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自驅力 優衣庫經營者實戰筆記 版權信息
- ISBN：9787505753402
- 條形碼：9787505753402 ; 978-7-5057-5340-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
自驅力 優衣庫經營者實戰筆記 本書特色
★作者宇佐美潤祐，迅銷集團原執行董事、優衣庫人才培養機構負責人。 ★領導自我方程式，構建自驅力的基本要素！作者在書中提出了“領導自我方程式”，即自我事業化*創造羈絆 = 飛躍式成長，并就每一要素進行拆解，手把手教你喚醒內在的自驅力。 ★從“經營者養成”到“經營者實戰”，三個方面10條要訣，開啟自驅力按鈕。作者在書中具體介紹了優衣庫培養人才的實戰理念，共三個方面10條要訣，在工作中尋找意義。
自驅力 優衣庫經營者實戰筆記 內容簡介
本書作者是迅銷集團原執行董事、優衣庫人才培養機構負責人。他于2011年下半年參與創作《經營者養成筆記》。他在書中具體介紹了優衣庫培養人才的實戰理念——如何“培養靠前的很好的自己、培養伙伴、打造不錯的團隊”。在優衣庫，“你記筆記的數量、使用筆記本的頻率與你的身份和地位直接相關”。希望這本《自驅力：優衣庫經營者實戰筆記》能夠成為幫助你超越自我的人生跳板。
自驅力 優衣庫經營者實戰筆記 目錄
前 言
**章直面問題
這樣下去，日本企業就慘了 -012
平成時代 30 年的企業發展 -012
兩個本質問題 -014
領導力：構思“企業愿景”并抓住問題的能力 -014
員工自律性 -016
第二章領導自我方程式
領導自我的構思背景 -026
戰略的質量和成果悖論 -026
單靠事實和邏輯無法得到結果 -028
邂逅“領導自我”思維方式 -030
成為波士頓咨詢的合伙人 -030
人生導師野田智義先生的發問 -031
領導自我的原型 -032
40 歲前擁有坐享其成、結果尚可的人生 -033
專注于跳高的 15 年間學到的東西 -037
塞翁失馬，焉知非福 -039
回顧 40 歲前的人生所獲得的啟示 -040
踐行領導自我 -041
加入波士頓咨詢公司 -041
成為迅銷集團（優衣庫）的人才培養機構負責人 -042
加入埃森哲咨詢公司 -043
領導自我訓練營 -044
再次領導自我：嘗試創業 -047
領導自我方程式 -048
自我事業化 -049
創造“羈絆” -049
自我事業化和創造“羈絆”的三種方法 -050
人生曲線 -050
繪景 -059
自我渴望 -062
第三章優衣庫人才培養體系
全球第二大國際品牌 -068
改變服裝、改變常識、改變世界——在成熟的服裝行業掀起產業革命 -069
優衣庫的革新軌跡 -070
服務理念的革新：自助 -070
商業模式的革新：SPA 模式 -073
產品的革新：搖粒絨的誕生 -074
店鋪的革新：SOHO 全球旗艦店 -075
“客戶發掘”的革新：中國業務 -076
業態的革新：極優（GU）的誕生 -079
店鋪經營模式的革新：極致的門店經營 -081
數字化革新：黎明計劃 -082
品牌概念的革新：從“造服于人”到“服適人生” -085
革新的根源在于領導自我 -087
優衣庫對“經營者”的定義 -087
分形組織 -088
《經營者養成筆記》 -090
推薦“百讀”的內容 -091
經營者是取得成果的人 -092
經營者必須具備的四種能力 -093
培養前所未有的優秀的自己 -095
不變則亡 -095
我都做了哪些事 -098
樹立高遠的志向 -098
穿寬大的衣服：通過試煉來蛻變 -101
解除自身的束縛 -106
持續磨煉自己 -108
防波堤：柳井正先生的訓斥 -109
培養伙伴 -111
全心全意、全身心 -111
點燃心中的火焰 -112
“教育 = 實踐” -117
打造*強的團隊 -119
比任何人都想贏 -120
人人都是主角，全員經營實踐 -122
接班人計劃 -125
在優衣庫擔任人才培養機構負責人的歲月 -129
以《經營者養成筆記》為支柱 -130
《成為宇佐美潤祐的必讀筆記》 -130
給柳井正先生和優衣庫全體員工的一封情書 -131
第四章改變自我，改變組織
10 條要訣 -134
改變自我的四個實踐方法 -135
制訂改變自我的計劃 -135
使僵化的思維積極起來 -147
擺脫“窩里橫” -153
即使遭遇失敗，也要堅持下去 -156
改變組織的四個小貼士 -157
以可燃性人才為目標——2∶6∶2 法則 -157
打破“同床異夢”和“一枕黃粱” -160
憑借“三位一體”選拔人才 -161
營造允許失敗者復活的挑戰性環境 -165
第五章職場人生的前景已一覽無遺
日本人年紀越大越感到不幸的理由 -170
以利他之心為判斷基準 -171
你在為社區做貢獻嗎？ 175
40 歲得考慮職場人生的前景 -175
40 歲是個轉折點 -175
人到 40 歲應有自己的志向 -179
歸結于改變自我的計劃 -180
領導自我任何時候都不算晚 -184
結語
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自驅力 優衣庫經營者實戰筆記 節選
第二章領導自我方程式 領導自我的構思背景 我在戰略咨詢界已打拼20多年，為數十家客戶公司的數百個項目提供了戰略支援，但其間發生的一些事情讓我至今羞愧難當。 戰略的質量和成果悖論，是指咨詢顧問諫言的戰略的質量和踐行戰略后取得的成果之間不存在必然聯系，甚至有較大的偏離。 就算你用“這可是該行業前所未有的見解！”這樣的話自信滿滿地提出戰略構想，客戶卻并沒有完全消化吸收，也沒有執行到位，*終就無法取得顯著的成果。類似這樣無疾而終的案例不在少數。有時，花費上億日元獲取的戰略建構報告只是用來裝飾書架而已，根本不會去執行。雖然近來和我密切溝通合作的客戶很少出現這種情況，不過在以前的教師指導型咨詢時代是確有其事的。 不過也有與其相反的案例存在。有時我會懷疑自己提出的戰略缺乏獨到的見解，但客戶卻將“自我事業化”做得很到位，并且下大力氣去執行我諫言的內容，*終取得了超出預想的成果。 說起來，戰略咨詢行業里能給人帶來*大樂趣和喜悅的理想案例是：咨詢顧問盡心盡力為客戶提出戰略諫言，客戶真誠接受并采納，而且一心一意地去執行，*終取得顯著成果。然而根據我的工作經驗，我知道實際生活中客戶能接受的戰略占不到高自信度（七成）的一半，即不到整體的三成。 所以，*大的問題在于，如何使圖2-1中右下部分那四成的人轉化為右上部分。只要實現了這一點，就能提升諫言的戰略對客戶的影響力，進而幫助客戶取得豐碩的成果。 單靠事實和邏輯無法得到結果。戰略咨詢的定式是依靠事實和邏輯提出建議。具體來說，是指在提出戰略建議之前，需憑借數據挖掘和事例研究，徹徹底底地對過去的情況進行分析，從中預測未來的市場和行業環境，并厘清企業經營的邏輯脈絡，即在未來的營商環境中該如何獲取更高的利潤增長。 從戰略成果的角度來看，這樣的戰略咨詢定式存在兩個問題。 **個問題是，定式并不能幫助企業找出正確的亟待解決的本質問題。在VUCA環境下，過去的經營經驗呈無價值化。用企業愿景減去現狀后得到的部分才是亟待解決的本質問題。若不解決本質問題，那么再怎么對過去的數據進行分析，也無法取得滿意的成果，只能徒增“垃圾工作”而已。正確的做法是，在順應未來發展趨勢的基礎上，構思出融入領導者思想和志向的企業愿景，在此基礎上找出并解決企業的本質問題。做到了這些，事實和邏輯才變得有意義。 不過，僅做到上面這一點還不足以產出成果。因為戰略咨詢定式存在的第二個問題，就是其是否具有產出成果的能力（執行）。如圖2-2所示，稻盛和夫先生在《干法》一書中就將產出成果的能力定義為思維方式、熱情和能力的乘積。由于是三要素相乘，所以就算再有能力的人，如果熱情這一項為零，也會導致產出成果的能力為零。 技能培訓和基于勝任力的人事待遇評價機制等都屬于三要素中“能力”的范疇，這個部分的內容在一定程度上被科學化了，而“思維方式”和“熱情”是個性程度很強的要素，可以說屬于藝術的范疇。如果能將“思維方式”和“熱情”科學化為可再現的具象事物，那么就能推動正確的戰略取得更大的成果。所以，可以說圖2-1右下角的四成正是形成領導自我思維方式的源頭。 踐行領導自我 回顧了前半生后，我抽出時間靜下心來深層次地考問自己：“我想實現的人生目標究竟是什么？” 我的答案是“人”。 戰略咨詢領域*令人頭疼的莫過于“戰略的質量和成果悖論”，而要想打破此悖論，只有對負責踐行戰略的人進行變革——這是我得出的結論。我要把對人的變革作為畢生的事業來推進。具體做法是，利用科學手段將產出成果的能力從個性化的藝術世界里萃取出來，并轉換為可再現的科學事物，從而帶來更大的影響力。這就是我在戰略咨詢領域為自己確立的志向，自此我像找到了主心骨一般，精神為之一振。 之后，我在波士頓咨詢公司積極參與以人和組織變革為目標的組織實踐活動，并擔任日本方面的負責人。當時，整個波士頓咨詢公司正在轉型——從專業戰略咨詢公司向可應對更廣泛的經營議題的咨詢公司轉型，并遵從“上行”的大方向來強化公司職能主線，而組織實踐就是其中的新主線之一。 這條新主線催生了新項目。新項目將“建立前所未有的戰略構架”“培養下一代領導者”和“董事意識行為改革”三方面相融合（這個項目持續運行的四年間，我的好幾個門生已從當時小小的經理晉升為董事了）。以此為契機，我又接連主導了許多與人和組織變革相關的項目，其中運用的一些獨特方法在世界上也備受關注。在離開波士頓咨詢公司之前，我還在全球實踐大會上榮獲組織實踐獎這樣一份殊榮。 成為迅銷集團（優衣庫）的人才培養機構負責人。曾經與我一同在波士頓咨詢公司工作的一個朋友后來跳槽到迅銷集團擔任人事負責人。有一天，他突然來訪，并用較為輕松的語氣問我：“要不要來FRMIC做事？”FRMIC是快速零售管理創新中心（Fast Retailing Management and Innovation Center）的英文縮寫。它是迅銷集團國際化零售人才的孵化器，也是一個經營者培養機構。為了助力迅銷集團在2020年完成5萬億日元的銷售額從而實現全球**，FRMIC需要完成“尋找并培養200名合格經營者”的任務目標。為此，柳井正社長親自掛帥，擔任FRMIC的校長，并由來自哈佛商學院的竹內弘高教授擔任副校長，充分體現了迅銷集團對此事的重視程度。 我當時對迅銷集團的印象還停留在相關媒體報道的層面，于是回答友人：“饒了我吧。”但朋友仍不死心，建議我抱著頂多是上一次當的心態去試試。他的這句話打動了我，同時，對柳井正這個人的好奇也促使 我下定決心去FRMIC應聘。結果和柳井正先生一見面，我的身體就像通了電一樣不住地顫抖。柳井正先生為迅銷集團定下的“改變服裝，改變常識，改變世界”的目標和他的認真令我感動不已，并完全為他所折服。 迅銷集團的目標是成為全球**，其培養經營人才的負責人一職正好與我的志向不謀而合。不過，我心里仍有一絲不安，因為并不確定自己能否在柳井正先生手下干好這份工作。一番天人交戰之后，為了實現志向，我決定離開戰略咨詢行業，投身于經營者培養的工作。 到迅銷集團以后，接受柳井正先生的訓斥成了家常便飯。四年來，我的心情每天都像坐過山車一樣，但與此同時，我學到的東西也成為寶貴的財富（詳情請參見第三章）。 加入埃森哲咨詢公司。在迅銷集團的四年，我收獲了難能可貴的經驗，因為所做的工作正與我的志向掛鉤。不過，從工作風格的角度而言，在迅銷集團的我就像是柳井正先生的跟班，手忙腳亂地把他不斷擲出的球撿起來，這有些背離了領導自我的理念。而我也嘗試過將球擲給柳井正先生，結果要么被一個本壘打反殺，要么承受他幾倍奉還的擲球。在這樣的過程中，我充分領略了柳井正先生的強大能量，但心里仍有一些不甘，畢竟我還是想置身于領導自我的環境中。 就在這時，機緣巧合下，我有幸前往埃森哲戰略咨詢公司總部，擔任人才與組織業務（Talent & Organization，T&O）的負責人。進入埃森哲咨詢公司四個月后，我從戰略咨詢總部脫穎而出，升任埃森哲日本T&O業務總負責人，主要任務是將T&O的理念和功能與公司的組織架構整合在一起。 我將這樣的工作內容命名為OneT&O，其目標是建立超越部門的協同組織關系，并促使這個組織不斷成長，這樣的理念在全球備受矚目。在埃森哲咨詢公司工作期間，我接手過不少數字化轉型過程中的人才組織變革項目，先進的數字化技術帶給我許多新的觸動。我深切體會到，數字化轉型中*為關鍵、*具有差異化的因素依然是“領導自我”。 對于經營高層和董事會而言，為了在商務數字化、組織數字化、人才戰略數字化（尋覓、培養、留。⑺季S模式數字化、依托機器人流程自動化（RPA）等變革中獲得主導權，需要在意識和行動改革方面有所改變。如何自我事業化（輕裝上陣）？如何引領變革、打造強有力的紐帶，以創建一支強大的團隊？答案就是將領導自我的理念與實際項目有機結合，這樣做之后，你會驚嘆于產出的成果和獲取的客戶價值。 在埃森哲咨詢公司的工作經驗，幫助我進一步鉆研領導自我的方法論，并取得了實實在在的成績。我不禁感嘆：這才是我想做的事情，也正是40歲時歸于平淡的人在苦苦尋覓的變革之道。
自驅力 優衣庫經營者實戰筆記 作者簡介
宇佐美潤祐 本科就讀于東京大學經濟學部，之后分別在哈佛大學肯尼迪學院、利特咨詢公司經營學院獲得政策學碩士學位和工商管理碩士學位。1985年入職東京海上火災保險公司。從美國留學歸來后，投身戰略咨詢行業。后成為波士頓咨詢公司(BCG)的合伙人，擔任組織實踐的日本負責人并獲得組織實踐獎( Organization Practice Award)。之后，短暫供職于SIGMAXYZ。 從2012年到2016年，在迅銷集團擔任人才培養機構FRMIC的負責人。其后在埃森哲擔任人才組織變革實踐日方總負責人，2019 年以領導自我為起點專注于人才組織變革領域，創立UNLOCK POTENTIAL(“釋放人才和組織的潛能”的意思)。其主要業務包括與數字化變革伴生的人才組織變革、經營者人才培養、管理團隊變革、組織氛圍變革、挖掘新業務等方面的咨詢，以及舉辦助力日本中年人蛻變的領導自我訓練營。
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