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大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 版權信息
- ISBN：9787500167587
- 條形碼：9787500167587 ; 978-7-5001-6758-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 本書特色
這本書是關于世界上ZUI成功的食品零售商之一：**本深刻闡述奧樂齊管理經驗的書，詳細描述和解釋了管理體系和關鍵成功因素。奧樂齊（ALDI）開創了“硬折扣”這種如今舉世聞名的零售模式。卡爾與西奧·阿爾布萊希特兄弟建立的ALDI，其門店每天銷售僅僅銷售品類非常有限的日常消費品，質優價廉。他們只關注經營管理中的ZUI基本的要素，用ZUI簡約管理的零售管理方式運營管理企業。 本書自1998年首次出版以來，在暢銷書排行榜中一直名列前茅，陸續被翻譯成英文、韓語、葡萄牙語、荷蘭語等版本，銷售超過十萬冊。作者從親身的實踐和管理經驗出發，向讀者揭示了ALDI公司的企業概況、企業文化、組織和領導方法、商業原則以及ALDI公司發展過程中的重要事件和應對方法。本書對于企業管理、競爭策略和企業發展的真實歷程對進行了較為系統性的論述和剖析。本書深入探討了“ALDI系統” 是如何獲得巨大成功的。 ALDI 目前是全球Z大的零售商之一，在將近20個國家和地區擁有10000多家門店。營銷方案管理公司揚·羅必凱曾經形容ALDI是德國Z著名的品牌，甚至比可口可樂和梅賽德斯還要知名。
大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 內容簡介
奧樂齊（ALDI）是優選優選的零售商之一，在將近20個國家和地區擁有10 000多家門店。本書深刻闡述了ALDI的管理經驗，詳細描述和解釋了管理體系和關鍵成功因素：ALDI 開創了“硬折扣”這種如今舉世聞名的零售模式。作者從親身的實踐和管理經驗出發，向讀者揭示了ALDI公司的企業概況、企業文化、組織和領導方法、商業原則以及ALDI公司發展過程中的重要事件和應對方法。本書對于企業管理、競爭策略和企業發展的真實歷程進行了較為系統性的論述和剖析，并深入探討了“ALDI 系統”是如何獲得巨大成功的。
大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 目錄
第1部分 ALDI
ALDI是如何發家的
少勝于多
像阿爾伯特·愛因斯坦一樣，在黑暗中摸索前進
保密原則
發展歷史與高速增長
明確的組織架構
公司架構
在德國的財務增長
消費者和商業雜志都給予好評
與競爭對手
增長會止步不前嗎
與世界頂級零售商——沃爾瑪
與通用電氣
與眾不同，所以成功
海外業務獲得重大成功
硬折扣模式席卷全球
系統比團隊更重要
第2部分 企業文化
“真正重要的東西，肉眼根本看不見”
不成文的原則
榜樣推動文化建設
將極簡主義視作基本原則
將節儉作為指導原則
公司文化與內部晉升
既沒有八卦，也沒有丑聞
悶聲發大財
“致以誠摯的問候”
不操縱數據，不耍花招
公平對待供應商
顧客完全可以心安理得
保持簡單絕非易事
挖掘顧客需求的捷徑
提供*佳基本服務
誠信經營
不折不扣的質量和產品范圍政策
處理退貨
高度關注細節：每天進步一點點
西奧·阿爾布萊希特親自設計門店內飾
從奧林匹斯山到門店
僅僅關注細節或者規則
盡管受到各種誘惑，始終堅持嚴守規則
“由懷疑驅動的管理”
注重行動，而非永無休止的分析
簡單的藝術
多問幾個“為什么”
在品類方面嚴格自我約束
成本核算是錯誤根源
害怕犯錯
ALDI企業文化有何特色
ALDI企業文化小結
第3部分 組織與領導
良好的組織架構彌補了領導力的不足
領導和組織決定成功
只有*少的溝通
擁有*佳組織的德國公司
ALDI區域公司的組織架構
總經理會議：權威在逐步上升
良好的領導和組織的構成基礎
制定明確的目標以避免沖突
從不發表使命宣言
比起德國特格曼，ALDI與豐田更為相似
持續改善
不斷試錯
“三店測試”
努力工作、滿懷激情
ALDI的補貨系統：賣掉了，才補貨
分權與授權
自主性減少復雜性
ABB與ALDI：分權與成功的典范
授權與管控
授權意味著權力分享
哈茨堡模型
負責任的領導和負責任的行動
監督并控制結果
對總經理工作進行評審
用一線實際工作代替理論性管理工作
少點知識，不用數據，再加一點無知，才能產生創造力
直接產品盈利法（DPP）
關注重點
統計數據與內部競爭：ALDI 內部標桿管理
要大數據，還是要獨立思考
年度預算是至關重要還是徒勞無功
關于具體案例的決定
管理委員會
創始人的權限
ALDI 組織的鮮明特點
ALDI 組織和領導的特點小結
第4部分 商業原則
ALDI制定銷售政策的原則
隨時隨地保持低價
價格大戰
總是把質量放在首位：自有品牌
咖啡中的頭牌
消費者關注產品質量
嚴格的質量控制
600個SKU成就一家公司
牙膏哲學
適可而止
成功不是由采購部門而是由商業模式決定的
有效顧客響應
品類管理
廣告就是為了通報客戶
來自ALDI傳單的廣告信息
與供應商打交道：始終如一、保持公平
改進談判，更加成功
只有成本優勢才能形成價格優勢
世界上*快的收銀員
防止失竊
門店內飾與商品陳列
物流
維修工工作表
員工績效與生產率
ALDI門店的經營原則
ALDI的經營原則小結
第5部分 推陳出新、尋求變革
首次虧損
拓寬品類意味著什么
狂歡熱賣：非食品和食品促銷
品類有限原則
混搭銷售
70份報紙和雜志
促銷與品牌
廣告費用大幅增加
公共關系和營銷活動
企業文化的變革——對無關痛癢的話題評頭論足
從卓越走向平庸
參考文獻
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大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 節選
譯者序 龐小偉（阿迪） 天使灣創投tisiwi.com董事長 聯商網linkshop.com董事長 2021年3月 在聯商網創辦期間，我深入研究世界各地的零售巨頭，其中德國ALDI對我影響*大。我從2002年開始研究ALDI，努力收集它們的相關材料，還與本書作者迪特爾·布蘭德斯建立了聯系。 ALDI是一家德國的連鎖超市零售商，主營業態是硬折扣店，創始人是兩兄弟。ALDI的門店非常小，通常是幾百平方米，單品數量非常有限，從早期的幾百個到現在的大約1 800個。相比之下，沃爾瑪推崇一站式購物，單品可能超過15萬個。 2009年度福布斯全球富豪榜上，排名**的比爾·蓋茨個人財富達400億美元，而ALDI兩兄弟都位居前十，且兩兄弟財富合計超過了比爾·蓋茨。盡管憑借小小門店創造出了驚人財富，ALDI卻非常低調。公司嚴格規定，無論*高層還是*底層，公司禁止任何人接受媒體采訪。所以，如果你去網上搜索兩兄弟的照片，結果一定屈指可數。《福布斯》雜志當年想要偷偷給他們拍照，派記者在德國待了兩個月，*終一無所獲。 ALDI模式獨具一格，讓我體會到了企業經營管理的真正本質，甚至對我的人生也產生了巨大影響。 一、物美價廉 整個商業的本質價值就是物美價廉。物美是指質地優良，價廉就是價格便宜。兩者統一起來就是商品價值，而價值公式的分子是質量，分母是價格。如果質量越好、價格越低，性價比就越高，這幾乎是所有人都認同的樸素常識。 零售商常常忘記分子，即質量的定義，而只關注價格。我們熱衷于價格競爭，特別在自有品牌經營過程中，不經意間就會放棄這個至關重要的原則——質量原則。自有品牌只關心價格，價格便宜就是王道，為了價格忽視質量其實大錯特錯! 首先要有好的質量，在這個前提下，才能追求價格。ALDI就是這么做的，ALDI旗下500個單品的質量，與德國市場的品牌產品不相上下，甚至更優。德國市場商品質量檢驗非常嚴格，第三方獨立的質量檢測表明ALDI的商品比品牌產品甚至只會好不會差。在一流質量的基礎上，他們竭盡全力降低價格。數十年來ALDI一直堅持這樣的經營原則，無人能敵。沃爾瑪曾經進入德國，后來不得不退出，就是因為競爭不過ALDI。 物美價廉之中低價是撒手锏。商品的市場零售價由四部分構成：進貨成本、運營成本 （ 包括薪資、店租等）、上繳稅收以及股東分紅。為了尋求真正的低價，ALDI努力降低這四種成本，這似乎背離了傳統的商業思維邏輯。MBA課程告訴了我們太多的商業邏輯和方法，但ALDI幾乎對這些都持相反意見。 首先，降低進貨成本。 ALDI所經營的商品90%以上都是自有品牌，很少經營其他品牌。ALDI在全球范圍尋找生產商，按照一流品質標準進行貼牌生產。ALDI認為，進價1元的飲料，真正的生產成本可能只有2毛，多余的成本往往來自其他環節：電視臺拿走2毛廣告費，明星代言拿走1毛，公司高管坐飛機頭等艙、住五星級酒店，還有形形色色的市場活動等產生的費用，*終都會加到飲料的進價上。ALDI認為這很不合理，顧客不應該為廣告費買單，不應該為代言人買單。顧客希望購買“裸體”產品，即產品本身，不附加品牌溢價等其他任何費用。所以ALDI商品的進價先天就低于其他零售商。 其次，降低運營成本。 MBA課程告訴我們，對零售商來說*重要的是選址，位置是*重要的。ALDI卻反其道而行之，認為高租金是不合理的，因為這*后都會被加到商品的售價里。所以，ALDI選擇偏僻的地方，使租金降低。ALDI的門面裝修也非常樸素，同樣也能夠降低成本。 在信息技術方面，ALDI早期甚至不采用POS 機，認為這樣會增加成本。所以ALDI收銀員需要記住所有商品的價格。后來經過效率測算，才增加了POS系統。ALDI認為貨架也會增加成本，而喜歡直接用箱子堆放產品，紙箱包裝容納商品的一半，半截商品露在外面，不用花費人工去切割箱子、整理貨架，這樣成本更低。 在物流供應方面，ALDI偏好上門自提，從生產廠商那里直接運貨，并定期打磨運貨車輛的輪胎，這樣可以跑更遠的路。他們甚至調整擋風玻璃的傾斜角度以減少風阻降低油耗。 ALDI還拒絕市場推廣，不投廣告，從而減少成本。ALDI創始人從不接受采訪，他們認為與其對外夸夸其談數小時，不如去門店理貨，前者顯然浪費時間、增加成本。 ALDI實行無理由退貨。ALDI認為如果與客戶糾纏，就需要客服和律師，進而產生成本，而這些成本都會被增加到商品售價之中。ALDI門店不提供電話咨詢服務，安裝電話、接聽電話都會產生成本。消費者覺得商品有問題可以直接拿到門店來退貨。 相比其他零售商，ALDI門店人員配置數可能只有通常的一半。其員工效率非常高，薪水是同行的1.5倍，ALDI愿意付出比同行更高的薪水。 *后，減少稅負和分紅。ALDI通過縮小經營單元、平行持股等措施來降低稅負。減少股東分紅，這不僅涉及商業問題，還涉及創始人的價值觀。“二戰”之后兄弟倆接手了父母留下的一個小賣部，逐漸將其發展壯大。他們秉承德國人嚴謹執著的精神。ALDI所有的關注點就是把物美價廉的原則發揮到極致。他們偏執地認為所做的一切都要為客戶著想，不但將這一點付諸行動，而且從“二戰”后到現在一直持之以恒。ALDI憑借始終如一的商品高性價比，不僅受到德國消費者喜愛，后來還擴張到了歐洲其他國家，現在又擴張到了美國、澳大利亞等世界各地，非常有競爭力。 二、上帝的方式 創始人是以近乎“上帝的方式”在運營管理ALDI。上帝是怎么管理這個世界，管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等世間萬物的呢?我認為上帝只做了兩件事：一是提供了一個環境，有春夏秋冬，有風雨雷電，有高山流水，通過環境變化讓適者生存。 二是提供了競爭，生物之間有競爭，就會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優勝劣汰。除了上述兩件事之外就是無為而治，上帝從來不用管單一個體到底是去做老師還是從事風險投資，是生活在杭州還是倫敦，開什么車，穿什么衣服，理什么發型，都不去管。 ALDI的方法就是基于環境和競爭的無為而治。一般情況下，企業每年都要花很多時間做年度規劃，而ALDI從來不做。ALDI會將某一項經營指標統計排列出來，大家比拼這個指標，這相當于沒有時間刻度的競爭，不是說達到及格線就可以停止不前，因為優勝劣汰，及格線一直在上升。自然界也是這樣，迭代進步是持續不斷的。所以，ALDI這樣的無為而治，反倒推動了持續的進步，因為做得不好的人隨時都可能被淘汰。 一個好的管理者就是要授權、授權再授權，監督、監督再監督。授權到*后就是無為而治，但是一定要有監督，監督其實是創建一種氛圍、一種競爭機制：表現好的留下來，表現差的淘汰掉。ALDI對競爭的推崇，甚至到了股東層面——ALDI在管理上一分為二，南北ALDI由兄弟倆各管一塊，相互比較經營效率和業績成果。 三、何為企業 降低零售價格的*后一個方面是降低股東分紅。股東作為經營者，為了降低商品售價，寧愿把自己的分紅砍掉一半，這只會讓競爭對手感到絕望。絕大多數商人絞盡腦汁想著省錢，只是為了自己多賺錢，去過奢侈的生活。ALDI是真正為了給顧客省錢，將毛利定得很低（一般不超過15%），而且一旦發現進價下降，便立即下調售價。這種定價策略非常苛刻，相當于大幅減少了自己的分紅。兄弟倆本來追求的就是清教徒式苦行禁欲的生活。 省到*后就是省自己。這不僅是商業問題，而且關乎價值觀和人生哲學。本身不追求名利，但*后市場競爭力越來越強，這反而給他們帶來了更多的財富。 資本主義從原始到現代，重要的推動力量之一就是清教的影響，這些清教徒會在經營企業時表現出苦行禁欲的操行。上天將財富托付于我，而我終讓財富回歸大眾，絕不追求花天酒地、白白耗費錢財。 所以，ALDI給予了我們*大的啟發：那些在競爭中得以生存發展的成功企業，都有著非常樸素的價值觀，這會產生內在的持續力量驅動他們不斷奮斗，而不僅僅是拼命賺錢、拼命消費。 ALDI不上市，且從不計劃上市。盡管上市以后個人財富可以倍增，但ALDI認為隨之而來的無休無止的會計費用、法律費用、公告費用等都會增加成本。 反過來說，*終商品售價能不能降低，與公司股東是否愿意為顧客犧牲自身利益息息相關。如果擁有這樣的股東與創業者，企業的市場競爭力一定能夠出類拔萃。 不少創業者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，創業者需要判斷風險投資方是不是好股東。風險投資追求回報，過高的股東回報一定會提高商品的售價。不好的股東會使售價上漲，進而影響企業的競爭力。所以長遠而言，引入貪婪的風險投資不僅無助于企業競爭力的建立，可能還會適得其反。 真正擁有強大競爭力的企業，從采購、運營到創業者都堅持服務用戶、回饋大眾的經理理念，必將成為一流企業。 ALDI的文化是其核心競爭力，ALDI所有的關注點都在于*優的質量、*低的價格。企業文化與樸素真理絕對不能背道而馳。顧客光顧門店，就是為了購買優質低價的商品，企業文化也應該為之服務。ALDI沒有標語式的企業文化，一切圍繞“首先確保物美，其次盡量價廉”。只要自然光線充足，兩位創始人進屋的**件事就是關燈，其節省程度可見一斑。 四、關于此書翻譯 由于ALDI拒絕傳播的傳統，這本書幾乎是全球深入討論ALDI模式和方法的唯一書籍，作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。翻譯此書是我一直以來的心愿，希望通過此書能夠將ALDI樸素的經營觀介紹給讀者。互聯網的發展正在印證這種經營觀的生命力。我從事風險投資，也渴望中國涌現出越來越多秉持這種經營觀的創業者。雖然ALDI在兩位創始人去世之后發生了很多變化，似乎正在逐漸偏離原有的成功之道。然而我不僅僅是在介紹一家零售企業，而是通過ALDI這家企業傳達這種極致、簡單、樸素的經營觀，這種觀念不僅適用于零售業，而且適用于很多其他行業。 非常感謝楊小華先生、鄧穎燕女士加入翻譯小組，他們付出了很多時間和心血；感謝王蓁先生在版權、出版方面的大力支持；感謝應豪先生百忙中的試讀和指正；感謝同事虢三三給予的專業設計支持；感謝聯商網同仁的通力合作。 由于能力所限，翻譯一定存在很多疏漏，請讀者務必反饋給我們，以便再版時做出修正。如果你對ALDI經營觀感興趣，歡迎聯系討論，加入我們的讀者群。聯系方式pxw@tisiwi.com。
大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 作者簡介
迪特爾.布蘭德斯（Dieter Brandes），德國漢堡大學經濟學碩士，曾任ALDI北方公司董事總經理兼監事，常務董事，擔任ALDI管理委員會成員10年。迪特爾.布蘭德斯后來成為許多希望學習ALDI最佳實踐的公司的顧問。 尼爾斯.布蘭德斯（Nils Brandes），尼爾斯和他的父親迪特爾.布蘭德斯共同創立了咨詢公司Institut für Einfachheit（Institute of Simplicity），為想要了解如何管理公司的客戶提供咨詢。
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