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深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 版權信息
- ISBN:9787540490843
- 條形碼:9787540490843 ; 978-7-5404-9084-3
- 裝幀:一般膠版紙
- 冊數:暫無
- 重量:暫無
- 所屬分類:>>
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 本書特色
1、杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、菲爾·奈特極力贊許! 從個人到組織的躍遷方法! 作為商業上成功的女性之一,以及杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯都極力贊許的高管,科姆斯托克分享了自己參與深度變革的成功經驗。 無論對組織還是對個人來說,處理巨大變動都非常困難。當今世界的變化只會越來越快,越來越劇烈。科姆斯托克分享了自己參與深度變革的成功經驗。不要等待完美,而要尋找新興趨勢,接受明智的風險并大膽地測試想法。她向我們展示了每個人如何通過深度變革而成為“變革制造者”。 2、變革的勇氣與方法,決定未來的出路 在劇烈變動的現在和未來,我們必須不斷發現變化、提前思考并進行迭代。我們必須盡早滿足變化,并不斷適應變化。變革需要勇氣,更需要方法。 3、對所有希望帶頭改變公司和個人職業生涯并重塑“做事方式”的人來說,《深度變革》一書都能巧妙地指出前進的方向。 貝絲·科姆斯托克寫了一本精彩的書,寫盡了她從自己很成功的事業中獲 得的出色見解和教訓。 ——菲爾·奈特,耐克創始人 這本書提供了豐富的變革經驗,展現了“深度變革力”在高速的變化中如何挽救美國*傳統的公司。 ——伊藤穰一,麻省理工學院媒體實驗室主任 4、雙色印刷,大開本方便閱讀!
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 內容簡介
杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、菲爾·奈特極力贊許從個人到組織的躍遷方法 作為商業上成功的女性之一,以及杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯都極力贊許的高管,科姆斯托克分享了自己參與深度變革的成功經驗。 無論對組織還是對個人來說,處理巨大變動都非常困難。當今世界的變化只會越來越快,越來越劇烈?颇匪雇锌朔窒砹俗约簠⑴c深度變革的成功經驗。不要等待完美,而要尋找新興趨勢,接受明智的風險并大膽地測試想法。她向我們展示了每個人如何通過深度變革而成為“變革制造者”。 對所有希望帶頭改變公司和個人職業生涯并重塑“做事方式”的人來說,《深度變革》一書都能巧妙地指出前進的方向。
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 目錄
序言:縮小想象力的缺口
無論我們做什么,無論我們身處何方,我們都必須“做好改變的準備”,即無所畏懼,永遠準備重新審視、重新思考和重新設計。我們必須不斷適應、發現、提前思考和進行迭代。我們必須盡早滿足變化并不斷適應變化。
**部分 變革的原動力
轉變思維方式。每一個變革者都要學會允許自己超越期待和限制。
**章 重塑自我,忠于內心
第二章 成為內部的外來者
挑戰 進一步認識自己
第二部分 變革的推動力
發現關乎的是探索——以探究和好奇的精神為自己和自身的文化注入活力,將世界變成一個學習的課堂,并挖掘可以使變革成為可能的想法。
第三章 愛迪生的“海軍陸戰隊”
第四章 想象力的突破:營銷新方式?
第五章 綠色創想
挑戰 為發現騰出空間
第三部分 變革的張力
創新不是保證或共識。事實上,它經常鼓勵對抗。
第六章 反對者和數字攻擊
第七章 前進中的失敗
第八章 變“不確定”為“確定”
第四部分 變革的感染力
要成功創新,你必須調整敘述方式以幫助組織中的人了解他們的世界。反過來,這將改變他們的行為方式以創造一個不同的、更加美好的未來。
第九章 精心構建故事:賦予平凡以非凡
第十章 前行路上的墊腳石
挑戰 講一個好故事
第五部分 變革的創造力
改變組織的操作系統需要采用新的思維模式——通常在一個不確定或困難的環境中。這意味著要從頭到腳、從外到內地傳播創意,在公司內部尋找專門的變革推動者。
第十一章 大膽創想,迅速行動
第十二章 臨界點上的轉折
致謝
結語
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 節選
隨著《紐約郵報》第六頁專欄的攻擊升級,我與朱克爾的斗爭變得越來越激烈,我對忠誠度這個問題思考了很多,覺得自己被甩進了狼群——更糟糕的是,這是杰夫·伊梅爾特親手所為。 正在這時,史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)打來了電話。 2005年年底,NBC與蘋果公司簽署了一項iTunes試用協議,根據該協議,和其他公司一樣(價格是由蘋果公司制訂的),我們以每部電視節目1.99美元的價格將其出售給蘋果。當我開始去NBC工作時,我們已經拿到了250萬美元,其中三分之一的收入來自《辦公室》(The Office)。 作為NBC新的數字主管,我一直在與蘋果公司開展合作,將更多的數字內容推送到iTunes上。隨著合作關系的深入發展,我開始結識他們的團隊。我與史蒂夫的得力助手,iTunes副總裁埃迪·庫(Eddy Cue)進行了會面。埃迪后來找到我,想讓我作為iTunes的總經理為他工作。我還通過我的營銷人際網結識了他們的廣告主管艾莉森·約翰遜(Allison Johnson)和他們的首席營銷官菲爾·席勒(Phil Schiller)。 史蒂夫在11月給我打電話,希望我能接受蘋果公司的工作機會。這個邀請來得如此突然,以至我想不出該說什么,只覺得如果有人放棄這么好的機會,那他就是天大的傻瓜。我隨后前往庫比蒂諾,與蘋果的一些人會面,*終與史蒂夫本人見面。 我被帶到史蒂夫辦公室旁邊的白色會議室里。史蒂夫不知從哪里冒了出來,穿著黑色高領毛衣和牛仔褲。他的個頭比我預想的要矮。我們的會議持續了一個小時。我們談了很多關于GE的廣告活動,關于他非常喜歡的“綠色創想”以及NBC和數字內容。他沒有談論任何具體的職位或iTunes管理之外的內容。我意識到自己正在被考察。這一切都非常像“絕地武士”。 幾天后,他給我發來了短信!拔沂鞘返俜·喬布斯。我只是想告訴你,我是多么想讓你在蘋果公司為我們工作。我們即將完成一些非常重要的計劃。這些是你還沒有看到的!彼诙绦爬镎f,“如果你有任何疑問,我很高興直接與你交談! 我感到榮幸和興奮,但同時又覺得不安。我能離開NBC嗎?在2006年,蘋果公司尚未推出iPhone,還沒有成為之后那樣的巨頭。作為一個計劃成癮的人,我專注于找出所有能讓我拒絕蘋果公司的理由。 環境似乎非常具有控制力,我一直試圖擺脫GE / NBC的環境。艾莉森告訴我,雖然史蒂夫在工作中很難相處,但她在那里從事的是*好的工作。如果你想進行實驗并做得更好,她說:“蘋果就是這種地方!边@番話引起了我的共鳴。 然而,我依然對數字和視頻融合的結果感到興奮。我相信內容會有更多的機會。我想成為一個講故事的人。 雖然我猶豫了很久,但*后我還是拒絕了史蒂夫。 兩個月后,當史蒂夫再次給我打電話時,我感到很驚訝!拔颐靼诪槭裁茨銢]有接受iTunes的這個職務了。我明白了,這對你來說還不夠重要。但我還想讓你考慮一下另一個職務。你什么時候能來看我?”當我告訴他我計劃在兩周后去往舊金山時,他建議我們“去散散步”。 首先,他談到了他對能源消費、垃圾填埋問題與計算機浪費、包裝和運輸方面的關注,然后他讓我告訴他更多關于我們在“綠色創想”方面所做的事情。他對我們在GE所做的廣告特別感興趣。關于我們那頭跳舞的大象和意象,我講了很多。他認為我們的努力具有想象力并“大膽”。 “我希望你來蘋果公司工作。所以這就是我的想法,你會直接為我工作。我需要有一個人幫助我們更好地處理環境。我們沒有實現既定的目標,但我致力于在綠色領域做得更好。并且我認為將來你還可以在別的地方施展自己的才能! 整個周末,我都在家里思考該如何選擇,差點把我的丈夫克里斯逼瘋?死锼故且粋很好的問題解決者。他輕松、平和的態度正是我在過度思考時所需要的。他簡化了我復雜的思考層次。他擅長傾聽。有一次,當我開玩笑地稱克里斯為“我的治療師”時,一位女士好奇地問我,“真的嗎?你和你的治療師結婚了?”當然不是,他是由一名記者轉型的商業運營商,是一個非常擅長穩步推進事情發展的人。我們花了幾個小時在廚房的餐桌上仔細斟酌蘋果公司的提議,對我們是否可以搬到加利福尼亞進行盤算。然后我熬夜制作工作表,有條不紊地列出我在NBC和蘋果公司的角色的利弊。
深度變革:從個人到組織 (杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等極力贊許) 作者簡介
貝絲·科姆斯托克(Beth Comstock),通用電氣首位女性資深副總裁兼首席市場官(CMO),2015年和2016年《福布斯》雜志全世界100名Z具影響力女性之一。 塔爾·拉茲(Tahl Raz),暢銷書作家,著有《掌控對話》(與克里斯·沃斯合著)
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