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遠程工作法 版權信息
- ISBN：9787521737042
- 條形碼：9787521737042 ; 978-7-5217-3704-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
遠程工作法 本書特色
適讀人群 ：企業管理類前沿讀物，適合遠程團隊管理者、尋求新型工作方法的企業管理者閱讀· 全球商業思想領導者之一戴維·布爾庫什全新力作，姚瓊工作室翻譯作品，丹尼爾·平克、秦朔、葉國富、姚瓊、任向暉、林傳科多位企業高管、行業觀察者、遠程工作法倡導者力薦。 · 遠程辦公市場日趨主流化，成為后疫情時代工作方式的新趨勢，如何領導遠程團隊高效工作成為企業管理者亟須思考與探索的主題。 · 顛覆“辦公室時代”的商業管理新方法，分析與規劃領導遠程團隊的全景式藍圖，教你招對人、用好人、領導遠程團隊高效工作。 · 戴維·布爾庫什多年深耕商業領域，擁有豐富商業觀察和管理實踐經驗，以大量富含啟發性的案例提煉總結出的遠程工作法，可以為企業領導者提供新的理念、工具、策略和技術。
遠程工作法 內容簡介
遠程工作新紀元駛入新紀元的當下，如何領導遠程團隊高效工作成為企業們亟須思考與探索的主題。 應如何具備與提升管理遠程團隊的能力？ 如何聘用合適人才以更好地保持團隊向心力？ 如何讓員工更具創造力及專注力？ 在本書中，戴維·布爾庫什結合多年商業觀察經驗和大量富含啟發性的案例，為企業的提供了新的理念、工具、策略和技術，以解決遠程辦公管理面臨的關鍵和挑戰，并從開始團隊遠程工作到如何快速有效地讓新員工融入遠程團隊，進一步幫助員工保持工作和個人生活平衡。書中更提供了遠程團隊常用的技術工具，并對管理遠程團隊可能會遇到的問題進行解答。 遠程工作法是開啟數字游牧時代自由與信任的工作新模式，可以分析與規劃管理遠程團隊的全景式藍圖，理清遠程工作管理路徑，遠程團隊成員也可以從中得到切實可行的工作理念與方法。
遠程工作法 目錄
譯者序?? 疫情之后，一條順勢而行的新管理路徑 ／V
前言 遠程團隊的興衰與再次興起 ／XI
**章?? 轉向遠程辦公 ／001
達成共識 ／008
身份認同 ／011
共同目標 ／013
遠程團隊領導者須知 ／017
第二章?? 構建遠程團隊文化 ／019
當談論文化時，我們究竟在談論什么？ ／024
信任 ／028
尊重 ／031
遠程團隊領導者須知
第三章?? 招聘遠程團隊成員 ／037
他們愿意合作嗎？ ／043
他們善于溝通嗎？ ／046
他們能自我激勵嗎？ ／050
丟棄智力測試 ／053
帶領新員工走入正軌 ／054
遠程團隊領導者須知 ／058
第四章?? 建立遠程團隊紐帶 ／059
集結團隊，建立聯系 ／065
策劃線下見面 ／071
遠程團隊領導者須知 ／074
第五章?? 線上溝通 ／075
非即時溝通 ／080
即時溝通 ／085
提供虛擬茶水間 ／089
遠程團隊領導者須知 ／091
第六章?? 組織線上會議 ／093
8個步驟組織高效的線上會議 ／099
改進線上會議的小建議 ／103
遠程團隊領導者須知 ／108
第七章?? 創造性思考 ／111
在視頻會議中能進行頭腦風暴嗎？ ／116
觀點激發，主持人是關鍵 ／121
遠程團隊領導者須知 ／127
第八章?? 績效管理 ／129
設定目標 ／139
跟蹤進度 ／141
給予反饋 ／144
遠程團隊領導者須知 ／148
第九章?? 保持投入度 ／149
避免過度疲勞 ／156
避免分心 ／160
遠程團隊領導者須知 ／165
第十章?? 告別 ／167
與離職的成員告別 ／173
與團隊告別 ／178
遠程團隊領導者須知 ／183
結語?? 我們將走向何方？反正不回辦公室 ／185
附錄一?? 遠程領導者的**工具 ／191
附錄二?? 遠程團隊領導常見問題 ／199
致謝 ／215
注釋 ／217
展開全部
遠程工作法 節選
譯者序姚瓊OKR教練、遠程工作法倡導者非常開心有機會和團隊一起翻譯《遠程工作法》，希望這本書可以讓遠程辦公管理這個主題更加深入人心，也為后疫情時代的領導者探索一種新的管理方法。作為遠程辦公的受益者，我在過去20多年的人力資源管理經歷中體會頗深。當時我的辦公地點是上海，而我的直屬領導在北京，部門同事也在亞洲的不同城市工作，比如韓國的同事在首爾辦公，中國臺灣的同事則在臺北，所以我們的大部分工作是遠程進行的。后來我離開外企獨自創業，成立了姚瓊工作室。我們其實是沒有辦公室的一個團隊。我和聯合創始人以及其他在“北上廣深”的OKR教練在全國各地進行培訓、輔導和咨詢，辦公場地就是客戶的培訓教室；而在上海負責運營與研發的小伙伴則是在家辦公的。這和本書提到的很多案例非常相似。從2015年在國內推廣“OKR工作法”開始，我一直在企業做OKR倡導。2020年春節的時候，疫情爆發了。為了響應政府關于延遲復工的號召，字節跳動、阿里和騰訊等互聯網公司率先提出遠程辦公。我在疫情之初也開啟了遠程辦公，主要通過直播或視頻會議等方法，為全國的團隊和個人提供OKR培訓與輔導。當時我輔導的主題就是“疫情下如何高效利用 OKR進行遠程辦公管理”。這讓我想起了2003年的SARS，當時我在企業里負責培訓，不得不抱著三歲的兒子在家里辦公。沒想到17年之后又出現了這樣的大規模遠程辦公情景，所以我也非常感慨。但現在，我們可以通過了解遠程辦公管理的概念、挑戰以及優勢，并借助我所倡導的OKR做好團隊協作和目標管理，推動個人和團隊更好地達成組織目標。本書重視領導者與團隊成員的溝通，揭示了不同溝通方式對遠程團隊完成工作的影響，并告誡領導者需要在團隊成員的個人工作安排中做好整體協調與管理，針對遠程辦公的現實需要，對交流方式和頻率設立恰當的期望，讓正在進行的工作得到有效討論。這與我們在疫情期間開始的“每周OKR模式”一致，即通過每周一在線共識會、每日在線晨會及每周五復盤會，重視員工目標感的建立，讓他們對目標負責，并致力于提升員工在遠程環境下、無人監管時的工作自驅力與開放性，讓他們不斷成長。《遠程工作法》的作者戴維·布爾庫什是一位優秀的商業思想家，應用全球資源研究遠程領導力，幫助全球遠程企業獲得成功。在翻譯的過程中，我想起了自己的遠程辦公管理體驗，也學習到了很多切實有效的遠程辦公管理新技巧。我依稀記得多年前加入外企的第二天，很多同事通過郵件對我表示歡迎和祝福，讓獨自在辦公室工作的我備感溫暖。（參見第三章中的“帶領新員工走入正軌”）那時候每一年的績效考核與面談都讓我印象深刻。比起注重微管理，遠在北京的直屬領導對我的輔導與培訓更強調工作成果，哪怕我們一年只見面兩次，但我還是拿到了績效優等，這也讓我感受到了十足的反饋感。（參見第八章中的“關注結果，而不是細枝末節”）當我因為要創業，依依不舍地離開公司的那天，整個團隊為我舉辦了“再見派對”。我拿著送別禮物、喝著香檳的照片現在仍被我收藏在手機中，我會時不時拿出來懷念一下。這對我來說也是非常珍貴的記憶。（參見第十章中的“與離職的成員告別”）OKR教練的工作生涯，更是沒有辦公室，但處處都可以成為辦公室。我在機場、火車站和酒店開了無數線上會議，在每個城市的客戶培訓教室或辦公室進行培訓、輔導。在這個過程中，我更加深刻地認識到線上會議的技巧是非常重要的，它直接決定了客戶是否信任你，是否愿意把工作交給你來做。（參見第六章中的“8個步驟組織高效的線上會議”）書中關于目標的敘述與我的工作生活更是緊密相關。我倡導的OKR工作法，其關鍵理念在于設定共同的目標，而這恰恰是遠程辦公管理的核心。（參見**章中的“共同目標”）后疫情時代，遠程辦公的需求在持續增長，未來大多數員工會將遠程辦公視為一種日常，從不得不適應到改變辦公習慣，再到主動追求更加自由、靈活的工作環境，員工和管理者的思維方式也會發生極大的轉變。如何提升遠程領導力，培養領導遠程團隊所需要的敏銳洞察力、想法、工具、策劃和技巧？你可以從本書中找到解決方案。期待越來越多的人將目光聚焦到遠程辦公領域，并可以將遠程工作法與OKR工作法等新管理方法相結合，為這種未來的辦公方式注入更多活力，在數字化時代中實現新的飛躍。未來就是現在！*后，感謝姚瓊工作室的遠程團隊小伙伴對我一直以來的幫助和支持，本書也是我和小伙伴遠程協作的工作成果，它再一次論證了遠程辦公管理方法的力量！前言遠程團隊的興衰與再次興起當海登·布朗（Hayden Brown）于2020年1月1日出任Upwork的首席執行官時，她可能從未想到自己在該公司的**年會如此度過。Upwork是一家市值10億美元的公司，由Elance公司和oDesk公司強強聯手合并后成立，進而一躍成為全球*大的業務外包平臺，旨在尋找自由職業人才，并與之展開合作。在2020年之前，該公司的大多數員工已經在全球800個城市進行遠程辦公。該公司也有幾個傳統辦公地點，供尚未準備好遠程辦公的員工使用。但這些辦公點設立了虛擬接待崗位，實際是由一個人在自己的家中同時負責著公司的多個前臺工作。在前任首席執行官斯蒂芬·卡斯瑞爾（Stephane Kasriel）的領導下，這家管理著全球*大遠程人才庫的公司，一直在盡可能地保持遠程運作。至少他們自己是這么認為的。當新型冠狀病毒開始在全球迅速蔓延時，布朗及其領導團隊發現自己與很多其他高層一樣，陷入了困境。他們必須決定，到底要如何面對這前所未有的局面；也必須弄清楚如何在確保所有利益相關者安全的同時，還要保持業務不間斷運營。但與許多公司不同的是，他們并沒有暫時讓所有員工都居家隔離，在家工作。對他們而言，現在不是權宜之計，而是長久之計。他們早已研究透徹，長期以來，他們一直是遠程辦公運動的中流砥柱，只是保留了一些辦公空間。而如今，是時候完成向完全遠程辦公的過渡了。“基于20年的遠程辦公的豐富經驗，我們現在宣布將永久采用‘遠程優先’的模式。展望未來，遠程辦公將成為每個人的優先選擇。”布朗在社交平臺推特（Twitter）上寫下了如上的宣言，并以“未來工作已到來”作為結語。本書旨在關注未來，或者更確切地說，這是一本關于遠程團隊的過去、現在和未來之書—關乎你在這樣的未來中，作為領導者如何大有作為。新冠病毒的威脅幾乎讓世界屈服，但也讓遠程辦公迅猛發展了起來。在那樣的危急時刻，將所有人快速地轉移到遠程團隊是一種無奈之舉，也是權宜之計。但在體驗了遠程工作的好處后，大多數人都不想太快回到辦公室。IBM在新冠病毒大流行期間進行的一項調查發現，超過一半的員工希望遠程工作成為自己的主要工作方式；75%的人表示，他們希望至少在某些時間可以繼續遠程工作。許多公司也做出了相似的回應，部分是出于安全考慮，部分是為了解決他們在被迫試用遠程辦公期間發現的問題。許多公司宣布，在努力彌補新冠疫情造成的損失后，他們將讓員工繼續長期進行遠程工作。全球大型銀行花旗集團告訴員工，他們中的大多數人會遠離辦公室將近一年的時間。臉書的首席執行官馬克·扎克伯格甚至更進一步，宣布其公司的4.8萬名員工中可能有一半將永久轉為遠程辦公。臉書的聲明其實頗有諷刺意味，因為在“辦公室福利”*鼎盛的時期，該公司花費了超過10億美元，聘請著名建筑師弗蘭克·蓋里（Frank Gehry）打造了世界上*大的開放式辦公室。和海登·布朗一樣，跨境電商平臺公司Shopify的首席執行官托比·盧克特（Tobi Lütke）宣布，這家加拿大*有價值的公司將成為一家“默認數字化”的公司。他們會保留一些辦公場地開展某些必要的業務，但轉為遠程辦公是永久性的，“以辦公室為中心的時代結束了”。新冠病毒的肆虐和人們做出的應對會被歷史銘記。這段歷史充滿了悲戚，但也是推動遠程辦公的臨門一腳。現在，大多數管理者已經親眼見證了遠程辦公帶來的益處和挑戰，很多人也已經認識到其回報遠遠大于風險—也因為科技的發展進一步降低了這些風險，他們才愿意繼續遠程辦公。從研究結果來看，遠程辦公人員和團隊比待在辦公室的員工和團隊更有效率，而且如果管理得當，他們也會更加投入。2014年，也就是瑪麗莎·梅耶爾那份頗有惡名的備忘錄發布一年后，斯坦福大學的經濟學家尼古拉斯·布魯姆（Nicholas Bloom）獲得了一個饒有趣味的研究機會。這個研究后來極大地改變了我們對遠程辦公的看法。學校的研究生梁建章找到了布魯姆，梁建章是中國旅游網站攜程的聯合創始人。當時攜程擁有約2萬名員工，已經是一家納斯達克上市公司。梁建章告訴布魯姆，攜程正在研究讓客服中心的員工在家工作的可行性，但希望這種嘗試以正確的方式開展。在布魯姆的指導下，攜程為呼叫中心內部某個部門的員工提供了為期9個月的自愿在家工作機會。公司要求申請的員工至少在職6個月，并在家里有一個可以高速上網的專用房間。249名員工對此表示感興趣并符合上述要求。然后，自愿參與的員工被分成兩組。一半人按照要求留在辦公室作為對照組；另一半人在家辦公，公司為他們配備了與辦公室工作人員相同的技術設備，以便他們可以遵循相同的工作流程，并以相同的指標來評估他們的績效。基本上，唯一改變的只是工作的地點。那么9個月后發生了什么呢？布魯姆回憶道：“在攜程看到的結果讓我大吃一驚。”布魯姆和梁建章研究了這些數據后發現，在這9個月里，在家工作的員工比在辦公室工作的員工多完成了13.5%的電話服務工作量，同時工作時間小休和請病假的次數也更少。布魯姆解釋道：“這意味著攜程每周幾乎多出了一個工作日。”此外，在家工作的員工的辭職率，比每天通勤到辦公室完成電話服務工作的員工低了一半。在尋找績效顯著提高的原因時，布魯姆和梁建章發現，與其說在家工作提高了績效，不如說在辦公室工作降低了績效。他們估計，在家辦公的員工提高的工作效率中，有1/3可能是由于更安靜的環境使得處理電話更容易，另外2/3純粹是因為投入了更多的時間。沒有了讓人筋疲力盡的通勤，離開了充滿干擾的辦公室，員工可以更早地投入工作，休息的時間更短，不會在午餐時間離開辦公室處理瑣事，也不至于加班到深夜。布魯姆說：“在家里，人們不會受到我們所說的‘休息室蛋糕效應’的影響，即總惦記著休息室里提供的蛋糕，無法專心工作。”至少對攜程的員工來說，辦公室并不是一個完成工作的理想場所。像這樣的研究證明了你可能已經在懷疑的事情，隨便問一個在辦公室工作的人，他們“真正”需要完成工作的時候會去哪里，基本不會有人回答是辦公室。尤其是那些開放式辦公室，所謂的辦公桌不過是一個大長桌的一小部分再加把椅子或者低矮的擋板，所謂的辦公室門其實就是自己的降噪耳機。很奇怪，對不對？我們建造了寬敞而精致的空間，以便大家能一起工作，結果卻發現真正需要完成工作時，人越多反而越容易分心。除了可以自由集中注意力和減少（或不存在）通勤時間外，當轉向遠程辦公時，員工敬業度的提高也極大地提高了他們的工作效率和留任率。蓋洛普是在員工敬業度調查方面的全球**公司之一，自2008年以來一直在研究遠程辦公環境下員工的敬業度。就在新冠疫情席卷美國之前，蓋洛普發布了名為《2020年美國職場狀況》（2020 State of the American Workplace）的研究報告。該報告發現，可以選擇遠程辦公顯著增加了員工表示自己投入工作的可能性—但是增加的程度有上限。當有60%~80%的時間不必前往辦公室，也就是一周有3~4天進行遠程辦公時，員工可以實現*佳績效。在撰寫本書時，很難預測疫情之后工作的整體未來是什么樣子。但不難預見，遠程辦公不會再受到像雅虎備忘錄那樣的抵制。相反，只要工作允許，大多數員工會在某種程度上進行遠程辦公—將他們的時間分配到辦公室、家里、咖啡館和任何喜歡的地方。另一些人可能會在“純遠程”公司工作—公司完全沒有實體辦公室。把所有關于生產力和敬業度的研究綜合起來你會發現，所有的領導者都應該制訂計劃，從而可以永久保證工作安排的靈活性。許多員工以后會長久地在各種地方工作，這就意味著你需要一個詳細的規劃，來保證自己的遠程領導力。本書就是這個規劃：為你提供領導遠程團隊所需要的敏銳洞察力、想法、工具、策略和技巧。接下來的書頁（也有可能是電子書或有聲讀物—讓我們公平地對待所有的書籍形式）將涵蓋領導者需要了解的，有關于遠程辦公時代團隊合作的全部內容。我們將通過審視一個遠程團隊的完整生命周期，來為你展現。我們將從**章開始，討論你的團隊開始遠程辦公時應該做些什么，如何判斷你的團隊是否正在過渡到遠程辦公狀態，或者你是否剛剛被任命為遠程團隊的領導者；同時我們將介紹如何在團隊中建立共同的工作期望和身份認同。第二章對關于團隊文化的“懶惰假設”提出質疑，主要是針對員工在辦公室工作的津貼和福利。其實很多公司已與初創之時的羸弱截然不同，現在已經以強大而積極的公司文化遠近聞名—我們將探討這些公司如何獲得今天的地位，而你又如何效仿。第三章講述了如何以正確的方式為遠程團隊引進新成員，確保你雇用了合適的人，即使他們還沒有和各位同事視頻通話互相問好，也能讓他們覺得自己融入了團隊之中。第四章的重點是如何確保團隊中的新老成員都感覺彼此之間密不可分，并與團隊保持步調一致。遠程工作可能會讓人感到孤獨，但**的遠程團隊所建立的關系，往往比面對面的團隊更為牢固。第五章深入探討了領導者如何與團隊成員溝通。我們將對不同類型的溝通方式加以回顧，審視通過何種媒介進行溝通效果*佳—我們關注的重點始終是如何完成工作，而不僅僅是紙上談兵。第六章詳細討論了團隊溝通中常用的方法之一：團隊會議。我們將討論遠程的團隊會議帶來的機遇和挑戰，并提供切實可用的方法來確保你的線上會議比線下會議更有效。第七章介紹了如何培養遠程團隊中的問題解決能力和創造性思維。雖然我們一般傾向于認為新穎的創意是聰明人單打獨斗的戰績，但在現實中，創意往往是團隊共同努力的成果，對遠程團隊來說也是如此。第八章對績效管理進行反思—其實就是反思懶惰的管理習慣。遠程辦公時代的管理，就是要放棄“只要人在工位就是生產力”的觀念。相反，明智的團隊領導者知道如何幫助員工樹立重要的衡量標準，而這在遠程辦公中尤為重要。第九章探討了保持高效工作的要訣：避免分心。即使遠程辦公模糊了工作和生活之間的邊界，**的遠程團隊領導者會幫助團隊成員在二者之間劃清界限。這不僅能限制員工的注意力分散，還能防止精力耗盡。在第十章中，我們將討論所有團隊（不管是遠程團隊還是其他團隊）面臨的*大挑戰：團隊解散。沒有哪個團隊可以永遠存在，優秀的團隊領導者會幫助團隊成員保持聯系，同時幫助他們做好準備，在下一個團隊中發光發熱。萬一在這十章中我們未能解決你所有的疑惑，書的末尾還包含了兩個附錄。附錄一是你領導團隊可能需要的各種技術的簡要概述；附錄二是你可能遇到的各類問題的匯總，這些問題關系重大，不可忽略，但不適合放在正文章節。你可以按照順序從**章讀到第十章，也可以跳到不同的章節，尋找適合你目前困境的解決辦法。作為遠程團隊的領導者，本書所有章節的內容融合起來就是你生存和發展之所需—也是所有領導者從現在開始要慎之又慎，深思熟慮的事。
遠程工作法 作者簡介
戴維·布爾庫什（David Burkus），暢銷書作家、屢獲殊榮的播客主持人及管理學教授，擁有俄克拉何馬大學組織心理學碩士學位和瑞金大學戰略領導力博士學位。2015年他被評為“全球40歲以下激勵人心的40位教授”之一（Top 40 under 40 Professors Who Inspire），并被Thinkers50評為“全球具影響力的50大管理思想家”之一。戴維·布爾庫什著有四本關于商業和領導力的暢銷書。他的書贏得了多個獎項，并被翻譯成幾十種語言。其關于領導力和團隊合作的見解在《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《今日美國》、英國《金融時報》、美國有線電視新聞網、美國國家公共電臺、英國廣播公司等都有報道。
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