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采購與供應(yīng)鏈管理 采購成本控制和供應(yīng)商管理實(shí)踐 版權(quán)信息
- ISBN：9787115490087
- 條形碼：9787115490087 ; 978-7-115-49008-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
采購與供應(yīng)鏈管理 采購成本控制和供應(yīng)商管理實(shí)踐 本書特色
業(yè)內(nèi)專業(yè)人士20年實(shí)踐筆記，理論與方法兼具。 立足于作者多年實(shí)戰(zhàn)咨詢、授課經(jīng)驗(yàn)，通過全面、落地的理論和方法來指導(dǎo)企業(yè)采購部門的管理與運(yùn)營工作； 方法落地實(shí)操，圖表豐富，易學(xué)易用。不懂管理供應(yīng)商，不懂控制和減低采購成本，不懂規(guī)劃和運(yùn)營供應(yīng)鏈？本書以113張圖、42張表、60個(gè)案例、20年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，告訴你答案！ 行業(yè)人士傾情力薦！不管是大型集團(tuán)，還是小型企業(yè)，采購部門的職員到領(lǐng)導(dǎo)，能從書中找到適合自己的方法，是管理供應(yīng)商的專業(yè)指南。
采購與供應(yīng)鏈管理 采購成本控制和供應(yīng)商管理實(shí)踐 內(nèi)容簡介
中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，本土企業(yè)的生存發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。過去跑馬圈地、粗放擴(kuò)張的模式已經(jīng)一去不返，采購與供應(yīng)鏈精細(xì)化管理的競爭已然成為企業(yè)競爭的主要模式，采購與供應(yīng)鏈的優(yōu)勢也成為了企業(yè)的核心價(jià)值。并且隨著電商的迅猛發(fā)展，行業(yè)對(duì)采購和供應(yīng)鏈管理人才的需求越來越旺盛，專精尖的行業(yè)人才炙手可熱。可以預(yù)見，未來采購和供應(yīng)鏈管理將會(huì)很好熱門。 但是，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，很多企業(yè)在招納相關(guān)人才的時(shí)候，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，相關(guān)人才只熟悉供應(yīng)鏈的某個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)，缺乏整體的把控和格局。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和這些崗位上的人員，也因?yàn)槿鄙傧鄳?yīng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)而無法做到精益化。 本書正志于解決供應(yīng)鏈管理過程中的核心問題：采購成本控制與供應(yīng)商管理，以幫助行業(yè)從業(yè)者理清采購和供應(yīng)鏈管理中的諸多細(xì)節(jié)和操作方法，找到精益化管理策略。本書作者柳榮先生有豐富的生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)和采購物流管理提升的導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)，在行業(yè)內(nèi)深耕多年，在本書中他將以自己豐富的經(jīng)驗(yàn)手把手教授讀者學(xué)習(xí)和實(shí)踐采購成本控制與供應(yīng)商管理，書中既有理論觀點(diǎn)，也有操作方法，易懂易學(xué)。
采購與供應(yīng)鏈管理 采購成本控制和供應(yīng)商管理實(shí)踐 目錄
推薦序
自 序
引 言
第 一章 基于企業(yè)可持續(xù)的OTEP采購與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)
電商、云計(jì)算、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新生事物，已經(jīng)讓供應(yīng)鏈的地位日益凸顯，但諸多企業(yè)依然不懂得如何進(jìn)行采購與供應(yīng)商管理、如何進(jìn)行供應(yīng)鏈運(yùn)營。精細(xì)化運(yùn)營時(shí)代已經(jīng)到來，病急亂投醫(yī)式的管理和粗放式的運(yùn)營，只能讓企業(yè)萬劫不復(fù)。跳出盈利困境，做好采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購，才有可能擁抱時(shí)代變局。
1．1 烏卡（VUCA）時(shí)代企業(yè)可持續(xù)盈利的挑戰(zhàn) 2
圖1-1 烏卡（VUCA）/3
圖1-2 人在企業(yè)的三個(gè)基本需求/6
1．2 采購與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀的奢華與困境 7
圖1-3 采購負(fù)面循環(huán)/8
1．3 病急亂醫(yī)導(dǎo)致“多而無用” 9
1．4 供應(yīng)鏈競爭模型與采購供應(yīng)方案 11
1．4．1 企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型 12
圖1-4 采購戰(zhàn)略邏輯圖/13
1．4．2 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大供應(yīng)鏈分解 13
圖1-5 四象限圖/13
圖1-6 供應(yīng)鏈模式/14
圖1-7 供應(yīng)鏈競爭模型/15
圖1-8 采購與供應(yīng)鏈競爭模型/16
1．4．3 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大采購與供應(yīng)鏈匯總表 17
1．4．4 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略下供應(yīng)鏈多樣性管理 18
1．4．5 關(guān)于采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購 18
圖1-9 采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購/18
圖1-10 供應(yīng)鏈成本累積示意圖/20
1．4．6 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的OTEP采購系統(tǒng)管理方案 21
1．4．6．1 采購與供應(yīng)鏈OTEP模型架構(gòu) 21
圖1-11 優(yōu)秀卓越的采購供應(yīng)體系/22
1．4．6．2 OTEP人才績效：采購能力模型和采購任務(wù)模型 24
圖1-12 采購與供應(yīng)鏈管理OTEP模塊關(guān)系/24
圖1-13 采購能力涵蓋的能力/27
第二章 供應(yīng)商管理：上接戰(zhàn)略，下接績效
理解競爭戰(zhàn)略/客戶，理解供應(yīng)鏈，尋找戰(zhàn)略匹配資源。
通過對(duì)企業(yè)市場品類分析的競爭戰(zhàn)略，層層分解到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方案、制造/服務(wù)戰(zhàn)略方案，*后形成四種采購戰(zhàn)略方案：協(xié)同型采購戰(zhàn)略、集成型采購戰(zhàn)略、響應(yīng)型采購戰(zhàn)略與反應(yīng)型采購戰(zhàn)略，每一種采購戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)點(diǎn)的差異，自然有不同的采購策略、供應(yīng)商管理、績效管理、人才培養(yǎng)、價(jià)格與成本等整套方案運(yùn)營方案。
2．1 供應(yīng)商管理究竟要管理什么 30
圖2-1 公司供應(yīng)商管理內(nèi)容/31
2．1．1 供應(yīng)商管理為何墮落為貨源管理 32
圖2-2 采購環(huán)節(jié)被縮短到極致/32
2．1．2 國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商管理重點(diǎn)的錯(cuò)位 35
圖2-3 采購“戰(zhàn)略金字塔”構(gòu)成價(jià)格/35
圖2-4 企業(yè)競爭戰(zhàn)略下的采購方式選擇/36
2．1．3 物美價(jià)廉與多快好省下的供應(yīng)商開發(fā)亂象 37
圖2-5 物美與價(jià)廉、多快與好省之間
存在天然的矛盾/38
2．1．4 缺乏整體思考后的亡羊補(bǔ)牢 39
2．1．5 為什么說供應(yīng)商是企業(yè)績效競爭力的延展 39
圖2-6 日新月異的經(jīng)營環(huán)境/40
圖2-7 顧客*關(guān)心產(chǎn)品特性的指標(biāo)/41
圖2-8 供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系/41
2．1．6 供應(yīng)商管理——選擇大于管理 41
圖2-9 某企業(yè)供應(yīng)商開發(fā)程序/42
2．1．7 基于采購戰(zhàn)略的供應(yīng)商開發(fā)策略 43
圖2-10 企業(yè)采購戰(zhàn)略制定/43
2．2 供應(yīng)商開發(fā)流程與關(guān)鍵點(diǎn)——如何篩選評(píng)估供應(yīng)商 44
2．2．1 企業(yè)供應(yīng)鏈競爭模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性 45
圖2-11 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇/45
2．2．2 企業(yè)競爭戰(zhàn)略需求識(shí)別——我是誰 46
圖2-12 企業(yè)對(duì)自身競爭戰(zhàn)略需求進(jìn)行識(shí)別過程/46
2．2．3 供應(yīng)商市場競爭分析 47
圖2-13 PEST分析/48
圖2-14 供應(yīng)市場研究的主要內(nèi)容/50
2．2．4 完整的供應(yīng)商開發(fā)流程 50
圖2-15 完整的供應(yīng)商管理流程/51
圖2-16 供應(yīng)商OTEP的開發(fā)流程/51
圖2-17 某企業(yè)實(shí)際的開發(fā)流程/51
2．2．4．1 項(xiàng)目啟動(dòng) 52
2．2．4．2 供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè) 52
圖2-18 企業(yè)需求標(biāo)準(zhǔn)并不等同于腦子的想法/53
2．2．4．3 供應(yīng)商搜索潛渠道 55
2．2．4．4 評(píng)估供應(yīng)商 58
圖2-19 評(píng)估計(jì)劃細(xì)分參考指標(biāo)/59
2．2．4．5 量化篩選 60
2．2．4．6 分類供應(yīng)商 62
2．2．4．7 供應(yīng)池建設(shè) 63
2．2．4．8 供應(yīng)商績效管理 63
圖2-20 供應(yīng)商績效管理核心指標(biāo)/64
2．2．4．9 輔導(dǎo)發(fā)展與優(yōu)勝劣汰 64
2．3 供應(yīng)商評(píng)估 65
2．3．1 新供應(yīng)商需要提供哪些材料 66
2．3．2 供應(yīng)商的評(píng)核四因素缺一不可 66
2．3．3 一次性采購供應(yīng)商評(píng)估 68
圖2-21 內(nèi)部需求評(píng)估/68
圖2-22 供應(yīng)商分析/69
圖2-23 談判和*終選擇/69
2．4 重復(fù)性采購供應(yīng)商關(guān)鍵指標(biāo) 69
圖2-24 核心采購供應(yīng)商認(rèn)證六大關(guān)鍵指標(biāo)/70
2．4．1 品質(zhì)管理能力 70
圖2-25 品質(zhì)管理能力八個(gè)維度/70
2．4．2 柔性交付能力 73
圖2-26 柔性工廠認(rèn)證要素/73
2．4．3 生產(chǎn)制造能力 74
2．4．4 技術(shù)研發(fā)能力 76
2．4．5 財(cái)務(wù)成本能力 78
2．4．6 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 79
2．5 供應(yīng)商篩選量化指標(biāo)設(shè)計(jì) 81
2．5．1 企業(yè)設(shè)計(jì)量化表格指標(biāo)的原理 81
圖2-27 企業(yè)績效設(shè)計(jì)的邏輯地圖/81
2．5．2 指標(biāo)設(shè)計(jì)的指標(biāo)維度 84
2．5．3 量化數(shù)據(jù)管理 86
2．5．4 確定量化評(píng)估方法 89
圖2-28 不同劃分標(biāo)準(zhǔn)下的量化評(píng)估方法/89
2．5．5 指標(biāo)統(tǒng)計(jì)反饋與改善 90
2．5．6 量化指標(biāo)迭代 91
2．5．7 好的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)具備的5個(gè)特點(diǎn) 92
圖2-29 PDCA過程管理方法/98
圖2-30 5S現(xiàn)場管理全過程/99
圖2-31 實(shí)施現(xiàn)場評(píng)估流程/100
2．6 企業(yè)實(shí)際開發(fā)供應(yīng)商不得不面對(duì)的8個(gè)問題 101
2．6．1 缺乏系統(tǒng)、有效運(yùn)作，一團(tuán)亂麻 101
2．6．2 開發(fā)供應(yīng)商周期長，往往半途而廢 101
2．6．3 供應(yīng)商開發(fā)無規(guī)劃，總臨時(shí)抱佛腳 102
2．6．4 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)“公說公有理，婆說婆有理” 102
2．6．5 評(píng)估小組專業(yè)性不強(qiáng)，無法服眾 103
2．6．6 缺乏供應(yīng)商開發(fā)信息與渠道 103
2．6．7 采購人員積極性不足，得過且過 104
2．6．8 供應(yīng)商淘汰“藕斷絲連” 104
第三章 供應(yīng)商價(jià)值整合的DNA——績效管理與應(yīng)用實(shí)踐
管理，需要往前走，也要回頭看。
回頭看就是績效管理。
你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。
建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個(gè)人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點(diǎn)，貫穿現(xiàn)代管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。
3．1 采購戰(zhàn)略與績效管理協(xié)同 107
3．1．1 為什么供應(yīng)商管理績效不滿意 107
圖3-1 對(duì)培養(yǎng)小孩的過程進(jìn)行績效考核/108
3．1．2 績效管理=目標(biāo)溝通+考核改善+優(yōu)勝劣汰 109
3．1．3 缺乏戰(zhàn)略協(xié)同的亂象 112
圖3-2 采購商與供應(yīng)商合作關(guān)系/113
3．1．4 采購戰(zhàn)略方針與目標(biāo)如何確定 114
圖3-3 采購方針與目標(biāo)的實(shí)施/115
3．1．5 供應(yīng)商績效的設(shè)計(jì)原理 116
圖3-4 供應(yīng)商績效的設(shè)計(jì)原理流程/116
3．2 供應(yīng)商績效方案選擇確立 119
3．2．1 分類方案 119
3．2．2 加權(quán)方案 121
3．2．3 績效量化考核流程模型 122
圖3-5 績效量化考核流程/123
3．3 供應(yīng)商的績效管理關(guān)鍵指標(biāo)與分級(jí) 124
圖3-6 SMART原則/124
3．3．1 基于戰(zhàn)略的供應(yīng)商績效的指標(biāo)設(shè)計(jì)原理 124
圖3-7 戰(zhàn)略、策略、流程與工具的關(guān)系/125
3．3．2 績效指標(biāo) 128
3．3．2．1 質(zhì)量績效分解 128
3．3．2．2 成本績效分解 130
3．3．2．3 交期績效分解 133
圖3-8 超期導(dǎo)致的惡性循環(huán)/133
3．3．2．4 服務(wù)績效分解 135
3．3．3 其他指標(biāo) 137
3．3．4 供應(yīng)商分級(jí)管理 138
圖3-9 供應(yīng)商簡單分類/138
圖3-10 供應(yīng)商考核分級(jí)/139
3．4 供應(yīng)商績效管理運(yùn)用 139
3．4．1 供應(yīng)商差異化管理 140
3．4．2 績效結(jié)果的作用——輔導(dǎo)與發(fā)展 140
3．4．3 采購成本改善 141
圖3-11 成本VS品質(zhì)不對(duì)稱性/142
圖3-12 持續(xù)改進(jìn)技術(shù)/143
3．4．4 系統(tǒng)改善 144
圖3-13 系統(tǒng)改善的流程/144
3．4．5 調(diào)整合作方案與優(yōu)勝劣汰 147
圖3-14 某企業(yè)供應(yīng)池優(yōu)勢分析/148
3．5 供應(yīng)商關(guān)系管理——供應(yīng)鏈競爭力構(gòu)建 148
3．5．1 供應(yīng)商關(guān)系的誤解 149
3．5．2 價(jià)值共贏的基礎(chǔ)——關(guān)系管理 150
3．5．3 豐田與戴爾的供應(yīng)商關(guān)系構(gòu)建 151
圖3-15 戴爾與豐田的采購目標(biāo)/152
3．5．4 供應(yīng)商八大關(guān)系模式與策略分解 154
圖3-16 企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系遞進(jìn)/154
圖3-17 供應(yīng)商關(guān)系維度/155
3．5．5 卡拉杰克（Kraljic）模型與延展 157
圖3-18 卡拉杰克模型/157
圖3-19 采購物料需求分析—可獲取性/159
圖3-20 采購物料需求分析—采購周期/159
3．5．6 供應(yīng)商感知模型 160
圖3-21 供應(yīng)商感知模型/160
3．5．7 卡拉杰克模型+供應(yīng)商感知模型 161
圖3-22 從采購商感知和供應(yīng)商感知兩個(gè)維度構(gòu)建供應(yīng)關(guān)系/161
圖3-23 依據(jù)雙方市場地位與供需競爭關(guān)系博弈/162
圖3-24 潛在收益與執(zhí)行難度的博弈/162
3．5．8 定期舉辦供應(yīng)商聯(lián)誼大會(huì) 162
3．5．9 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維護(hù) 163
第四章 供應(yīng)商價(jià)格分析——價(jià)格是否合理
企業(yè)贏利，不僅靠“開源”，更要靠“節(jié)流”，如果成本損耗過大，企業(yè)贏利就是一句空談。因此，明白供應(yīng)商如何定價(jià)，明白如何進(jìn)行采購價(jià)格分析，采購成本才可能進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營軌道。
4．1 錢不僅是賺來的，更是省來的——采購成本的競爭優(yōu)勢構(gòu)建 166
4．1．1 采購價(jià)格對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的杠桿效果 166
4．1．2 市場競爭性分析與供求關(guān)系——采購成本為什么降不下來 168
4．1．3 采購成本不等于采購價(jià)格 170
圖4-1 供應(yīng)商價(jià)格構(gòu)成/171
4．2 供應(yīng)商是怎么定價(jià)的 172
4．2．1 供應(yīng)商的5種定價(jià)方法 172
4．2．2 報(bào)價(jià)單信息分析 176
圖4-2 報(bào)價(jià)單/177
4．3 采購價(jià)格分析的11種方法 180
4．3．1 歷史數(shù)據(jù)法 181
圖4-3 采購價(jià)格走勢圖/184
圖4-4 同比、環(huán)比走勢圖/184
4．3．2 目標(biāo)價(jià)格法 184
4．3．3 橫向比較法 188
圖4-5 不同商品的供應(yīng)價(jià)格影響因素/190
圖4-6 根據(jù)成本要素做橫向?qū)Ρ?191
4．3．4 應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)法 191
4．3．5 貨比三家法 193
圖4-7 供應(yīng)商報(bào)價(jià)對(duì)照表/195
圖4-8 供應(yīng)商報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)庫分析/196
4．3．6 市場價(jià)格法 198
4．3．7 實(shí)際成本法 198
4．3．8 采購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)法 200
4．3．9 網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)法 204
圖4-9 1688“買手情報(bào)局”推送內(nèi)容截圖/206
4．3．10 科學(xué)簡易算定法 207
4．3．11 數(shù)量折扣分析 208
圖4-10 訂貨量—費(fèi)用模型/210
圖4-11 數(shù)量折扣經(jīng)濟(jì)采購圖/211
第五章 多管齊下成本降低實(shí)踐方案
成本發(fā)生在過程，而非結(jié)果。
今日，企業(yè)不外乎從技術(shù)、市場與成本這三個(gè)方面獲得競爭優(yōu)勢。
由于行業(yè)競爭激烈，企業(yè)非常希望采購價(jià)格能夠降低，這也許是絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)采購工作重要的期許，畢竟采購供應(yīng)鏈成本占據(jù)制造企業(yè)成本50%~80%。采購成本必然成為降本增效的重中之重。
5．1 成本發(fā)生在過程，而非結(jié)果 214
圖5-1 OTEP模型的六段采購/215
5．2 降低成本方法的誤區(qū) 216
5．2．1 關(guān)注價(jià)格 217
5．2．2 對(duì)供應(yīng)商成本報(bào)表鉆牛角尖 217
5．2．3 忽略動(dòng)態(tài)市場與供應(yīng)要素 218
5．3 全面采購成本管理 219
5．3．1 標(biāo)的物分析 220
圖5-2 技術(shù)參數(shù)及要求/221
5．3．2 期望目標(biāo) 223
5．3．3 項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)施周期 226
圖5-3 單個(gè)項(xiàng)目的全面采購成本管理目標(biāo)/227
圖5-4 常規(guī)的項(xiàng)目計(jì)劃/228
5．3．4 供應(yīng)條件 230
5．3．5 顧客需求識(shí)別 235
圖5-5 顧客需求識(shí)別流程/235
圖5-6 顧客需求識(shí)別中部門分工/237
5．3．6 設(shè)計(jì)開發(fā)需求識(shí)別 237
5．3．7 產(chǎn)品工藝與標(biāo)準(zhǔn)化 240
5．3．8 采購限制因素 242
5．3．9 供應(yīng)環(huán)境分析 244
5．3．10 采購風(fēng)險(xiǎn)分析 247
5．4 知名企業(yè)降低采購成本的30種策略方法 249
5．4．1 建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系 250
圖5-7 訂單滲入點(diǎn)OPP示意圖/251
圖5-8 價(jià)值交付點(diǎn)VOP示意圖/252
圖5-9 傳統(tǒng)的買賣界面（單點(diǎn)聯(lián)系）/253
圖5-10 多層面的共同價(jià)值/254
5．4．2 集權(quán)法 254
圖5-11 集權(quán)采購優(yōu)劣勢對(duì)比/256
5．4．3 聯(lián)合采購法 257
5．4．4 談判法 258
圖5-12 甲乙雙方有預(yù)期的交集空間/260
圖5-13 獲得的利益與雙方的關(guān)系二維四象限/260
圖5-14 完整的談判推進(jìn)方案/261
5．4．5 折扣法 263
5．4．6 標(biāo)準(zhǔn)化 264
5．4．7 品質(zhì)分級(jí) 268
5．4．8 目標(biāo)成本法 270
圖5-15 目標(biāo)成本法的實(shí)現(xiàn)階段/271
5．4．9 善用合約 272
5．4．10 開發(fā)新供應(yīng)商 274
5．4．11 開發(fā)新技術(shù)、新工藝、新材料替代 275
5．4．12 簡化內(nèi)部流程或縮短L/T 276
5．4．13 改善供應(yīng)商績效 278
圖5-16 某企業(yè)改善供應(yīng)商績效圖/279
圖5-17 供應(yīng)商績效管理/280
5．4．14 彈性的地域供應(yīng) 280
5．4．15 招投標(biāo) 282
圖5-18 招投標(biāo)流程/282
5．4．16 自制或外包 283
圖5-19 自制或外包分析邏輯樹/284
5．4．17 利用學(xué)習(xí)曲線 284
圖5-20 學(xué)習(xí)曲線模型/285
圖5-21 學(xué)習(xí)效果/286
5．4．18 價(jià)值工程/價(jià)值分析 286
5．4．19 JIT或VMI采購法 291
圖5-22 供應(yīng)商對(duì)采購負(fù)責(zé)制/292
圖5-23 VMI的邏輯圖/292
圖5-24 印刷包材VMI管理實(shí)施前/293
圖5-25 印刷包材VMI實(shí)施后/294
5．4．20 供應(yīng)商質(zhì)量改善 295
圖5-26 云南白藥統(tǒng)一用紙后遇到的問題/295
圖5-27 云南白藥建立了數(shù)字化的印刷品產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)/297
5．4．21 產(chǎn)品生命周期成本法 298
圖5-28 產(chǎn)品生命周期成本/299
5．4．22 總成本法 300
圖5-29 總成本/301
圖5-30 金字塔結(jié)構(gòu)透視/302
5．4．23 供應(yīng)商先期參與 302
圖5-31 ESI架構(gòu)與傳統(tǒng)方式對(duì)比/303
圖5-32 *高層次的ESI/303
5．4．24 為便利采購而設(shè)計(jì) 303
5．4．25 作業(yè)成本導(dǎo)向法 304
圖5-33 作業(yè)成本導(dǎo)向法/305
圖5-34 作業(yè)成本計(jì)算過程/306
5．4．26 電子采購/電子競價(jià) 307
5．4．27 第三方采購/非核心采購?fù)獍?308
5．4．28 采購窗口期 309
5．4．29 本土化與國際化 311
5．4．30 反向拍賣與競價(jià) 313
自 序
引 言
第 一章 基于企業(yè)可持續(xù)的OTEP采購與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)
電商、云計(jì)算、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新生事物，已經(jīng)讓供應(yīng)鏈的地位日益凸顯，但諸多企業(yè)依然不懂得如何進(jìn)行采購與供應(yīng)商管理、如何進(jìn)行供應(yīng)鏈運(yùn)營。精細(xì)化運(yùn)營時(shí)代已經(jīng)到來，病急亂投醫(yī)式的管理和粗放式的運(yùn)營，只能讓企業(yè)萬劫不復(fù)。跳出盈利困境，做好采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購，才有可能擁抱時(shí)代變局。
1．1 烏卡（VUCA）時(shí)代企業(yè)可持續(xù)盈利的挑戰(zhàn) 2
圖1-1 烏卡（VUCA）/3
圖1-2 人在企業(yè)的三個(gè)基本需求/6
1．2 采購與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀的奢華與困境 7
圖1-3 采購負(fù)面循環(huán)/8
1．3 病急亂醫(yī)導(dǎo)致“多而無用” 9
1．4 供應(yīng)鏈競爭模型與采購供應(yīng)方案 11
1．4．1 企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型 12
圖1-4 采購戰(zhàn)略邏輯圖/13
1．4．2 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大供應(yīng)鏈分解 13
圖1-5 四象限圖/13
圖1-6 供應(yīng)鏈模式/14
圖1-7 供應(yīng)鏈競爭模型/15
圖1-8 采購與供應(yīng)鏈競爭模型/16
1．4．3 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大采購與供應(yīng)鏈匯總表 17
1．4．4 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略下供應(yīng)鏈多樣性管理 18
1．4．5 關(guān)于采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購 18
圖1-9 采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購/18
圖1-10 供應(yīng)鏈成本累積示意圖/20
1．4．6 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的OTEP采購系統(tǒng)管理方案 21
1．4．6．1 采購與供應(yīng)鏈OTEP模型架構(gòu) 21
圖1-11 優(yōu)秀卓越的采購供應(yīng)體系/22
1．4．6．2 OTEP人才績效：采購能力模型和采購任務(wù)模型 24
圖1-12 采購與供應(yīng)鏈管理OTEP模塊關(guān)系/24
圖1-13 采購能力涵蓋的能力/27
第二章 供應(yīng)商管理：上接戰(zhàn)略，下接績效
理解競爭戰(zhàn)略/客戶，理解供應(yīng)鏈，尋找戰(zhàn)略匹配資源。
通過對(duì)企業(yè)市場品類分析的競爭戰(zhàn)略，層層分解到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方案、制造/服務(wù)戰(zhàn)略方案，*后形成四種采購戰(zhàn)略方案：協(xié)同型采購戰(zhàn)略、集成型采購戰(zhàn)略、響應(yīng)型采購戰(zhàn)略與反應(yīng)型采購戰(zhàn)略，每一種采購戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)點(diǎn)的差異，自然有不同的采購策略、供應(yīng)商管理、績效管理、人才培養(yǎng)、價(jià)格與成本等整套方案運(yùn)營方案。
2．1 供應(yīng)商管理究竟要管理什么 30
圖2-1 公司供應(yīng)商管理內(nèi)容/31
2．1．1 供應(yīng)商管理為何墮落為貨源管理 32
圖2-2 采購環(huán)節(jié)被縮短到極致/32
2．1．2 國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商管理重點(diǎn)的錯(cuò)位 35
圖2-3 采購“戰(zhàn)略金字塔”構(gòu)成價(jià)格/35
圖2-4 企業(yè)競爭戰(zhàn)略下的采購方式選擇/36
2．1．3 物美價(jià)廉與多快好省下的供應(yīng)商開發(fā)亂象 37
圖2-5 物美與價(jià)廉、多快與好省之間
存在天然的矛盾/38
2．1．4 缺乏整體思考后的亡羊補(bǔ)牢 39
2．1．5 為什么說供應(yīng)商是企業(yè)績效競爭力的延展 39
圖2-6 日新月異的經(jīng)營環(huán)境/40
圖2-7 顧客*關(guān)心產(chǎn)品特性的指標(biāo)/41
圖2-8 供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系/41
2．1．6 供應(yīng)商管理——選擇大于管理 41
圖2-9 某企業(yè)供應(yīng)商開發(fā)程序/42
2．1．7 基于采購戰(zhàn)略的供應(yīng)商開發(fā)策略 43
圖2-10 企業(yè)采購戰(zhàn)略制定/43
2．2 供應(yīng)商開發(fā)流程與關(guān)鍵點(diǎn)——如何篩選評(píng)估供應(yīng)商 44
2．2．1 企業(yè)供應(yīng)鏈競爭模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性 45
圖2-11 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇/45
2．2．2 企業(yè)競爭戰(zhàn)略需求識(shí)別——我是誰 46
圖2-12 企業(yè)對(duì)自身競爭戰(zhàn)略需求進(jìn)行識(shí)別過程/46
2．2．3 供應(yīng)商市場競爭分析 47
圖2-13 PEST分析/48
圖2-14 供應(yīng)市場研究的主要內(nèi)容/50
2．2．4 完整的供應(yīng)商開發(fā)流程 50
圖2-15 完整的供應(yīng)商管理流程/51
圖2-16 供應(yīng)商OTEP的開發(fā)流程/51
圖2-17 某企業(yè)實(shí)際的開發(fā)流程/51
2．2．4．1 項(xiàng)目啟動(dòng) 52
2．2．4．2 供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè) 52
圖2-18 企業(yè)需求標(biāo)準(zhǔn)并不等同于腦子的想法/53
2．2．4．3 供應(yīng)商搜索潛渠道 55
2．2．4．4 評(píng)估供應(yīng)商 58
圖2-19 評(píng)估計(jì)劃細(xì)分參考指標(biāo)/59
2．2．4．5 量化篩選 60
2．2．4．6 分類供應(yīng)商 62
2．2．4．7 供應(yīng)池建設(shè) 63
2．2．4．8 供應(yīng)商績效管理 63
圖2-20 供應(yīng)商績效管理核心指標(biāo)/64
2．2．4．9 輔導(dǎo)發(fā)展與優(yōu)勝劣汰 64
2．3 供應(yīng)商評(píng)估 65
2．3．1 新供應(yīng)商需要提供哪些材料 66
2．3．2 供應(yīng)商的評(píng)核四因素缺一不可 66
2．3．3 一次性采購供應(yīng)商評(píng)估 68
圖2-21 內(nèi)部需求評(píng)估/68
圖2-22 供應(yīng)商分析/69
圖2-23 談判和*終選擇/69
2．4 重復(fù)性采購供應(yīng)商關(guān)鍵指標(biāo) 69
圖2-24 核心采購供應(yīng)商認(rèn)證六大關(guān)鍵指標(biāo)/70
2．4．1 品質(zhì)管理能力 70
圖2-25 品質(zhì)管理能力八個(gè)維度/70
2．4．2 柔性交付能力 73
圖2-26 柔性工廠認(rèn)證要素/73
2．4．3 生產(chǎn)制造能力 74
2．4．4 技術(shù)研發(fā)能力 76
2．4．5 財(cái)務(wù)成本能力 78
2．4．6 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 79
2．5 供應(yīng)商篩選量化指標(biāo)設(shè)計(jì) 81
2．5．1 企業(yè)設(shè)計(jì)量化表格指標(biāo)的原理 81
圖2-27 企業(yè)績效設(shè)計(jì)的邏輯地圖/81
2．5．2 指標(biāo)設(shè)計(jì)的指標(biāo)維度 84
2．5．3 量化數(shù)據(jù)管理 86
2．5．4 確定量化評(píng)估方法 89
圖2-28 不同劃分標(biāo)準(zhǔn)下的量化評(píng)估方法/89
2．5．5 指標(biāo)統(tǒng)計(jì)反饋與改善 90
2．5．6 量化指標(biāo)迭代 91
2．5．7 好的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)具備的5個(gè)特點(diǎn) 92
圖2-29 PDCA過程管理方法/98
圖2-30 5S現(xiàn)場管理全過程/99
圖2-31 實(shí)施現(xiàn)場評(píng)估流程/100
2．6 企業(yè)實(shí)際開發(fā)供應(yīng)商不得不面對(duì)的8個(gè)問題 101
2．6．1 缺乏系統(tǒng)、有效運(yùn)作，一團(tuán)亂麻 101
2．6．2 開發(fā)供應(yīng)商周期長，往往半途而廢 101
2．6．3 供應(yīng)商開發(fā)無規(guī)劃，總臨時(shí)抱佛腳 102
2．6．4 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)“公說公有理，婆說婆有理” 102
2．6．5 評(píng)估小組專業(yè)性不強(qiáng)，無法服眾 103
2．6．6 缺乏供應(yīng)商開發(fā)信息與渠道 103
2．6．7 采購人員積極性不足，得過且過 104
2．6．8 供應(yīng)商淘汰“藕斷絲連” 104
第三章 供應(yīng)商價(jià)值整合的DNA——績效管理與應(yīng)用實(shí)踐
管理，需要往前走，也要回頭看。
回頭看就是績效管理。
你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。
建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個(gè)人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點(diǎn)，貫穿現(xiàn)代管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。
3．1 采購戰(zhàn)略與績效管理協(xié)同 107
3．1．1 為什么供應(yīng)商管理績效不滿意 107
圖3-1 對(duì)培養(yǎng)小孩的過程進(jìn)行績效考核/108
3．1．2 績效管理=目標(biāo)溝通+考核改善+優(yōu)勝劣汰 109
3．1．3 缺乏戰(zhàn)略協(xié)同的亂象 112
圖3-2 采購商與供應(yīng)商合作關(guān)系/113
3．1．4 采購戰(zhàn)略方針與目標(biāo)如何確定 114
圖3-3 采購方針與目標(biāo)的實(shí)施/115
3．1．5 供應(yīng)商績效的設(shè)計(jì)原理 116
圖3-4 供應(yīng)商績效的設(shè)計(jì)原理流程/116
3．2 供應(yīng)商績效方案選擇確立 119
3．2．1 分類方案 119
3．2．2 加權(quán)方案 121
3．2．3 績效量化考核流程模型 122
圖3-5 績效量化考核流程/123
3．3 供應(yīng)商的績效管理關(guān)鍵指標(biāo)與分級(jí) 124
圖3-6 SMART原則/124
3．3．1 基于戰(zhàn)略的供應(yīng)商績效的指標(biāo)設(shè)計(jì)原理 124
圖3-7 戰(zhàn)略、策略、流程與工具的關(guān)系/125
3．3．2 績效指標(biāo) 128
3．3．2．1 質(zhì)量績效分解 128
3．3．2．2 成本績效分解 130
3．3．2．3 交期績效分解 133
圖3-8 超期導(dǎo)致的惡性循環(huán)/133
3．3．2．4 服務(wù)績效分解 135
3．3．3 其他指標(biāo) 137
3．3．4 供應(yīng)商分級(jí)管理 138
圖3-9 供應(yīng)商簡單分類/138
圖3-10 供應(yīng)商考核分級(jí)/139
3．4 供應(yīng)商績效管理運(yùn)用 139
3．4．1 供應(yīng)商差異化管理 140
3．4．2 績效結(jié)果的作用——輔導(dǎo)與發(fā)展 140
3．4．3 采購成本改善 141
圖3-11 成本VS品質(zhì)不對(duì)稱性/142
圖3-12 持續(xù)改進(jìn)技術(shù)/143
3．4．4 系統(tǒng)改善 144
圖3-13 系統(tǒng)改善的流程/144
3．4．5 調(diào)整合作方案與優(yōu)勝劣汰 147
圖3-14 某企業(yè)供應(yīng)池優(yōu)勢分析/148
3．5 供應(yīng)商關(guān)系管理——供應(yīng)鏈競爭力構(gòu)建 148
3．5．1 供應(yīng)商關(guān)系的誤解 149
3．5．2 價(jià)值共贏的基礎(chǔ)——關(guān)系管理 150
3．5．3 豐田與戴爾的供應(yīng)商關(guān)系構(gòu)建 151
圖3-15 戴爾與豐田的采購目標(biāo)/152
3．5．4 供應(yīng)商八大關(guān)系模式與策略分解 154
圖3-16 企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系遞進(jìn)/154
圖3-17 供應(yīng)商關(guān)系維度/155
3．5．5 卡拉杰克（Kraljic）模型與延展 157
圖3-18 卡拉杰克模型/157
圖3-19 采購物料需求分析—可獲取性/159
圖3-20 采購物料需求分析—采購周期/159
3．5．6 供應(yīng)商感知模型 160
圖3-21 供應(yīng)商感知模型/160
3．5．7 卡拉杰克模型+供應(yīng)商感知模型 161
圖3-22 從采購商感知和供應(yīng)商感知兩個(gè)維度構(gòu)建供應(yīng)關(guān)系/161
圖3-23 依據(jù)雙方市場地位與供需競爭關(guān)系博弈/162
圖3-24 潛在收益與執(zhí)行難度的博弈/162
3．5．8 定期舉辦供應(yīng)商聯(lián)誼大會(huì) 162
3．5．9 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維護(hù) 163
第四章 供應(yīng)商價(jià)格分析——價(jià)格是否合理
企業(yè)贏利，不僅靠“開源”，更要靠“節(jié)流”，如果成本損耗過大，企業(yè)贏利就是一句空談。因此，明白供應(yīng)商如何定價(jià)，明白如何進(jìn)行采購價(jià)格分析，采購成本才可能進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營軌道。
4．1 錢不僅是賺來的，更是省來的——采購成本的競爭優(yōu)勢構(gòu)建 166
4．1．1 采購價(jià)格對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的杠桿效果 166
4．1．2 市場競爭性分析與供求關(guān)系——采購成本為什么降不下來 168
4．1．3 采購成本不等于采購價(jià)格 170
圖4-1 供應(yīng)商價(jià)格構(gòu)成/171
4．2 供應(yīng)商是怎么定價(jià)的 172
4．2．1 供應(yīng)商的5種定價(jià)方法 172
4．2．2 報(bào)價(jià)單信息分析 176
圖4-2 報(bào)價(jià)單/177
4．3 采購價(jià)格分析的11種方法 180
4．3．1 歷史數(shù)據(jù)法 181
圖4-3 采購價(jià)格走勢圖/184
圖4-4 同比、環(huán)比走勢圖/184
4．3．2 目標(biāo)價(jià)格法 184
4．3．3 橫向比較法 188
圖4-5 不同商品的供應(yīng)價(jià)格影響因素/190
圖4-6 根據(jù)成本要素做橫向?qū)Ρ?191
4．3．4 應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)法 191
4．3．5 貨比三家法 193
圖4-7 供應(yīng)商報(bào)價(jià)對(duì)照表/195
圖4-8 供應(yīng)商報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)庫分析/196
4．3．6 市場價(jià)格法 198
4．3．7 實(shí)際成本法 198
4．3．8 采購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)法 200
4．3．9 網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)法 204
圖4-9 1688“買手情報(bào)局”推送內(nèi)容截圖/206
4．3．10 科學(xué)簡易算定法 207
4．3．11 數(shù)量折扣分析 208
圖4-10 訂貨量—費(fèi)用模型/210
圖4-11 數(shù)量折扣經(jīng)濟(jì)采購圖/211
第五章 多管齊下成本降低實(shí)踐方案
成本發(fā)生在過程，而非結(jié)果。
今日，企業(yè)不外乎從技術(shù)、市場與成本這三個(gè)方面獲得競爭優(yōu)勢。
由于行業(yè)競爭激烈，企業(yè)非常希望采購價(jià)格能夠降低，這也許是絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)采購工作重要的期許，畢竟采購供應(yīng)鏈成本占據(jù)制造企業(yè)成本50%~80%。采購成本必然成為降本增效的重中之重。
5．1 成本發(fā)生在過程，而非結(jié)果 214
圖5-1 OTEP模型的六段采購/215
5．2 降低成本方法的誤區(qū) 216
5．2．1 關(guān)注價(jià)格 217
5．2．2 對(duì)供應(yīng)商成本報(bào)表鉆牛角尖 217
5．2．3 忽略動(dòng)態(tài)市場與供應(yīng)要素 218
5．3 全面采購成本管理 219
5．3．1 標(biāo)的物分析 220
圖5-2 技術(shù)參數(shù)及要求/221
5．3．2 期望目標(biāo) 223
5．3．3 項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)施周期 226
圖5-3 單個(gè)項(xiàng)目的全面采購成本管理目標(biāo)/227
圖5-4 常規(guī)的項(xiàng)目計(jì)劃/228
5．3．4 供應(yīng)條件 230
5．3．5 顧客需求識(shí)別 235
圖5-5 顧客需求識(shí)別流程/235
圖5-6 顧客需求識(shí)別中部門分工/237
5．3．6 設(shè)計(jì)開發(fā)需求識(shí)別 237
5．3．7 產(chǎn)品工藝與標(biāo)準(zhǔn)化 240
5．3．8 采購限制因素 242
5．3．9 供應(yīng)環(huán)境分析 244
5．3．10 采購風(fēng)險(xiǎn)分析 247
5．4 知名企業(yè)降低采購成本的30種策略方法 249
5．4．1 建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系 250
圖5-7 訂單滲入點(diǎn)OPP示意圖/251
圖5-8 價(jià)值交付點(diǎn)VOP示意圖/252
圖5-9 傳統(tǒng)的買賣界面（單點(diǎn)聯(lián)系）/253
圖5-10 多層面的共同價(jià)值/254
5．4．2 集權(quán)法 254
圖5-11 集權(quán)采購優(yōu)劣勢對(duì)比/256
5．4．3 聯(lián)合采購法 257
5．4．4 談判法 258
圖5-12 甲乙雙方有預(yù)期的交集空間/260
圖5-13 獲得的利益與雙方的關(guān)系二維四象限/260
圖5-14 完整的談判推進(jìn)方案/261
5．4．5 折扣法 263
5．4．6 標(biāo)準(zhǔn)化 264
5．4．7 品質(zhì)分級(jí) 268
5．4．8 目標(biāo)成本法 270
圖5-15 目標(biāo)成本法的實(shí)現(xiàn)階段/271
5．4．9 善用合約 272
5．4．10 開發(fā)新供應(yīng)商 274
5．4．11 開發(fā)新技術(shù)、新工藝、新材料替代 275
5．4．12 簡化內(nèi)部流程或縮短L/T 276
5．4．13 改善供應(yīng)商績效 278
圖5-16 某企業(yè)改善供應(yīng)商績效圖/279
圖5-17 供應(yīng)商績效管理/280
5．4．14 彈性的地域供應(yīng) 280
5．4．15 招投標(biāo) 282
圖5-18 招投標(biāo)流程/282
5．4．16 自制或外包 283
圖5-19 自制或外包分析邏輯樹/284
5．4．17 利用學(xué)習(xí)曲線 284
圖5-20 學(xué)習(xí)曲線模型/285
圖5-21 學(xué)習(xí)效果/286
5．4．18 價(jià)值工程/價(jià)值分析 286
5．4．19 JIT或VMI采購法 291
圖5-22 供應(yīng)商對(duì)采購負(fù)責(zé)制/292
圖5-23 VMI的邏輯圖/292
圖5-24 印刷包材VMI管理實(shí)施前/293
圖5-25 印刷包材VMI實(shí)施后/294
5．4．20 供應(yīng)商質(zhì)量改善 295
圖5-26 云南白藥統(tǒng)一用紙后遇到的問題/295
圖5-27 云南白藥建立了數(shù)字化的印刷品產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)/297
5．4．21 產(chǎn)品生命周期成本法 298
圖5-28 產(chǎn)品生命周期成本/299
5．4．22 總成本法 300
圖5-29 總成本/301
圖5-30 金字塔結(jié)構(gòu)透視/302
5．4．23 供應(yīng)商先期參與 302
圖5-31 ESI架構(gòu)與傳統(tǒng)方式對(duì)比/303
圖5-32 *高層次的ESI/303
5．4．24 為便利采購而設(shè)計(jì) 303
5．4．25 作業(yè)成本導(dǎo)向法 304
圖5-33 作業(yè)成本導(dǎo)向法/305
圖5-34 作業(yè)成本計(jì)算過程/306
5．4．26 電子采購/電子競價(jià) 307
5．4．27 第三方采購/非核心采購?fù)獍?308
5．4．28 采購窗口期 309
5．4．29 本土化與國際化 311
5．4．30 反向拍賣與競價(jià) 313
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采購與供應(yīng)鏈管理 采購成本控制和供應(yīng)商管理實(shí)踐 作者簡介
柳榮 國內(nèi)實(shí)戰(zhàn)采購供應(yīng)鏈與精益化管理顧問 采購與供應(yīng)鏈OTEP咨詢系統(tǒng)國家版權(quán)擁有人 中國制造業(yè)管理在線特約管理人士； 清華大學(xué)/中山大學(xué)/華南理工大學(xué)/人大商學(xué)院EDP/暨南大學(xué)/浙江大學(xué)MBA授課； 香港企業(yè)生產(chǎn)力協(xié)會(huì)顧問；多家企業(yè)集團(tuán)總裁私人企業(yè)發(fā)展運(yùn)作顧問。 擁有十多年企業(yè)的生產(chǎn)制造管理和采購物流管理的高層運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。曾多次應(yīng)邀到日本、美國等等參加制造管理研討，有豐富的生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)和采購物流管理提升的導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)。專注于制造型企業(yè)診斷、采購與供應(yīng)鏈、成本管理技術(shù)與生產(chǎn)力提升、業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化。
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