采取這種態度，它還是我們的文化和價值體系的一部分。每當花費太長時間要付出代價，或快速行動會帶來優勢的時候，*后這3種策略（代表34種已知的認知偏差）都有助于我們提高采取行動的信心，不再拖延。策略11：堅持到底我們有動力去完成已經投入了時間和精力的事情，而不是中途改變方向。策略12：保護現有信念如果我們的信念受到挑戰，我們往往會自動去捍衛它們，而非質疑它們。策略13：做穩妥的事在所有條件相同的情況下，我們一般會選擇自己認為風險較小的道路。當需要在不確定情況下采取行動時，為了培養誠實的認知偏差，我們可以采納杰夫·貝佐斯的建議，承認如果發現錯了，我們可能需要從頭再來。我*喜歡的亞馬遜領導力原則很好地抓住了這一點。原則四是這樣的：決策正確領導者在大多數時候是正確的。他們有著很強的判斷力和出色的直覺。他們尋求不同的觀點，會努力否定自己的信念。乍一看，這似乎與我們到目前為止所說的觀點矛盾。但如果仔細品讀這段話，你就會發現，只有當領導者尋求不同的觀點，努力否定自己的信念時，他們才會在大多數時候是正確的。他們在大多數時候都是正確的，恰恰是因為他們會嘗試去發現自己是不是錯了，接著改變自己的想法，讓它變得正確。簡而言之，這就是我們培養誠實的認知偏差的做法。但說真的，我怎樣才能不偏不倚呢？我理解這個問題背后的渴望。就面試求職者而言，希望減少認知偏差，*終招聘到更優秀的求職者，這合乎情理。
意見不同,也能好好說 作者簡介
巴斯特·本森（Buster Benson），曾在Amazon、Twitter工作、團隊溝通平臺Slack的經理人和產品團隊負責人，擁有20年溝通模型經驗。尤其擅長在緊張的工作環境中，促成各部門和客戶達成有意義和具有建設性的合作。在亞馬遜工作期間，作者從一線客服做起，總結了一套與客戶溝通并解決問題（幾乎都是沖突和矛盾）的談話流程，這套流程后被應用于亞馬遜的UI產品線，用于更好地了解用戶需求，落地UI產品形態，顯著提升了亞馬遜的業務能力，節約了浩大的斡旋成本。 后他協同兩位優秀工程師，創造了一套內部溝通及協作系統，使亞馬遜的員工更高效，期間受到貝佐斯的支持和鼓勵。
書友推薦
- >
隨園食單
- >
煙與鏡
- >
名家帶你讀魯迅:故事新編
- >
中國歷史的瞬間
- >
上帝之肋:男人的真實旅程
- >
月亮虎
- >
史學評論
- >
有舍有得是人生
