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管理政策:矛盾、辯證法與實(shí)踐 版權(quán)信息
- ISBN：9787521740417
- 條形碼：9787521740417 ; 978-7-5217-4041-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
管理政策:矛盾、辯證法與實(shí)踐 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)家、經(jīng)理人和企業(yè)高層管理者，對(duì)此領(lǐng)域感興趣的研究者、高校師生，以及非營利組織和政府部門的管理者1. 華為高級(jí)管理顧問、中國人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉沉淀多年重磅新作 2. 宋志平作序，陳春花、彭劍鋒、葉康濤、宮玉振、田濤等大咖聯(lián)袂薦讀 3. 本書內(nèi)容涵蓋企業(yè)三個(gè)發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)、成長與變革領(lǐng)域所面對(duì)的主要矛盾及處理策略、方法，為各級(jí)管理者提供系統(tǒng)思維方法與管理體系。 4. 本書適合企業(yè)各級(jí)管理者尤其是高層管理者、創(chuàng)業(yè)者、職業(yè)經(jīng)理人，以及相關(guān)領(lǐng)域的高校師生，非營利組織及政府部門的管理者閱讀。
管理政策:矛盾、辯證法與實(shí)踐 內(nèi)容簡介
本書將企業(yè)看作一個(gè)矛盾的綜合體，將矛盾的對(duì)立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化看作推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根源，唯物辯證法是管理矛盾的方法論，從而也是企業(yè)高層制定管理政策的思維方法。所謂管理政策，是企業(yè)優(yōu)選管理層制定的處理內(nèi)外基本矛盾和重要利益關(guān)系的方針和原則，是各級(jí)管理者決策的指南。國寶古畫。 本書分為三篇，分別闡述創(chuàng)業(yè)、成長和變革領(lǐng)域所面對(duì)的主要矛盾及其處理策略、方法和實(shí)踐。包括創(chuàng)業(yè)階段面臨的理性與欲望、生存與擴(kuò)張、契約與信任、資本與勞動(dòng)，以及物質(zhì)與精神的矛盾；成長階段面臨的目標(biāo)與能力、聚焦與多元化、確定性與不確定性、競爭與合作、集權(quán)與分權(quán)，以及組織與人的矛盾；變革階段面臨的繁榮與危機(jī)、演化與變革，以及否定之否定的矛盾。處理這些矛盾使管理成為一種科學(xué)、藝術(shù)與手法結(jié)合的智慧與解決問題的實(shí)踐。 本書的讀者主要為企業(yè)家、經(jīng)理人和高層管理者，也包括對(duì)此領(lǐng)域感興趣的學(xué)者和學(xué)生，以及非營利組織和政府部門的管理者。
管理政策:矛盾、辯證法與實(shí)踐 目錄
推薦序/宋志平
緒論
**篇 創(chuàng)業(yè)
第1章 理性與欲望
1．1 創(chuàng)業(yè)是從什么開始的？
萬物生于有，有生于無 / 熊彼特關(guān)于企業(yè)家創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)的假設(shè)
1．2 理性與欲望
利潤來自不確定性，辦企業(yè)猶如“火中取栗”/ 欲望與勇氣 / 運(yùn)用理性 / 理性與勇氣的結(jié)合 /
1．3 創(chuàng)業(yè)是個(gè)試錯(cuò)過程
選擇容易生存的行業(yè)，還是選擇有發(fā)展前途的行業(yè)？/ 有限理性
第2章 生存與擴(kuò)張
2．1 生存永遠(yuǎn)是首要的目標(biāo)
掘**桶金的重要性 / 致力于改善客戶體驗(yàn) / 現(xiàn)金為王 / 作為一種生存方式的擴(kuò)張 / 創(chuàng)辦企業(yè)要有一個(gè)比賺錢更寬廣的目標(biāo) /
2．2 探索成功的生意模式
什么事生意模式？/ 從重視要素到重視聯(lián)系 / 生意模式與戰(zhàn)略 /
2．3 回歸價(jià)值的本質(zhì)
利潤*大化目標(biāo)的局限性 / 什么是價(jià)值，什么決定了價(jià)值？/ 基于價(jià)值的經(jīng)營 / 華為公司的價(jià)值管理方針
第3章 契約與信任
3．1 企業(yè)是一個(gè)契約綜合體
關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的交易成本理論 / 關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的契約理論 /
3．2 不完全合同與產(chǎn)權(quán)
所有權(quán)就是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的控制權(quán) / 非人力資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的重要性 / 顯性契約與隱性契約
3．3 企業(yè)組織契約的不完全性與信任機(jī)制
合伙制契約的不完全性與信任機(jī)制 / 公司契約的不完全性 /
3．4 勞動(dòng)合同的不完全性與信任機(jī)制
勞動(dòng)合同的不完全性 / 勞動(dòng)合同要遵循人類本性的要求 / 信任是企業(yè)與勞動(dòng)者的性心理契約
第4章 資本與勞動(dòng)
4．1 資本與勞動(dòng)的地位消長
智力勞動(dòng)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的地位日益上升 / 企業(yè)是為誰的？/ 應(yīng)給予股東在高層決策中*重要的地位 / 核心問題是勞資雙方如何分配生產(chǎn)所得
4．2 人們?yōu)槭裁匆笏袡?quán)？
所有權(quán)為人們帶來經(jīng)濟(jì)自由 / 經(jīng)理人和雇員持股在美國的實(shí)踐 / 員工持股制度在華為公司的實(shí)踐 /
4．3 分享制與員工參與管理
4．4 攸關(guān)每個(gè)人的企業(yè)
第5章 物質(zhì)與精神
5．1 物質(zhì)變精神，精神變物質(zhì)
人尋求意義 / 陳述使命與價(jià)值觀，無為而治 / 企業(yè)精神是一種文化現(xiàn)象 / 企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ)
5．2 企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力是一體兩面
什么是領(lǐng)導(dǎo)力？/ 深入實(shí)際，身體力行 /
5．3 資源是會(huì)枯竭的，惟有文化生生不息
為什么要起草《華為公司基本法》？/ 基本法關(guān)于華為核心價(jià)值觀的闡述
第二篇 成長
第6章 目標(biāo)與能力
6．1 確立戰(zhàn)略意圖
什么是戰(zhàn)略意圖？/ 戰(zhàn)略是目標(biāo)與能力的結(jié)合 / “刺猬與狐貍”——戰(zhàn)略思維方式
6．2 建立基于核心能力的戰(zhàn)略架構(gòu)
能力是什么 / 基于核心能力的戰(zhàn)略架構(gòu) / 高層管理的責(zé)任是建立核心能力的戰(zhàn)略架構(gòu)
6．3 戰(zhàn)略就是作取舍
沒有舍棄就沒有戰(zhàn)略 / 機(jī)會(huì)牽引與資源驅(qū)動(dòng) / 增強(qiáng)制約整體競爭力的能力短板 / 錯(cuò)開相位發(fā)展
第7章 聚焦與多元化
7．1 成功的公司大多數(shù)都是聚焦的
聚焦核心是成功企業(yè)的永恒主題 / 資本市場不看好聯(lián)合企業(yè)集團(tuán) / 聚焦核心，壓強(qiáng)投入，厚積薄發(fā) / 戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上 / 企業(yè)有一種內(nèi)在的多元化沖動(dòng)
7．2 產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合的管理
產(chǎn)品組合管理的核心是現(xiàn)金流的平衡 / BCG矩陣的局限性 / 增加一個(gè)思考的維度 / 管理業(yè)務(wù)組合以應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的周期性波動(dòng)
7．3 并購應(yīng)該在企業(yè)的長期框架下進(jìn)行
美國企業(yè)并購的近況和歷史回顧 / 并購的協(xié)同效應(yīng) / 并購必須服從企業(yè)的長期戰(zhàn)略
第8章 確定性與不確定性
8．1 以客戶為中心還是以技術(shù)為中心
什么才是創(chuàng)新者的真正窘境 / 以客戶為中心說到底是以商業(yè)成功為中心 / 技術(shù)創(chuàng)新只有與企業(yè)家精神結(jié)合才能結(jié)出碩果 / 企業(yè)有一種偏離以客戶為中心的自發(fā)傾向
8．2 先開一槍，再開一炮
沒有選擇，做正確的事就是一種偶然 / “移動(dòng)，錨定搜尋”模式 / 消費(fèi)者需求拉動(dòng)與基礎(chǔ)研究推動(dòng)的創(chuàng)新模式
8．3 管理不確定性
應(yīng)對(duì)不確定性先從減少不確定性入手 / 大規(guī)模定制——管理范式的轉(zhuǎn)變 / 將規(guī)范性與靈活性結(jié)合
8．4 公司風(fēng)險(xiǎn)投資
公司風(fēng)險(xiǎn)投資的動(dòng)機(jī) / 賺大錢不賺小錢 /
第9章 競爭與合作
9．1 競爭與壟斷
完全競爭假設(shè)及對(duì)壟斷的限制 / 產(chǎn)業(yè)組織的SCP范式 / 以斯蒂格勒為代表的芝加哥學(xué)派的貢獻(xiàn) / 技術(shù)創(chuàng)新與市場結(jié)構(gòu) / 利潤*大化還是銷售收入*大化 / 全球化壟斷與競爭
9．2 囚徒困境與合作
囚徒困境 / 一報(bào)還一報(bào) /
9．3 標(biāo)準(zhǔn)競爭與聯(lián)盟
移動(dòng)通信標(biāo)準(zhǔn)從1G到5G的演進(jìn) / 圍繞5G標(biāo)準(zhǔn)的競爭 / 正是標(biāo)準(zhǔn)和事實(shí)標(biāo)準(zhǔn) / 圍繞標(biāo)準(zhǔn)競爭的技術(shù)聯(lián)盟戰(zhàn)略
9．4 活在生態(tài)，應(yīng)在生態(tài)
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)日益成為競爭的焦點(diǎn) / 如何培育一個(gè)健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) / 華為公司的商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略 / 生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同制約著創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢
第10章 集權(quán)與分權(quán)
10．1 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)
多元化戰(zhàn)略與分權(quán)化結(jié)構(gòu) / 斯隆為GM制定的戰(zhàn)略與組織政策 / 分權(quán)化組織設(shè)計(jì)的辯證思維
10．2 分權(quán)與控制
斯隆在GM實(shí)行的財(cái)務(wù)控制 / 分權(quán)化、激勵(lì)與經(jīng)理人的人性 / 華為公司財(cái)務(wù)的三個(gè)垂直管理
10．3 基于核心能力的組織結(jié)構(gòu)
核心能力的產(chǎn)品技術(shù)體系及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) / 華為公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)
10．4 模塊化組織與平臺(tái)架構(gòu)
用模塊化解決復(fù)雜系統(tǒng)問題 / 模塊化組織結(jié)構(gòu) / 組件化業(yè)務(wù)模型 / 平臺(tái)架構(gòu) / 內(nèi)部市場化
第11章 組織與人
11．1 組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)
目標(biāo)管理 / 平衡計(jì)分卡 / OKR—目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果 / 績效考核與程序公正
11．2 薪酬與激勵(lì)
薪酬管理的基本問題 / 績效曲線與薪酬曲線 / 利益分享 / 非物質(zhì)激勵(lì)——榮譽(yù)
11．3 員工參與管理
分享制成功的關(guān)鍵在于員工參與管理 / 林肯電氣公司的激勵(lì)體系 / 京瓷公司的阿米巴經(jīng)營法 / 組織認(rèn)同
11．4 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境
企業(yè)文化 / 群體選擇 / 紀(jì)律與自由 / 凝聚與耗散 / 混沌與秩序
第三篇 變革
第12章 繁榮與危機(jī)
12．1 慣例與路徑依賴
管理是企業(yè)的一貫做法，它是企業(yè)的非正式約束 / 路徑依賴 / 戈恩與日產(chǎn)公司的復(fù)興 / 日產(chǎn)復(fù)興的啟示
12．2 危機(jī)的征兆
企業(yè)衰落的征兆 / 企業(yè)內(nèi)在的自發(fā)演變趨勢 / GE重回制造業(yè)
12．3 變革與領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì) / 領(lǐng)導(dǎo)的首要職能是發(fā)起和實(shí)現(xiàn)成功的變革 / 變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo) / 稻盛和夫如何重建日航 / 重建日航的啟示
第13章 演化與變革
13．1 工業(yè)革命與管理革命
所有權(quán)與管理權(quán)的分離，職業(yè)管理層的形成 / 集權(quán)與分權(quán)，分權(quán)經(jīng)營與集中控制的悖論 / 科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，體制是**位的 / 組織與人，尋求為共同目的的合作 / 管理的職業(yè)化與管理教育
13．2 第四次工業(yè)革命及其對(duì)管理的挑戰(zhàn)
第四次工業(yè)革命 / 第四次工業(yè)革命給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn) / 西門子公司向工業(yè)4．0的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
13．3 管理革命的新趨勢
公司治理的重點(diǎn)正轉(zhuǎn)向創(chuàng)新資源的配置和利用 / 從管理確定性到管理不確定性 / 當(dāng)公司設(shè)立研究實(shí)驗(yàn)室再次掀起熱潮 / 創(chuàng)始人的作用無可替代 / 所有權(quán)與價(jià)值創(chuàng)造要素的結(jié)合
第14章 否定之否定
14．1 企業(yè)生命周期
企業(yè)生命周期各階段的特征和問題 / 企業(yè)為什么存在生命周期 / 公司衰退原因的整治 / 技術(shù)周期、技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)轉(zhuǎn)型 / 戴爾公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
14．2 重拾創(chuàng)業(yè)精神
創(chuàng)業(yè)精神彌足珍貴 / 從創(chuàng)業(yè)精神中汲取力量 / 納德拉如何領(lǐng)導(dǎo)微軟的轉(zhuǎn)型 / 繼承與創(chuàng)新 / 郭士納如何領(lǐng)導(dǎo)IBM重整旗鼓
14．3 再思管理
管理是一個(gè)端到端的過程 / 領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能 / 管理不只是科學(xué)與藝術(shù) / 未來的企業(yè)競爭根本上是管理的競爭
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管理政策:矛盾、辯證法與實(shí)踐 節(jié)選
2.什么是管理政策 管理政策的概念 管理政策是企業(yè)*高管理層制定的處理內(nèi)外基本矛盾和重要利益關(guān)系的方針和原則，是各級(jí)管理者決策的指南。管理政策涉及使命與目標(biāo)、戰(zhàn)略的短期與長期利益、組織的集權(quán)與分權(quán)、決策的集中與分散、管理控制流程與下屬的自由裁量權(quán)等的優(yōu)先原則和規(guī)定。管理政策的制定和運(yùn)用，是對(duì)管理基本矛盾的平衡和取舍，是一種高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和手法，它體現(xiàn)的是*高管理層的智慧。 關(guān)于管理政策的概念，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）認(rèn)為，“我們還應(yīng)該指出，‘政策’一詞的含義比這里介紹的要廣泛、寬松得多。特別是在私營企業(yè)管理文獻(xiàn)中，‘政策’往往有兩種意思：（ 1）組織規(guī)定的限制下屬自由裁量權(quán)的一般規(guī)則；（ 2）它至少指由*高管理層頒 布的比較重要的規(guī)定。這兩種用法都沒有‘政策含有道德成分’的含義。……管理的道德前提可以稱為‘法定政策’，*高管理層制定的廣泛的非道德規(guī)章可以稱為‘管理政策’，而其他規(guī)章就成為‘工作政策’”。 我們上面列舉的幾個(gè)案例就從多個(gè)角度說明了管理政策的概念。例如，微軟公司的使命，*初用比爾·蓋茨的話來說，即“讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭里都有一臺(tái)運(yùn)行微軟軟件的個(gè)人電腦”。薩提亞為了領(lǐng)導(dǎo)微軟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先沿用了微軟的使命宣言，即“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”。使命顯然是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略方向和定位決策的方針。史蒂夫·鮑爾默主張的開發(fā)新技術(shù)和新市場必須滿足的“3C”原則為薩提亞所繼承，成為他轉(zhuǎn)型決策的準(zhǔn)則。薩提亞堅(jiān)持認(rèn)為，“我們是一個(gè)公司、一個(gè)微軟，而不是各自為政的邦聯(lián)”，為微軟轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確立了原則。薩提亞從三個(gè)增長層面構(gòu)建的微軟的投資策略——**，發(fā)展今天的核心業(yè)務(wù)和技術(shù)；第二，為未來孵化新創(chuàng)意和新產(chǎn)品；第三，投資于長期的突破——以及必須以客戶為中心而不是以產(chǎn)品和技術(shù)為中心的原則，確定了微軟處理繼承與創(chuàng)新矛盾的優(yōu)先次序。 惠普公司的基本政策，是戴維·帕卡德在*后一次全員大會(huì)上提出的引導(dǎo)惠普持續(xù)發(fā)展的三大原則：首先，惠普致力于做出根本性的貢獻(xiàn)，而不是模仿性產(chǎn)品；其次，惠普的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)關(guān)注外部的競爭者，而不是內(nèi)部的斗爭；*后，惠普應(yīng)該持續(xù)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)入新的科技領(lǐng)域。我們從惠普的七次轉(zhuǎn)型中深刻認(rèn)識(shí)到這些原則的深遠(yuǎn)意義。約翰·揚(yáng)為了加速進(jìn)入計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，改組了惠普高度分散的組織結(jié)構(gòu)，將公司分為三個(gè)主要部門，整合了分散的銷售平臺(tái)；梅格·惠特曼將惠普一分為二，分拆了消費(fèi)者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)，這些都是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”這一政策原則的體現(xiàn)。菲奧莉娜宣布計(jì)劃收購計(jì)算機(jī)制造商康柏，是一個(gè)突然掉頭的戰(zhàn)略，使惠普朝商品化業(yè)務(wù)方向發(fā)展，改變了惠普作為一家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的技術(shù)公司的性質(zhì)。而菲奧莉娜基于規(guī)模和范圍的通過大規(guī)模并購實(shí)現(xiàn)增長的政策，改變了惠普的成長路徑，使繼任者形成了新的路徑依賴。平均研發(fā)支出在菲奧莉娜任職期間開始下降，直到李艾科任期內(nèi)下降到2.5% 左右，這一在平衡短期利益和長期利益矛盾中更傾向于短期利益的政策，嚴(yán)重阻礙了惠普向移動(dòng)業(yè)務(wù)和云計(jì)算轉(zhuǎn)型的能力的發(fā)育。 谷歌為何出售摩托羅拉的移動(dòng)業(yè)務(wù)？看起來這只是一個(gè)決策問題，但其背后有諸多的政策權(quán)衡。聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅因?yàn)槁?lián)想希望成為一家消費(fèi)類智能手機(jī)制造商，它實(shí)際上是要延伸電腦的設(shè)計(jì)和分銷優(yōu)勢，培育一個(gè)面向消費(fèi)者和企業(yè)的相對(duì)完整的生態(tài)鏈。這一戰(zhàn)略應(yīng)該說是正確的，但聯(lián)想未能將實(shí)施這一戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在內(nèi)生的核心能力的提升上，而是試圖通過并購走捷徑，顯然這一政策不是一個(gè)轉(zhuǎn)型決策的正確的指導(dǎo)方針。 管理政策更具有藝術(shù)的性質(zhì) 政策是一種尺度，是對(duì)事物內(nèi)在的質(zhì)的規(guī)定性的把握。這樣理解管理政策，就將管理政策與辯證法的質(zhì)、量、度的概念聯(lián)系起來了。 辯證法認(rèn)為，某物之所以是某物，乃由于其質(zhì)，如失掉其質(zhì)，便會(huì)停止其為某物。1 企業(yè)發(fā)展是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程，企業(yè)的質(zhì)規(guī)定了企業(yè)量的擴(kuò)張的度，超過了合理的度，企業(yè)的規(guī)模和效益增長就會(huì)停滯甚至下降，這時(shí)只有改造質(zhì)，在新的質(zhì)的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)量的增長，這就是企業(yè)要轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因。但企業(yè)量的擴(kuò)張是否已經(jīng)達(dá)到了質(zhì)所規(guī)定的度，是否必須改變質(zhì)才能獲得量的繼續(xù)擴(kuò)張，這是企業(yè)*高管理層在決定是否要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)需要慎重判斷的一個(gè)政策問題。另一方面，企業(yè)質(zhì)的改變存在繼承和創(chuàng)新的矛盾，哪些優(yōu)良的質(zhì)應(yīng)當(dāng)被繼承，哪些需要改變，朝著什么方向改變，這也是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要權(quán)衡的重要政策問題。 惠普的轉(zhuǎn)型，是在菲奧莉娜任職首席執(zhí)行官期間首先面臨的方向性問題，當(dāng)時(shí)向移動(dòng)計(jì)算、云計(jì)算的轉(zhuǎn)型在整個(gè)產(chǎn)業(yè)還處在初期階段，如果按照惠普創(chuàng)始人帕卡德提出的“惠普致力于做出根本性貢獻(xiàn)”的原則，惠普是有可能加強(qiáng)內(nèi)生的核心能力，并通過并購彌補(bǔ)核心能力的短板，抓住向移動(dòng)計(jì)算和云計(jì)算轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)的。惠普致力于做出根本性貢獻(xiàn)的質(zhì)并沒有達(dá)到它的限度，只是在原有的測量和測試儀器儀表領(lǐng)域的成長空間受到了限制，本來應(yīng)當(dāng)通過正確的轉(zhuǎn)型打開這種優(yōu)良的質(zhì)的新的增長空間。但對(duì)康柏的并購改變了惠普的質(zhì)，不但未能使惠普過去成功的優(yōu)良的質(zhì)得到增強(qiáng)，反而因?yàn)橄蛏唐坊较虻拇笠?guī)模轉(zhuǎn)型而受到削弱。繼任的首席執(zhí)行官們的幾次轉(zhuǎn)型仍未能使惠普回到正確的道路上來。 管理政策作為一種政策，其性質(zhì)是調(diào)節(jié)，是平衡，是取舍，而不是管控。這是區(qū)別管理政策與管理控制的關(guān)鍵。管理政策也不同于一般管理原則，它不是操作指南而是決策指南，而且是制定戰(zhàn)略性、全局性決策的指南。管理政策的制定需要戰(zhàn)略高度、歷史視角和哲學(xué)思考，對(duì)其有效運(yùn)用則需要原則性與靈活性的結(jié)合，故在性質(zhì)上管理政策更多的是一種管理藝術(shù)，雖然制定管理政策需要科學(xué)地觀察環(huán)境、采用科學(xué)的方法分析數(shù)據(jù)、有邏輯地歸納數(shù)據(jù)并做出推斷，但衡量管理政策是否正確的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐，是結(jié)果，而不是實(shí)驗(yàn)，也不適用否證（falsification，又稱證偽）。 解釋管理矛盾的對(duì)立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化，及其推動(dòng)事物發(fā)展的機(jī)制，這已經(jīng)上升到哲學(xué)的層次。盡管管理政策以唯物辯證法作為其認(rèn)識(shí)矛盾、平衡矛盾和推動(dòng)矛盾向?qū)α⒚孓D(zhuǎn)化以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的方法論，但管理政策不同于哲學(xué)。管理政策不必像一般哲學(xué)那樣采用假設(shè)的、抽象的例子來說明理論，而是直接分析管理的困境和難題、成功與失敗的案例，從中引出概念、命題和理論，理論與實(shí)踐的結(jié)合是其典型特征。可能有讀者會(huì)問，既然管理政策依據(jù)哲學(xué)的理論與方法解釋管理問題，那為什么不直接討論管理哲學(xué)，不去建立管理哲學(xué)的體系呢？作者認(rèn)為，因?yàn)楣芾碚軐W(xué)事實(shí)上是哲學(xué)在管理領(lǐng)域的應(yīng)用，哲學(xué)自有其演進(jìn)了幾千年的各種體系，我們完全可以借鑒其中的正確理論和方法論，來解釋和解決管理問題，而不必單獨(dú)為管理建立一套哲學(xué)體系，這也是我將本書定名為“管理政策”的原因。強(qiáng)調(diào)實(shí)用性，更貼近管理實(shí)踐，更貼近企業(yè)家和經(jīng)理人面臨的困境和抉擇，為他們基于經(jīng)驗(yàn)和直覺處理管理矛盾的尺度提供批判性的反思和理論解釋，加深他們對(duì)其經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)識(shí)，使其上升至概念，從而更有利于指導(dǎo)他們的管理實(shí)踐。這就是本書的寫作目的。
管理政策:矛盾、辯證法與實(shí)踐 作者簡介
黃衛(wèi)偉 北京市人，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授，研究領(lǐng)域：運(yùn)營管理、創(chuàng)業(yè)管理、管理政策。1996年起，受聘擔(dān)任華為高級(jí)管理顧問至今，曾作為執(zhí)筆人參與起草《華為公司基本法》，主編并出版《走出混沌》《以奮斗者為本》《以客戶為中心》《價(jià)值為綱》等華為公司系列管理叢書。發(fā)表《不對(duì)稱競爭》以及《生意模式與實(shí)現(xiàn)方式》等多部專著與論文。
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