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深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 版權信息
- ISBN：9787540490843
- 條形碼：9787540490843 ; 978-7-5404-9084-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 本書特色
1、杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、菲爾·奈特極力贊許！ 從個人到組織的躍遷方法！ 作為商業上成功的女性之一，以及杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯都極力贊許的高管，科姆斯托克分享了自己參與深度變革的成功經驗。 無論對組織還是對個人來說，處理巨大變動都非常困難。當今世界的變化只會越來越快，越來越劇烈。科姆斯托克分享了自己參與深度變革的成功經驗。不要等待完美，而要尋找新興趨勢，接受明智的風險并大膽地測試想法。她向我們展示了每個人如何通過深度變革而成為“變革制造者”。 2、變革的勇氣與方法，決定未來的出路 在劇烈變動的現在和未來，我們必須不斷發現變化、提前思考并進行迭代。我們必須盡早滿足變化，并不斷適應變化。變革需要勇氣，更需要方法。 3、對所有希望帶頭改變公司和個人職業生涯并重塑“做事方式”的人來說，《深度變革》一書都能巧妙地指出前進的方向。 貝絲·科姆斯托克寫了一本精彩的書，寫盡了她從自己很成功的事業中獲 得的出色見解和教訓。 ——菲爾·奈特，耐克創始人 這本書提供了豐富的變革經驗，展現了“深度變革力”在高速的變化中如何挽救美國*傳統的公司。 ——伊藤穰一，麻省理工學院媒體實驗室主任 4、雙色印刷，大開本方便閱讀！
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 內容簡介
杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、菲爾·奈特極力贊許從個人到組織的躍遷方法 作為商業上成功的女性之一，以及杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯都極力贊許的高管，科姆斯托克分享了自己參與深度變革的成功經驗。 無論對組織還是對個人來說，處理巨大變動都非常困難。當今世界的變化只會越來越快，越來越劇烈。科姆斯托克分享了自己參與深度變革的成功經驗。不要等待完美，而要尋找新興趨勢，接受明智的風險并大膽地測試想法。她向我們展示了每個人如何通過深度變革而成為“變革制造者”。 對所有希望帶頭改變公司和個人職業生涯并重塑“做事方式”的人來說，《深度變革》一書都能巧妙地指出前進的方向。
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 目錄
序言：縮小想象力的缺口
無論我們做什么，無論我們身處何方，我們都必須“做好改變的準備”，即無所畏懼，永遠準備重新審視、重新思考和重新設計。我們必須不斷適應、發現、提前思考和進行迭代。我們必須盡早滿足變化并不斷適應變化。
**部分 變革的原動力
轉變思維方式。每一個變革者都要學會允許自己超越期待和限制。
**章 重塑自我，忠于內心
第二章 成為內部的外來者
挑戰 進一步認識自己
第二部分 變革的推動力
發現關乎的是探索——以探究和好奇的精神為自己和自身的文化注入活力，將世界變成一個學習的課堂，并挖掘可以使變革成為可能的想法。
第三章 愛迪生的“海軍陸戰隊”
第四章 想象力的突破：營銷新方式?
第五章 綠色創想
挑戰 為發現騰出空間
第三部分 變革的張力
創新不是保證或共識。事實上，它經常鼓勵對抗。
第六章 反對者和數字攻擊
第七章 前進中的失敗
第八章 變“不確定”為“確定”
第四部分 變革的感染力
要成功創新，你必須調整敘述方式以幫助組織中的人了解他們的世界。反過來，這將改變他們的行為方式以創造一個不同的、更加美好的未來。
第九章 精心構建故事：賦予平凡以非凡
第十章 前行路上的墊腳石
挑戰 講一個好故事
第五部分 變革的創造力
改變組織的操作系統需要采用新的思維模式——通常在一個不確定或困難的環境中。這意味著要從頭到腳、從外到內地傳播創意，在公司內部尋找專門的變革推動者。
第十一章 大膽創想，迅速行動
第十二章 臨界點上的轉折
致謝
結語
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深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 節選
隨著《紐約郵報》第六頁專欄的攻擊升級，我與朱克爾的斗爭變得越來越激烈，我對忠誠度這個問題思考了很多，覺得自己被甩進了狼群——更糟糕的是，這是杰夫·伊梅爾特親手所為。 正在這時，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）打來了電話。 2005年年底，NBC與蘋果公司簽署了一項iTunes試用協議，根據該協議，和其他公司一樣（價格是由蘋果公司制訂的），我們以每部電視節目1.99美元的價格將其出售給蘋果。當我開始去NBC工作時，我們已經拿到了250萬美元，其中三分之一的收入來自《辦公室》（The Office）。 作為NBC新的數字主管，我一直在與蘋果公司開展合作，將更多的數字內容推送到iTunes上。隨著合作關系的深入發展，我開始結識他們的團隊。我與史蒂夫的得力助手，iTunes副總裁埃迪·庫（Eddy Cue）進行了會面。埃迪后來找到我，想讓我作為iTunes的總經理為他工作。我還通過我的營銷人際網結識了他們的廣告主管艾莉森·約翰遜（Allison Johnson）和他們的首席營銷官菲爾·席勒（Phil Schiller）。 史蒂夫在11月給我打電話，希望我能接受蘋果公司的工作機會。這個邀請來得如此突然，以至我想不出該說什么，只覺得如果有人放棄這么好的機會，那他就是天大的傻瓜。我隨后前往庫比蒂諾，與蘋果的一些人會面，*終與史蒂夫本人見面。 我被帶到史蒂夫辦公室旁邊的白色會議室里。史蒂夫不知從哪里冒了出來，穿著黑色高領毛衣和牛仔褲。他的個頭比我預想的要矮。我們的會議持續了一個小時。我們談了很多關于GE的廣告活動，關于他非常喜歡的“綠色創想”以及NBC和數字內容。他沒有談論任何具體的職位或iTunes管理之外的內容。我意識到自己正在被考察。這一切都非常像“絕地武士”。 幾天后，他給我發來了短信。“我是史蒂夫·喬布斯。我只是想告訴你，我是多么想讓你在蘋果公司為我們工作。我們即將完成一些非常重要的計劃。這些是你還沒有看到的。”他在短信里說，“如果你有任何疑問，我很高興直接與你交談。” 我感到榮幸和興奮，但同時又覺得不安。我能離開NBC嗎？在2006年，蘋果公司尚未推出iPhone，還沒有成為之后那樣的巨頭。作為一個計劃成癮的人，我專注于找出所有能讓我拒絕蘋果公司的理由。 環境似乎非常具有控制力，我一直試圖擺脫GE / NBC的環境。艾莉森告訴我，雖然史蒂夫在工作中很難相處，但她在那里從事的是*好的工作。如果你想進行實驗并做得更好，她說：“蘋果就是這種地方。”這番話引起了我的共鳴。 然而，我依然對數字和視頻融合的結果感到興奮。我相信內容會有更多的機會。我想成為一個講故事的人。 雖然我猶豫了很久，但*后我還是拒絕了史蒂夫。 兩個月后，當史蒂夫再次給我打電話時，我感到很驚訝。“我明白為什么你沒有接受iTunes的這個職務了。我明白了，這對你來說還不夠重要。但我還想讓你考慮一下另一個職務。你什么時候能來看我？”當我告訴他我計劃在兩周后去往舊金山時，他建議我們“去散散步”。 首先，他談到了他對能源消費、垃圾填埋問題與計算機浪費、包裝和運輸方面的關注，然后他讓我告訴他更多關于我們在“綠色創想”方面所做的事情。他對我們在GE所做的廣告特別感興趣。關于我們那頭跳舞的大象和意象，我講了很多。他認為我們的努力具有想象力并“大膽”。 “我希望你來蘋果公司工作。所以這就是我的想法，你會直接為我工作。我需要有一個人幫助我們更好地處理環境。我們沒有實現既定的目標，但我致力于在綠色領域做得更好。并且我認為將來你還可以在別的地方施展自己的才能。” 整個周末，我都在家里思考該如何選擇，差點把我的丈夫克里斯逼瘋。克里斯是一個很好的問題解決者。他輕松、平和的態度正是我在過度思考時所需要的。他簡化了我復雜的思考層次。他擅長傾聽。有一次，當我開玩笑地稱克里斯為“我的治療師”時，一位女士好奇地問我，“真的嗎？你和你的治療師結婚了？”當然不是，他是由一名記者轉型的商業運營商，是一個非常擅長穩步推進事情發展的人。我們花了幾個小時在廚房的餐桌上仔細斟酌蘋果公司的提議，對我們是否可以搬到加利福尼亞進行盤算。然后我熬夜制作工作表，有條不紊地列出我在NBC和蘋果公司的角色的利弊。
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 作者簡介
貝絲·科姆斯托克（Beth Comstock），通用電氣首位女性資深副總裁兼首席市場官（CMO），2015年和2016年《福布斯》雜志全世界100名Z具影響力女性之一。 塔爾·拉茲（Tahl Raz），暢銷書作家，著有《掌控對話》（與克里斯·沃斯合著）
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